The Smart Working Book

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1 The Smart Working Book Koen Lukas Hartog, Andrea Solimene, Giovanni Tufani Published by Seedble at Smashwords Copyright 2015 Seedble S.r.l. "The Smart Working Book" by SEEDBLE s.r.l. is licensed under CC BY-SA 3.0. For the Italian version of the license please click here.

2 The Smart Working Book Inizio e ringraziamenti Come descriveresti lo smart working? Prefazione Introduzione allo smart working Indice del libro A chi è destinato questo libro? 1. Cultura aziendale e leadership (Behaviours) 1.1 Verso il nuovo normale 1.2 Il cambiamento organizzativo: meglio cambiare che bollire 1.3 L elemento base: la fiducia 1.4 La gestione sulla base dei risultati 1.5 Il Manager moderno 1.6 Cambiare non è facile 1.7 Il cambiamento organizzativo e il caso Mediolanum - La creazione di una cultura smart 2. Digital Collaboration (Bytes) 2.1 Hello 1995! 2.2 Goodbye 1995, hello 2015! Community per la condivisione della conoscenza Scrivere documenti non è stato mai così semplice Creare note: ovunque dovunque Online Project Management & To Do Lists Riunioni virtuali Virtual meetings: next step 2.3 Serve una mentalità diversa

3 2.3.1 Consumerization dell ICT e fine del fortino della sicurezza La flessibilità è in contrasto con la direzione ICT Risorse Umane: l alfabetizzazione digitale è una competenza basilare 2.4 Esempio: Rethink Collaboration - azienda di piccola/media dimensione 2.5 Esempio: Rethink Collaboration - azienda di grande dimensione 3. L Ufficio smart working (Bricks) 3.1 Ordine sbagliato, intenzioni sbagliate 3.2 L ufficio diventa un luogo d incontro, il posto di lavoro una scelta 3.3 Uffici: più piccoli e più flessibili 3.4 Ufficio smart working: spazi diversi 3.5 Coinvolgere i worker nella costruzione dello smart office 3.6 Disposizione e arredamento dell ufficio 3.7 Cultura: solo l essenziale 3.8 Best practice: Interpolis Assicurazioni 3.9 Extra: l ufficio diventa sempre più intelligente 4. Come rendiamo S.M.A.R.T. il concetto smart working? 4.1 Primo passo: Comprendere lo status quo 4.2 Riflessioni sulla cultura aziendale Il prezzo da pagare per cambiare 4.3 Misurare la Digital Collaboration 4.4 Il peso degli spazi di lavoro 5. Otto tips per l'implementazione dello smart working Gli autori Smart working con Seedble

4 Inizio e ringraziamenti Questo libro è scritto a sei mani. Hanno contribuito al lavoro Koen Lukas Hartog, esperto smart working e social media, Andrea Solimene, business strategist ed esperto personal branding, Giovanni Tufani, esperto business performance management e imprenditore nel settore Ho.Re.Ca. Tre digital smart worker che hanno deciso di condividere le loro esperienze e conoscenze sullo smart working attraverso un racconto diretto, semplice, immediato, fatto in prima persona. Un libro rivolto a chi cerca ispirazione per cambiare il proprio modo di lavorare e creare l organizzazione del futuro. Si ringraziano coloro che hanno collaborato nella redazione e completamento del libro. Un progetto realizzato da un team dinamico in pieno stile smart working e scritto in differenti parti del mondo: Italia, Olanda, Stati Uniti, Belgio, India, Sud Africa, Spagna e Grecia, all interno di uffici, al parco, a casa e nei locali pubblici. Sono stati sufficienti una connessione a internet, un pc e un documento google condiviso tra tutti coloro che hanno lavorato al libro. Grazie a una community interna di Google Plus e alla definizione di un piano di progetto, all organizzazione di semplici regole di comunicazione interna sfruttando Hangout e Skype, all utilizzo di Google Drive e altri tool collaborativi, è stato possibile lavorare in real time e realizzare The Smart Working Book. Si ringrazia tutto il team di Seedble, business accelerator, e in particolare Claudia Vitale, Alfredo Valentino, Lucio Manocchio e Valerio Lalli per aver collaborato nella stesura del libro e nello sviluppo del progetto. Si ringraziano i numerosi esperti olandesi e italiani, profondi sostenitori dello smart working, che hanno contribuito alla realizzazione di questo racconto. Una menzione particolare va a Philip Vanhoutte, SR Vice President e Managing Director Europa e Africa di Plantronics, azienda leader per soluzioni tecnologiche collaborative, e ai suoi collaboratori che hanno sposato il progetto in Italia.

5 alle nostre famiglie e ai nostri cari che ci hanno permesso di inseguire i nostri sogni

6 Come descriveresti lo smart working? