Care imprenditrici, Leonardo Muraro

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3 Care imprenditrici, i dati parlano chiaro: siete sempre più numerose, anche nella nostra Provincia. E i sistemi economico e sociale del nostro territorio ne stanno risentendo positivamente. Uno, perchè la nascita di nuove imprese è sempre sintomatica di un costante fermento economico; due, perchè socialmente siete donne che ce l hanno fatta e che testimoniano i progressi attuati negli anni in materia di pari opportunità. Intraprendere il cammino dell imprenditorialità è un po come compiere un viaggio tanto entusiasmante quanto lungo e faticoso. Ma questo non è un buon motivo per arrendervi e rinunciare a vivere questa esperienza. Io credo che per placare gli ovvi timori una soluzione ci sia: prendere una capiente valigia e prepararla con cura, così non sarete e non vi sentirete mai impreparate. Infatti, a differenza di altri, questo viaggio non può essere improvvisato, ma richiede, e mi avvalgo di un espressione letteraria per rendere l idea, un equilibrato e ben dosato connubio di sentimento e ragione: da un lato aspirazioni, desideri, ambizione, motivazione, ma dall altro anche capacità, conoscenze e competenze. Questo opuscolo, che nasce ed esce in occasione dell anno europeo dedicato alle Pari Opportunità, vi permetterà, o almeno questa è la mia speranza, di selezionare accuratamente e quindi di accu- mulare tutti gli elementi necessari per preparare il vostro bagaglio e vi guiderà poi nella sua razionale e scrupolosa preparazione. Alla fine la valigia risulterà un po pesante e sarà di giorno in giorno sempre meno leggera perchè durante il viaggio nuove esperienze e conoscenze la arricchiranno. Ma se inizierete questa avventura con il giusto spirito non vi accorgerete della fatica e sarete ripagate da successi e soddisfazioni. Concludo con una precisazione: anche se probabilmente ancora non lo siete, ho scelto comunque di esordire rivolgendomi a voi con l appellativo di imprenditrici. Non è un caso. Desidero sia di buon auspicio per tutte coloro che hanno scelto di iniziare la lettura di questo libretto perchè, in qualche modo, aspirano a diventarlo. Credo sia il sogno di molte di voi e, come tale, l augurio è che possa realizzarsi. Leonardo Muraro Presidente della Provincia di Treviso

4 Gli anni Ottanta hanno apportato notevoli modifiche nella partecipazione femminile al mercato del lavoro. Molti fattori contingenti, tra i quali, in primis, il processo di terziarizzazione, una più considerevole diffusione dell istruzione e una maggiore possibilità di coniugare l impegno familiare con quello lavorativo (grazie all aumento delle strutture per l infanzia e all evoluzione della famiglia in senso simmetrico e a doppia carriera), hanno permesso un allargamento dei tassi femminili di attività. Nel tempo la presenza delle donne in ambito lavorativo non solo è diventata più visibile, ma ha anche permesso lo sviluppo e la diffusione di nuove forme operative. La crescente femminilizzazione del lavoro, infatti, ha contribuito all emergere tra le donne del cosiddetto fenomeno dell auto-imprenditorialità, che ha visto il proliferare di imprese a conduzione e gestione prettamente, o esclusivamente, femminile. Le donne, forti di una nuova consapevolezza circa le proprie potenzialità e risorse, decidono sempre più spesso di impiegare se stesse in attività autonome, assumendosene il rischio e le responsabilità derivanti. Il panorama sembra confortante, soprattutto nel campo della piccola impresa, ma, di fatto, l accesso al mondo dell imprenditorialità non è sempre agevole e, dal punto di vista burocratico, lineare. L entusiasmo e la determinazione delle donne che desiderano diventare imprenditrici sono elementi essenziali, ma non in sé e per sé sufficienti per affrontare ed intraprendere l esperienza del lavoro autonomo: la buona volontà necessita di progetti concreti e razionali in cui essere immessa, pena la sua relegazione su un piano puramente ideale. Inoltre, anche laddove esistano progetti d impresa ben redatti e reali competenze acquisite attraverso l esperienza diretta o un adeguata formazione specifica, le donne possono scontrarsi con una carenza di strumenti e servizi in grado di guidarle e sostenerle efficacemente nel cammino verso l imprenditorialità. Per questi motivi, oggi più che in passato enti e istituzioni preposti allo sviluppo e all implementa- 4

5 Introduzione zione delle attività produttive, a livello locale o nazionale, si stanno adoperando per creare centri informativi e di supporto che forniscano alle donne indicazioni puntuali circa le modalità di realizzazione del proprio sogno imprenditoriale e che, in un momento successivo, le aiutino ad affrontare le criticità connaturate alla fase di avvio dell impresa (burocrazia pesante, difficoltà di accesso al credito, pregiudizi ancora diffusi). A questo proposito, l Ente Provincia di Treviso ha dato il suo contributo attivando lo Sportello Impresa Donna, appositamente costituito per favorire la nascita di attività solide e con reali possibilità di sviluppo, e persegue la realizzazione di questo suo obiettivo fondante e primario anche attraverso questo opuscolo informativo, nato con l intento di far conoscere alle aspiranti imprenditrici le regole di base e i passaggi obbligati per fondare e guidare una propria impresa e con l ulteriore scopo di aiutarle ad orientarsi in uno scenario economico sempre più dinamico e competitivo. La cultura è complessivamente cambiata: oggi più che mai le donne vogliono mettersi in gioco e, di conseguenza, è necessario che vengano create condizioni, nel sistema produttivo, in quello sociale e, non ultimo, in quello bancario, che permettano loro di conseguire il successo sperato nel mercato dell economia. Da parte nostra questo è solo un timido inizio, un piccolo punto di partenza dal quale è però possibile raggiungere grandi mete. N.B. Pensato e realizzato per le donne che intendono vestire i panni dell imprenditrice, non escludo però che il presente opuscolo possa rappresentare, anzi, essere a tutti gli effetti, un utile guida, nonché un valido strumento di approfondimento, anche per tutti quei maschietti che desiderano avviare un attività imprenditoriale. Quindi, da parte nostra, nessuna discriminazione di genere! Michele Noal Assessore alle Attività Produttive 5

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7 L aspirante imprenditrice Test L idea imprenditoriale Test L analisi del mercato e del prodotto Il business plan La forma giuridica I finanziamenti e le agevolazioni I rapporti con le banche I settori e le attività L ipotesi franchising Promuovere la propia azienda La formazione professionale La qualità e le certificazioni Informazioni utili Glossario

8 L aspirante imprenditrice 8

9 Obiettivo imprenditrice Il sogno di una vita che tieni chiuso in un cassetto da anni. La volontà di dare una svolta alla tua vita professionale. La ricerca di un indipendenza economica e di un miglioramento del tuo reddito. Il convincimento derivante dalle esperienze positive già vissute da amiche o conoscenti. La necessità di avere un lavoro. La fedeltà alle tradizioni familiari. Il desiderio di seguire semplicemente il tuo istinto. Alla base della tua scelta di avviare un impresa ci possono essere molteplici ragioni, ma la tua aspirazione è condivisibile da un sempre maggior numero di donne: diventare, per l appunto, imprenditrice. Cosa voglio fare Oltre alla motivazione, per svolgere questo particolare tipo di attività ti occorrono particolari requisiti di carattere e personalità, come la fiducia in te stessa, la determinazione, la propensione al rischio, la creatività, la passione, l energia necessaria per perseguire gli obiettivi che ti sei prefissata, la disponibilità a dedicare al tuo lavoro tutto il tempo necessario, doti che non possono essere date da qualcuno o insegnate in uno specifico corso di studi. Infatti, i tratti di personalità costituiscono il nocciolo duro, la parte più profonda del tuo Io e, in quanto tali, sono difficilmente plasmabili e sviluppabili. Dunque, prima di confrontarti con la realtà, è importante un analisi interiore delle tue attitudini, è fondamentale tu riesca ad ascoltarti per cercare di conoscerti meglio e scoprire se hai le qualità indispensabili per poterti mettere alla guida di un impresa. Cosa so fare Dopo aver chiarito desideri, interessi e motivazioni, è necessario proseguire con l individuazione delle tue capacità, in poche parole, al cosa voglio fare va aggiunto il cosa so fare. La somma di queste due variabili farà emergere i tuoi punti di forza, ovvero le tue risorse, ma una corretta valutazione di te stessa, deve anche tener conto di quelli che sono i tuoi limiti e le tue debolezze. Passare in rassegna i punti critici ti aiuterà, infatti, a comprendere cosa potrà essere migliorato e affinato mediante percorsi for- L aspirante imprenditrice 9

10 mativi e di addestramento della tua persona. Le competenze Accanto a qualità intrinseche, per avviare un impresa con buone basi ti occorrono anche competenze tecniche professionali e gestionali di tipo commerciale, amministrativo, contabile e finanziario. Contrariamente a quanto avviene nel caso dei tratti di personalità, il saper fare può essere insegnato, tecniche e conoscenze specifiche possono essere trasmesse, o eventualmente solo aggiornate, attraverso l informazione e la formazione continue. Questo aspetto verrà chiarito e trattato in maniera più esaustiva nel capitolo specificamente dedicato al tema della formazione. TEST 1 - Valutare se stessa In questa prima fase, ti può essere d aiuto utilizzare il test di auto-valutazione proposto qui di seguito per approfondire la conoscenza delle tue motivazioni, attitudini, capacità e competenze. L auto-diagnosi è propedeutica alla messa a punto della tua idea imprenditoriale. 1. Sei una persona che ha iniziativa? a Faccio le cose di mia iniziativa. Non ho bisogno di qualcuno che mi dica cosa fare. b Una volta che qualcuno mi dice cosa fare, mi convinco facilmente che sia la cosa più giusta da fare. c Aspetto il momento giusto. Non amo mettermi in evidenza finche non sono costretta. 2. Ti piace stare con la gente? a Amo la gente, è facile che vada d accordo con le persone che incontro. b Ho una ristretta cerchia di amici. Non ho bisogno di nessun altro. c Preferisco fare le cose da sola. d La maggior parte della gente mi irrita. e Mi trovo sempre in difficoltà con gli estranei. 10

11 3. Sei capace di guidare e motivare gli altri? a Sono capace di coinvolgere tutte le persone che voglio, quando mi prefiggo qualcosa. b Sono molto brava a dirigere, quando ho le idee chiare sul da farsi. L aspirante imprenditrice c Aspetto sempre che qualcuno si muova, poi probabilmente lo seguirò. 4. Sei capace di assumerti responsabilità? a Tendo a prendermele anche se non mi è richiesto. b So di potermele prendere, ma preferisco che sia qualcun altro a farlo. c C è sempre qualcuno desideroso di farlo ed in attesa di dimostrarlo. Io lo lascio fare. d Mai da volontaria. Questo è il mio motto. e Mi fa paura solo a pensarci. 5. Sei una buona organizzatrice? a Mi piace avere un progetto su cui lavorare. Mi capita spesso che altri mi lascino organizzare le cose. b Quando posso pianificare sono in grado di gestire, ma quando sorge un problema inatteso entro in crisi e mi paralizzo. c In genere organizzo attentamente tutte le cose. Se qualcosa non va, prendo le cose come vengono. 6. Sei una buona lavoratrice? a So che cosa significa lavorare per lunghe ore. Sono disposta a lavorare duramente per ottenere ciò che desidero. b Lavoro duramente per un tempo limitato, quando ne ho abbastanza smetto. c Non ritengo che lavorare duramente sia importante. Vedi quanta gente prende la vita più facilmente! 11

12 7. Sai prendere decisioni? a Spesso prendo decisioni rapidamente. Di solito ho buoni riscontri b Sì, se ho tempo di pensarci. Spesso, riflettendoci, penso che avrei potuto fare in un altro modo. c Preferisco lasciar decidere gli altri. 8. Sei capace di delegare? a Una volta che ho le idee chiare su una questione, non ho alcuna difficoltà a coinvolgere altri nelle cose da fare. b Solo se ho stima di una persona gli affido volentieri compiti, specie se delicati. c Mi fido solo di me stessa. 9. Sei credibile? a Non dico cose di cui non conosco più che bene il significato. b Generalmente cerco di essere onesta ma, quando le cose si complicano, tendo a dimostrare piena padronanza. c Per raggiungere un obiettivo sono anche disponibile a bleffare. 10. Sei in grado di mantenere un impegno? a Quando decido di fare qualcosa, niente mi ferma. b Di solito completo quello che avvio, specie se l attività è promettente. c Se le cose non vanno bene, subito perdo interesse e faccio qualcos altro. 11. Hai le energie fisiche necessarie? a Posso andare avanti dall alba al tramonto senza problemi. b Ho abbastanza energie per fare quello che mi piace. c Manifesto più energia di quella che realmente posseggo. 12. Hai senso della realtà? a So bene che quello che voglio fare non dipende tutto da me. b Se si lavora bene anche gli ostacoli più grossi possono essere superati. c Tutto si può fare, basta volerlo. 12

13 13. Sei una che realizza? a Quando penso ad una cosa penso anche ai mezzi per realizzarla. b Non sempre riesco a rendermi conto di tutto quello che mi serve per realizzare quello che voglio. c Mi piace più l idea che la sua realizzazione. L aspirante imprenditrice 14. Hai il senso del tempo? a Ogni cosa deve avere un suo tempo assegnato. b Non mi dò mai una scadenza. c Sono impaziente nel perseguire quello che voglio. 15. Dai giusto valore al denaro? a Valuto sempre le mie possibilità in relazione alle risorse finanziarie di cui dispongo. b Se una cosa mi piace non bado troppo né a spese né a guadagni. c L ultima cosa a cui penso è il denaro. 16. Hai un equilibrio nel definire e organizzare i vari aspetti della tua vita? a Cerco di organizzare le cose con le collaborazioni necessarie per non mortificarne nessun aspetto. b Mi destreggio, ma spesso devo rinunciare a qualcosa. c Rincorro tutto girando come una trottola. Le domande, oltre ad essere un momento di riflessione su se stessi, possono anche essere considerate come prova per verificare l attitudine a fare impresa. Se la maggioranza delle risposte è a esistono buone probabilità di successo dell attività che si vuol realizzare; in tutti gli altri casi, forse è bene riflettere ancora un po ed usare ogni forma possibile per andare alla ricerca di partners giusti, oltre a riflettere su cosa devo modificare di me per rafforzare i punti di debolezza. 13

14 TEST 2 - Analisi dei rischi e delle opportunità Il secondo test che si propone riguarda l analisi dei rischi e delle opportunità con cui si dovrà misurare la nuova imprenditrice. Fare un esame di quello che può essere considerato un rischio o un opportunità può essere utile per indagare sugli aspetti di carattere personale, professionale, finanziario e familiare che influenzano la scelta di fare impresa. Procedere all analisi di quello che può rappresentare un rischio o un opportunità. Personale Opportunità Rischi investimento energie impegno temporale garanzie-fidejussioni ansia/sbalzi d umore salute fisica eccessivo coinvolgimento realizzazione e affermazione di sé autonomia Professionale miglior background tecnico esperienza di settore acquisizione di competenze manageriali crescita della rete di relazioni perdita di credibilità Finanziario investimento di somme di denaro risparmio nel tempo copertura costi di vita possibilità di profitti possibilità di perdite confusione fra finanze personali e aziendali 14

15 Familiare Opportunità Rischi riduzione del tempo dedicato alla famiglia disponibilità psicologica eventuale lavoro insieme miglioramento del tenore di vita complessivo gelosie/rivalità con il patner L aspirante imprenditrice Ipotizzare, a questo punto, di adottare tutta una serie di interventi finalizzati, da un lato, a contenere i rischi entro dimensioni possibili e, dall altro, ad aumentare le probabilità di successo delle opportunità che si ipotizzano. Se alla fine dell analisi prevale il senso di preoccupazione, è forse il caso di desistere, almeno per il momento, dall idea di fare impresa e cercare di rafforzare la fiducia in se stesse e l apprezzamento per le proprie risorse. Le domande dei test sono tratte da: Costanza Fanelli e Mariapia Ponticelli, Signora impresa, Edizioni Franco Angeli Per saperne di più: Osservatorio per l imprenditoria femminile 15

16 16 L idea imprenditoriale

17 Una buona idea Una volta che hai precisato le tue attitudini e propensioni personali, è giunto il momento di muovere i veri primi passi nel mondo dell imprenditoria e di iniziare a concretizzare la tua aspirazione: per avviare un impresa vincente è essenziale tu abbia o riesca a formulare una buona idea. È possibile disporre già in partenza di idee precise sull attività da intraprendere, ma la nuova impresa può anche nascere da un intuizione. Spunti possono essere la scoperta di una nuova tecnologia, l espansione della domanda di un prodotto o di un servizio, la modificazione dei gusti e delle propensioni d acquisto dei consumatori, il successo di altre imprese, l individuazione di un bisogno o di una carenza del mercato. Fonti di suggerimenti sono l ambiente di lavoro e il confronto con i colleghi ed i clienti, l osservazione dell ambiente circostante e la lettura di libri, riviste o giornali, gli hobby e gli interessi o le abilità acquisite. Conoscere il cliente Ricorda che, in ogni caso, il requisito fondamentale di ogni business idea è la sua realizzabilità. Prima di pensare di vendere un prodotto o di offrire un servizio, ti occorre sapere cosa desidera il cliente e partire dai suoi bisogni. È quindi di fondamentale importanza chiedersi cosa vendere o offrire e, al contempo, a chi vendere o offrire in modo da conformarsi alle esigenze del cliente e non produrre o proporre un qualsiasi prodotto, sebbene di qualità, e poi cercare di propinarlo al consumatore. Per pre-testare la validità dell idea, potresti sottoporla agli amici, ai colleghi, a qualche operatore del settore o persona esperta, in modo da capire se tendenzialmente otterrebbe una risposta favorevole dal mercato e fare tesoro degli eventuali consigli e suggerimenti. Valutare il rischio Un altra cosa da fare per verificare se la tua idea sia realizzabile, è quella di misurarne il rischio. Il pericolo che qualcosa vada storto è connaturato all idea stessa del lavoro autonomo e anche se il rischio non lo si può eliminare, è possibile tuttavia contenerlo. Compiere un primo studio di fattibilità ti consente, quindi, di valutare i punti di forza e di debolezza dell idea d impresa L idea imprenditoriale 17

18 e di stimare il grado di rischio complessivo. La maturazione dell idea imprenditoriale, infatti, non può essere disgiunta dalla valutazione dei problemi legati alla sua concreta realizzazione. Dopo aver individuato i fattori soggettivi, ovvero le caratteristiche personali quali motivazioni, attitudini, capacità e competenze, che ti servono per misurare l inclinazione a metterti in proprio, in questa fase ti viene richiesto di prendere in considerazione quei fattori che influiscono oggettivamente sull avvio e sul successo dell impresa, ad esempio l andamento del mercato, l ampiezza e le caratteristiche del settore di riferimento, la configurazione della concorrenza e la localizzazione dell iniziativa. Dunque, una prima analisi di fattibilità permette di apportare alla tua idea iniziale tutte le correzioni e le migliorie necessarie per avviare un attività che sia già nei suoi presupposti sana e valida. Muoversi nel labirinto della burocrazia A questo punto del percorso, esiste un ulteriore ostacolo da superare, la burocrazia. Non è sempre facile per le aspiranti imprenditrici come te, soprattutto se inesperte e alla prima esperienza, destreggiarsi con le procedure amministrative e i loro continui cambiamenti. In linea di massima, è indispensabile trovare le informazioni giuste: sulle autorizzazioni da richiedere per ogni singola attività (atti, autorizzatori, licenze, denunce, visti, nullaosta, concessioni, prese d atto, ecc.); sull iter procedurale da seguire (ad esempio alcune autorizzazioni devono essere chieste prima di iniziare l attività, altre dopo); sui formulari e la modulistica da riempire per ottenere l autorizzazione o inoltrare la denuncia; sugli enti a cui presentare la domanda (Camera di Commercio, Comune, Regione, Ministeri, ASL, ecc.). Informarsi su questi aspetti prima ancora di far partire il progetto, ti permette di valutare in termini di tempo e di denaro quanto costa l avviamento della tua attività e di riflettere sull opportunità a proseguire o meno nella realizzazione della tua idea. 18

19 QUESTIONARIO ORIENTATIVO Valutare l idea d impresa La fase preliminare di studio richiede tempi abbastanza lunghi necessari a validare la bontà dell iniziativa che si sta per intraprendere: si parla L idea imprenditoriale in genere di un periodo compreso tra sei mesi ed un anno. Oltre al periodo di riflessione sulla propria attitudine ad essere imprenditrice e l impegno e il lavoro che ciò comporta, è importante anche una lunga ed approfondita indagine sulla fattibilità, in senso economico, dell idea. 1. Da dove è nata l idea? (Bisogna evitare l errore di mettere in piedi un impresa solo perché esistono finanziamenti al riguardo: avrebbe una durata brevissima!) Da qualcosa che sai fare Da un bisogno del mercato che hai intuito Da un opportunità che ti si è presentata Altro 2. Lo stato dell arte Quali contenuti e quali prassi hai già attivato per individuare la tua idea? Quali caratteristiche deve avere la tua idea realizzata? 3. Che cosa realizzerai? (Prova a descrivere l oggetto della tua attività. Non basta infatti dire cosa si vuole produrre, occorre specificare nel dettaglio tutti i prodotti o i servizi che si intendono proporre con le loro caratteristiche, anche le più ovvie.) Quali sono i prodotti/servizi che realizzerai? Quale tipo di bisogno soddisferanno? 19

20 4. Esiste un mercato per la tua idea? (Cerca di individuare la dimensione qualitativa e quantitativa del mercato in cui andrà a posizionarsi il prodotto e vedere se esiste uno spazio, seppur minimo, per la tua idea). Che dimensione ha il mercato in cui pensi di collocare il tuo prodotto? (locale, regionale, nazionale, internet, ecc...) La domanda del tuo prodotto/servizio tende a crescere, è stabile o tende a diminuire? Il prodotto/servizio che intendi proporre risponde a un bisogno reale stabile, contingente o ad una moda transitoria? Esistono già sul mercato prodotti/servizi analoghi a quello che tu intendi proporre? 5. Chi sarà la tua clientela? (Prova ad individuare i potenziali clienti, le loro caratteristiche e i loro bisogni. Per farlo, usa le stesse domande, obiezioni e perplessità che hai tu, come cliente, nei confronti di ciò che vuoi acquistare.) Chi ha bisogno del tuo prodotto/servizio? Chi è disponibile a spendere per averlo? Perché dovrebbero scegliere proprio il tuo prodotto/servizio? 6. Chi e qual è la concorrenza? (In questa parte del percorso si deve puntigliosamente individuare chi sono e quanti sono gli altri e se hanno soddisfatto gli stessi bisogni che tu intendi soddisfare. Un analisi approfondita ti aiuterà a mettere a fuoco il contesto competitivo nel quale ti andrai a muovere con la tua attività). Qualcun altro risponde già ai bisogni della clientela? 20

21 Quanti sono? Sono già tanti per il settore? Chi sono? Qual è la qualità della loro proposta? Quali risultati ottengono? Quali strategie pensi che adotteranno per ostacolare il tuo L idea imprenditoriale ingresso nel mercato e metterti in difficoltà? 7. Chi saranno i tuoi fornitori? (Indagare dove e quali sono i mercati di approvvigionamento, cercando di risolvere il binomio qualità-prezzo per gli acquisti che dovrai fare. Maggiore sarà il potere contrattuale e decisionale dei tuoi fornitori, più forte sarà la tua dipendenza da loro). Quali sono i tuoi principali fornitori? Dove è ubicata la loro attività? Quanti prevedi di utilizzarne? Che potere hanno nel settore? 8. Perché pensi che riuscirai a costituire un impresa che duri nel tempo? (Rifletti a lungo ed analizza quali sono gli elementi interni ed esterni alla tua azienda che possono influire, positivamente o negativamente, sulla sua stabilità). Quali aspetti innovativi sono presenti nella tua attività? Con quali strumenti e strategie pensi di gestire il contesto interno alla tua impresa? Come pensi di affrontare il contesto esterno, per non subire le regole che vincolano il mercato? 9. Con chi pensi di realizzare la tua idea d impresa? (Analizza se esistono le condizioni per fare un impresa individuale o se è meglio optare per una società). Quante persone faranno parte della compagine societaria? 21

22 Quali sono le competenze professionali utili all impresa possedute dai soci? Quali capacità personali possiedono? Quali ruoli potranno rivestire all interno dell azienda? 10. Quale organizzazione pensi di dare alla tua impresa? (Studia la miglior dimensione da dare alla tua azienda in relazione al rapporto costi/produzione/mercati/prezzi e costruisci un possibile organigramma che soddisfi tutte le esigenze della tua azienda con le risorse umane che hai a disposizione). Come saranno organizzate le attività produttive e gestionali della tua impresa? Qual è la dimensione degli impianti in rapporto alla quantità di prodotti che puoi collocare sul mercato? Cosa fai tu? Cosa fa ogni socio? Chi sono i consulenti e quale è la loro sfera di competenza? Quanti sono i collaboratori e/o i dipendenti e quali mansioni svolgono? Come pensi di regolamentare le relazioni con l esterno? 11. Ostacoli e barriere alla piena realizzazione del progetto d impresa (Studia le leggi nazionali e regionali che regolamentano il settore in cui andrai ad inserirti, definisci la dimensione ottimale per la tua azienda, il livello di tecnologie esistente, gli aspetti finanziari, le specializzazioni e le competenze necessarie). Quali sono le barriere e gli ostacoli che ritieni di dover superare: - istituzionali; - finanziarie, 22

23 - tecnologiche; - professionali; - altro; - tra di esse, ce n è qualcuna che ritieni insuperabile? L idea imprenditoriale Osservare con occhi attenti ciò che avviene intorno a te potrà aiutarti a scoprire che accanto ad ostacoli e barriere esistono però anche opportunità ed eventi favorevoli che, se prontamente colti, potrebbero influenzare positivamente il successo della tua iniziativa. Un esempio è contenuto nelle facilitazioni che molte leggi contengono a favore dell imprenditoria femminile e alle nuove imprese. Ricordati sempre, comunque, che la tua iniziativa sarà sempre condizionata dalla tua capacità di comprendere l ambiente esterno e dal lavoro che farai per cogliere le opportunità, prevenire gli ostacoli e abbattere le barriere. Per saperne di più: Osservatorio per l imprenditoria femminile 23

24 24 L analisi del mercato e del prodotto

25 Cosa e a chi Per formulare la tua idea imprenditoriale hai già dovuto dare risposta a quesiti-chiave del tipo cosa vendere o offrire e a chi vendere o offrire, concentrandoti rispettivamente sulla classe di prodotto (o servizio) e sul target di clienti. Soffermarsi di nuovo e in maniera più approfondita su questi aspetti è necessario affinché tu possa procedere nella realizzazione del tuo progetto. Dopo una previa valutazione di fattibilità e convenienza, si tratta ora di compiere una vera e propria analisi del mercato e del prodotto. Conoscere il cliente In primo luogo chiediti chi può essere interessato al tuo prodotto. Per una corretta analisi del mercato è indispensabile indagare le caratteristiche della domanda reale e potenziale. Un tale tipo di ricerca viene spesso condotta sommariamente, per grandi linee; è invece importante che l aspirante imprenditore, o in questo caso imprenditrice, studi in modo puntuale la compagine dei consumatori e tragga da questa analisi le specificità dei clienti per i quali intende realizzare il prodotto. La seguente scaletta sintetizza i tre passaggi fondamentali che non dovresti trascurare: cerca di comprendere le esigenze del consumatore e di individuare il modo per soddisfarle; individua il tipo di clientela a cui vuoi rivolgerti; studia il mercato potenziale chiedendoti, ad esempio, se sia sufficientemente grande o eventualmente in espansione e quali siano i concorrenti. Analizzare il mercato significa focalizzarsi sulla figura del cliente, ma anche sull ambiente all interno del quale la tua impresa andrà ad operare. Occorre, innanzitutto, cercare di capire la situazione economica e sociale complessiva (macroambiente) e, subito dopo, quella del mercato che interessa più da vicino la tua attività (microambiente). Più precisamente, il macroambiente riguarda tutto ciò che l impresa non può controllare direttamente, come ad esempio il clima politico, sociale, economico e culturale; il microambiente, invece, coincide con il settore specifico di attività e comprende tutte quelle variabili che influenzano le scelte dell impresa e che sono, a loro volta, influenzate da questa: clienti, for- L analisi del mercato e del prodotto 25

26 nitori, concorrenti, intermediari commerciali (trasportatori, rivenditori all ingrosso e al dettaglio, agenti e rappresentanti, ecc.). In particolare, l analisi del microambiente prevede lo studio del sistema competitivo, in quanto il mercato non è rappresentato solo dai clienti, ma da altri soggetti, come appunto i concorrenti o i fornitori, le cui strategie e il cui operato possono condizionare, contrastare o limitare la tua attività. Riassumendo, nella fase di analisi del mercato, ti viene chiesto di indagare la domanda e individuare fra i tanti mutamenti del macro e del microambiente quelli che possono rappresentare per la tua attività un opportunità (ad esempio una legge particolarmente favorevole) o una minaccia (ad esempio un cambiamento nei gusti dei consumatori). Quale prodotto In secondo luogo, definiti i potenziali clienti, concentrati sull offerta e chiediti quale sia il prodotto che meglio risponda alle loro esigenze. È questo il modo corretto di agire: per prima cosa vedere quali sono i bisogni del cliente e poi pensare al prodotto adatto per soddisfarli. A questo proposito, ricorda che non andrai a vendere un prodotto esclusivamente materiale, dotato solo di una certa forma, di determinati colori o di precise caratteristiche tecnologiche, ma che attorno ad esso ruotano tutta una serie di attributi immateriali, quali il prezzo, la qualità, il prestigio, la varietà di scelta e i servizi di assistenza nella fase di acquisto e post-acquisto, che possono risultare veramente importanti per il decollo della tua impresa e che il marketing definisce fattori critici di successo. Una volta scoperti quali sono i fattori di successo relativamente al tuo settore di riferimento o alla tua specifica attività, devi renderti conto di quali potranno essere i tuoi punti di forza e di debolezza rispetto a questi, ovvero i pregi e i difetti del tuo progetto in relazione alle abilità e ai limiti della concorrenza. Tutto ciò ti servirà a definire strategie compatibili con le tue possibilità e i tuoi obiettivi. Come produrre C è poi un terzo quesito cui occorre dare risposta: il come produrre o realizzare quello che vuoi vendere o offrire. Si tratta di pensare alla struttura della tua azienda, intesa come lo 26

27 strumento necessario per svolgere l attività produttiva che hai in mente. Quattro sono le componenti di base di un azienda e quindi essenziali per dare vita ad un impresa: le risorse materiali, ovvero i locali, i mobili, le attrezzature, i macchinari, le materie prime; le risorse umane, ovvero il personale; le risorse finanziarie, ovvero i mezzi monetari e le fonti di finanziamento; le risorse tecnologiche e le competenze, ovvero il sistema di conoscenze, procedure e strumenti che consentono all impresa di produrre nel modo più efficiente possibile. Alla luce di quanto appena esposto, ti si chiede dunque di compiere delle scelte che caratterizzeranno la natura della tua azienda e ne condizioneranno l esistenza; è per questo motivo che tutte le alternative devono essere valutate e soppesate con attenzione: costituire un azienda ex novo o acquisirne una già esistente? che dimensioni dare all azienda? dove localizzarla? come organizzare i fattori produttivi? quale veste giuridica scegliere? Le molteplicità di combinazioni che scaturiscono dagli interrogativi appena esposti non possono essere trattate dettagliatamente, a causa della loro stessa varietà e in quanto dipendenti dagli obiettivi specifici di ogni attività. Dunque, per affrontare questa delicata quanto indispensabile fase di analisi e scelta ti sarà utile avvalerti della consulenza di professionisti ed esperti, i quali hanno la possibilità di esaminare con attenzione la tua idea imprenditoriale. Comunque, è stato ritenuto opportuno dedicare un capitolo alle forme giuridiche, per illustrarne le caratteristiche principali e darti così la possibilità di abbozzare un idea sulla formula più consona al tuo progetto d impresa. L analisi del mercato e del prodotto 27

28 28 Il business plan

29 Uno strumento per programmare Fino ad ora ti sei dedicata ad una serie di fasi preparatorie, ma indispensabili, di riflessione, valutazione e analisi della tua idea imprenditoriale, i cui contenuti, ancora grezzi, vanno ora perfezionati e inseriti in un Piano d Impresa. anche un grande rilievo come strumento di gestione; funge da biglietto da visita per presentare l impresa all esterno, quindi ai potenziali soci, ai clienti, ai fornitori, ma soprattutto ai potenziali finanziatori. Infatti, è sempre più frequente che le banche e, in generale gli Il business plan Il Business Plan (o, appunto, Piano d Impresa) è un documento di programmazione, lo strumento imprenditoriale per eccellenza in quanto: permette di verificare la concretezza, la validità e la reale fattibilità dell iniziativa sotto i suoi diversi profili (tecnico, commerciale, economico, finanziario) e qualunque sia la natura dell impresa; costituisce un utile guida operativa per i primi periodi di gestione perchè, consentendo una visione d insieme dei fattori che caratterizzeranno l impresa, fornisce una base sulla quale pianificare strategie ed azioni; consente di non perdere mai di vista quali sono gli obiettivi dell azienda e di controllarne l andamento; non è utile solo in fase di avviamento, ma ha enti finanziatori, basino le loro decisioni di finanziamento di un impresa sulla lettura di questo documento. Non esistono schemi-tipo o regole assolute per redigere un Piano d Impresa, si possono al massimo fornire delle linee-guida valide per qualsiasi tipo di attività e adattabili a seconda di quali siano le dimensioni dell impresa, nonché le finalità e i destinatari a cui questo strumento si rivolge. Tra le tante elaborate e che possono essere considerate egualmente valide, è stata scelta la seguente impostazione perchè riprende in maniera più dettagliata e analitica le fasi già descritte nei precedenti capitoli, consentendo così una continuità di concetti e terminologie che può facilitartene la comprensione. 29

30 Secondo tale impianto, un Business Plan si compone di almeno tre parti fondamentali: 1- parte introduttiva; 2- parte tecnico-operativa; 3- parte quantitativo-monetaria. Sarebbe opportuno aggiungere una quarta sezione, dedicata ad una sintesi finale del progetto e definita anche sommario esecutivo. Puoi anche corredare il Business Plan di alcuni documenti utili per completare il quadro della situazione, come ad esempio il tuo curriculum ed eventualmente quello degli altri promotori, la ricerca di mercato comprensiva dell indicazione del metodo di ricerca e di tutto ciò che è stato utilizzato per l indagine, le offerte di impianti e macchinari da parte dei fornitori, i contratti d affitto, le planimetrie, ecc. Qui di seguito, verranno esposti i contenuti di ogni sezione del Piano e, sulla base delle indicazioni e dei suggerimenti forniti, potrai essere guidata nella sua stesura. Parte introduttiva: l imprenditore e l idea Per redigere la prima parte del tuo Business Plan ti viene richiesto di raccogliere e riordinare tutte quelle informazioni di partenza, che sono state argomento nei primi due capitoli di questo lavoro, e relative: al progetto, ovvero a come è nata la tua idea imprenditoriale, a come si è sviluppata e quali sono i suoi contenuti innovativi; all imprenditrice, ovvero a te stessa. In quanto titolare dell impresa, la tua credibilità è estremamente importante e il Piano deve quindi fornire un tuo profilo significativo, che permetta di farti prima conoscere e poi eventualmente finanziare. È necessario vengano messe in evidenza quelle tue qualità personali e professionali che costituiranno i punti di forza per il successo dell iniziativa: forte motivazione, doti organizzative, propensione al rischio, capacità e competenze tecniche, eventuali esperienze precedenti nel settore o in settori analoghi, ecc. Concretamente, nella descrizione è utile dare risposta ai seguenti quesiti: 1 - quali bisogni vuoi soddisfare at- 30

31 traverso il tuo prodotto o servizio, cioè a quali potenziali consumatori o utenti ti rivolgi? 2 - qual è il mercato in cui vuoi operare? È in fase di crescita, di declino o di saturazione? IL PRODOTTO O SERVIZIO Devi descrivere dettagliatamente COSA vai ad offrire nel mercato, ovvero le caratteristiche del prodotto o del servizio che vuoi fornire o erogare e a quali potenziali Il business plan 3 - quali sono le tue motivazioni, attitudini personali e capacità professionali che ti spingono ad entrare in quel determinato settore? Hai le competenze richieste? Hai già intrapreso esperienze simili nel settore o in settori analoghi? In sintesi, tale sezione prevede una collezione di informazioni di base da cui sviluppare il percorso di descrizione del business. Parte tecnico-operativa: cosa, dove e come Questa sezione fa riferimento a fattori di tipo oggettivo ed è quindi importante tu fornisca un quadro chiaro e convincente di quello che vuoi fare, di come e di dove vuoi farlo, riportando tutte le informazioni essenziali raccolte attraverso l analisi del mercato e del prodotto. Occorre, quindi, considerare attentamente ognuno dei seguenti punti: clienti si rivolge. Una buona elaborazione di questa parte del Business Plan, è in grado di rispondere alle seguenti domande: 1 - qual è il prodotto o servizio? 2 - quali bisogni soddisfa? 3 - quali sono le caratteristiche distintive del tuo prodotto o servizio? 4 - quali sono le differenze più importanti tra il tuo prodotto o servizio e quello della concorrenza? AMBIENTE, IL MERCATO E IL SETTORE In questa sezione vanno inserite le informazioni e i dati sull ambiente DOVE la tua attività andrà ad operare e di cui dovresti già disporre, sempre tu abbia condotto l analisi del mercato con accuratezza e criterio. Per una maggiore chiarezza espositiva, sarà utile riprendere quanto detto nel 31

32 terzo capitolo a questo proposito. L ambiente e il mercato non fanno semplicemente da sfondo alla tua impresa, ma interagiscono costantemente con essa e da essa possono essere condizionati. Proprio per questo motivo, è necessario cercare di capire la situazione economica e sociale complessiva, ovvero il macro-ambiente e, subito dopo, quella del mercato che ti interessa più da vicino, ovvero il micro-ambiente. L analisi del macro-ambiente ti permette di elencare e considerare tutti gli elementi che, più o meno direttamente, influenzano la vita delle imprese e di capire quali di essi possono risolversi in un opportunità e quali in una minaccia per la tua azienda; il micro-ambiente, invece, riguarda tutto ciò che può essere influenzato più o meno direttamente dall impresa e prevede un analisi dello specifico settore di attività. Lo studio dei caratteri peculiari di tutte le forze operanti nel settore di riferimento, ovvero i clienti, i fornitori, i concorrenti e gli intermediari commerciali, ti consente di discernere quali sono gli elementi davvero importanti per avere successo sul mercato, cioè i fattori critici di successo, e di individuare le debolezze del tuo progetto in modo da intervenire per diminuirle. Tale tipo di indagine prevede tu debba dare risposta a due quesiti fondamentali: 1 - A chi vendere? Sul lato della domanda, i bisogni saranno diversi e non perfettamente omogenei. La loro analisi, effettuata con tecniche di marketing, individua i cosiddetti segmenti di mercato, cioè ti aiuta a capire chi è il tuo potenziale cliente. Infatti, segmentare significa trovare gruppi omogenei aventi comportamenti d acquisto simili, all interno dell insieme disomogeneo di potenziali clienti, attraverso criteri che possono, ad esempio, riguardare variabili demografiche e geografiche (età, sesso, famiglia, stato, regione, città, ecc.), socio-economiche (occupazione, reddito, istruzione, ecc.) o psicografiche (relative agli stili di vita dei consumatori). 2 - Chi sono e come operano i miei concorrenti? Sul lato dell offerta, tali segmen- 32

33 ti vengono coperti da prodotti o servizi che sono studiati su misura per loro. In ogni segmento delineato si attua la concorrenza tra aziende che cercano di conquistare quote di mercato. Lo studio della concorrenza ti permette di capire quali sono gli spazi lasciati liberi dagli altri operatori e quali decisioni strategiche puoi prendere per il successo della tua iniziativa. In particolare, queste le domande cui devi trovare una risposta: A - quali sono i nostri concorrenti? B - dove sono localizzati? C - cosa fanno? D - quali prezzi praticano? E - quali sono i loro punti di forza e di debolezza? F - che cosa dovrebbero fare e non fanno? Anche in questo caso puoi avvalerti di tecniche e strumenti propri del marketing. Una tabella comparativa, ad esempio, potrebbe aiutarti a visualizzare i fattori di successo delle iniziative messe a punto dai concorrenti e, allo stesso tempo, a scoprire gli spazi in cui ti conviene posizionare il tuo prodotto o servizio. Il posizionamento aziendale prevede, infatti, l individuazione e la valutazione della posizione che i vari prodotti occupano tra le alternative di scelta del consumatore e, di conseguenza, ti permette di inserire la tua azienda in uno spazio di mercato economicamente valido e presidiabile. IL PIANO DI MARKETING E LA STRUTTURA GIURIDICO-AMMINISTRATIVA Terminata la fase di raccolta delle informazioni, devi fissare gli obiettivi, prendere cioè decisioni relative all identità dell impresa, alla quantità di merce che vorrai produrre, alla struttura dell impianto, al livello di redditività del capitale investito, ecc. E una volta definiti gli obiettivi stabilire COME raggiungerli, in altri termini quale strategia adottare e come proporsi concretamente sul mercato, ovvero con quale tipo di offerta, a quale prezzo, attraverso quale tipo di sistema di vendita e con quale comunicazione. In sintesi, occorre definire e coordinare fra loro gli ingredienti del tuo prodotto o servizio che costituiscono il cosiddetto marketing mix, cioè: Il business plan 33

34 - il prodotto; - il prezzo; - la distribuzione; - la promozione. Vista la loro odierna rilevanza e il loro riconosciuto valore, è stato deciso di dedicare ad alcuni aspetti inerenti le politiche di promozione e di comunicazione un apposito capitolo. Redigere un corretto piano di marketing richiede conoscenze e competenze specifiche e non è sempre facile, soprattutto se il tuo progetto è particolarmente ambizioso e tu non hai familiarità con le nozioni di base del marketing; anche in questo caso, come già ti era stato consigliato per l analisi del mercato, sarà quindi opportuno tu ti rivolga a società specializzate o a professionisti esperti. Ricorda, infatti, che la troppa improvvisazione o leggerezza spesso può danneggiare un impresa, mentre una valida pianificazione, anche se non garantisce di per sé il successo, permette di ridurre ragionevolmente il rischio di un fallimento. Oltre alla stesura del piano di marketing, in questa sezione devi descrivere e inserire le scelte organizzative che consentiranno alla tua impresa di realizzare un prodotto o fornire un servizio nel modo più efficiente possibile. Si tratta, quindi, di stabilire preventivamente: l organizzazione delle varie aree dell impresa (produzione e/o erogazione del servizio, acquisti, vendite, contabilità, gestione, ecc.); I ruoli e le responsabilità delle risorse umane, ovvero di coloro che lavoreranno all interno dell impresa; le risorse tecniche, ovvero quei beni materiali e immateriali (competenze tecnologiche, brevetti, licenze, ecc.) che servono per l avvio dell attività. In sostanza, questi sono gli interrogativi che devi porti: 1 - qual è la forma giuridica più idonea e perchè? 2 - da chi è composta l azienda? 3 - chi fa che cosa? In base a quali norme o regole? Ti viene chiesto, dunque, di pianificare come funzionerà la tua impresa e cosa servirà in termini di risorse interne e di competenze per il suo avvio e sviluppo. 34

35 Parte quantitativo-monetaria Fino a questo momento, l analisi di fattibilità del tuo progetto si è soffermata sugli aspetti soggettivi (imprenditore e idea) e su quelli tecnico-operativi (cosa, dove e come), ma deve necessariamente essere completata con la valutazione degli aspetti finanziari, della convenienza economica e della profittabilità del business. Questa sezione ti serve, quindi, a tradurre il progetto in termini quantitativi e monetari. In particolare, ti viene chiesto di: definire l ammontare dei capitali necessari per costituire e avviare l impresa, in altre parole di redigere un Piano degli Investimenti; individuare le fonti di finanziamento a cui ricorrere per integrare i propri capitali, ovvero le fonti di copertura; valutare la profittabilità del progetto nei primi anni di vita attraverso l analisi dei prevedibili fatturati e dei costi da sostenere per il funzionamento dell impresa, attraverso il Conto Economico Previsionale; valutare la situazione patrimoniale dell impresa nei suoi primi anni di vita, in particolare quella connessa all indebitamento aziendale, servendosi dello Stato Patrimoniale preventivo; verificare se la futura impresa sarà in grado di produrre la liquidità necessaria per un sano funzionamento e, quindi, di elaborare un Piano Finanziario. Va detto che il Conto Economico previsionale e lo Stato Patrimoniale preventivo sono i due documenti fondamentali del cosiddetto bilancio previsionale. Tra i vari strumenti operativi elencati sopra, quest ultimo è sicuramente uno dei più importanti, perchè ti permette di comprendere anticipatamente se il tuo progetto imprenditoriale sarà profittevole. Questa parte del Business Plan è sicuramente la più complessa, soprattutto se hai poca dimestichezza con i numeri e i principi contabili, ma è anche fondamentale per chi deve finanziare l impresa. Deve, quindi, essere impostata correttamente e in modo dettagliato da persone competenti, che possono fornirti la loro consulenza e assistenza durante la stesura. Il business plan 35

36 Sintesi del progetto (Sommario Esecutivo) È bene sia redatta la sintesi del tuo progetto, che deve contenere le seguenti informazioni: la descrizione della struttura societaria; la descrizione del prodotto o servizio offerto, del target e della concorrenza; il prospetto riassuntivo della situazione patrimoniale ed economico-finanziaria dell impresa. Essa, in quanto sintesi, riporta in forma breve e tabellare, tutti gli elementi del Business Plan da cui i soggetti economici evinceranno il disegno complessivo della tua idea imprenditoriale. Per correttezza dovresti compilare il Sommario Esecutivo al termine dell intero processo di stesura, perchè solo allora avrai una panoramica complessiva e precisa del progetto; in fase di pubblicazione, però, esso può venire riportato in apertura, soprattutto nel caso in cui il Piano dovesse servire per una presentazione a terzi (per esempio a potenziali finanziatori), in quanto rappresenta un utile introduzione. Inoltre, in questa sezione, potrai inserire qualsiasi altra informazione tu ritenga rilevante ai fini di una presentazione efficace. Trascritta anche l ultima sezione, a questo punto devi tirare le somme e valutare la tua idea di impresa: individuati con precisione i punti di forza e di debolezza dell iniziativa e stabilite quindi le probabilità di successo o insuccesso, sta a te adesso decidere se vale la pena proseguire nella concreta ed effettiva realizzazione del progetto o se, al contrario, è meglio rinunciarci o, senza essere così drastici, rimandare la sua attuazione a tempi e condizioni di mercato e/o finanziarie migliori. Alla luce di quanto esposto in questo capitolo, il Business Plan può allora essere considerato come il punto di arrivo di un processo logico ed organizzato di verifica dell idea, ma, soprattutto, come il punto di partenza, o meglio come il trampolino di lancio, per l impresa che deve nascere. 36

37 STATO PATRIMONIALE PREVENTIVO (in Euro) STATO PATRIMONIALE Anno 1 Anno 2 Anno 3 Il business plan ATTIVITÀ Spese d impianto/ricerca/pubblicità Avviamento Immobili Impianti/Macchinari/Attrezzature Hardware/Software Automezzi IMMOBILIZZAZIONI Cassa e c/c bancari attivi Crediti/Cauzioni Rimanenza merci o altro ATTIVO CIRCOLANTE Ratei e Risconti attivi TOTALE ATTIVITÀ Anno 1 Anno 2 Anno 3 PASSIVITÀ Capitale di rischio Fondi di riserva (Eccedenza prelievi titolare es. preced.) (Prelievi titolare esercizio corrente) Utili portati a nuovo Utili di esercizio PATRIMONIO NETTO FONDI RISCHI E ONERI FONDO T.F.R. FONDI AMM.TO Mutui Finanziamento agevolato Banche c/c passivi Altri debiti a breve DEBITI Ratei e Risconti passivi TOTALE PASSIVITÀ 37

38 CONTO ECONOMICO PREVENTIVO (in Euro) Voci / Periodo Anno 1 Anno 2 Anno 3 FATTURATO (A) COSTI DI PRODUZIONE (B) Rimanenze iniziali + Acquisto materiali + Acquisto accessori + Imballaggi e confezioni + Lavorazioni + Studi/Ricerche/Progettazione tecnica + Manutenzioni + Ammortam. industriali - Rimanenze finali Totale costi di produzione Margine di contribuzione Costi COMMERCIALI (C) Provvigioni + Prommoz/Pubblicità/RM + Perdite su crediti (1%) + Trasporti + Viaggi/trasferte x comm. + Gestione magazzini Totale costi commerciali Costi COMMERCIALI (C) Provvigioni + promoz/pubblicità/rm + Perdite su crediti (1%) + Trasporti + Viaggi/trasferte x comm. + Gestione magazzini Totale costi commerciali 38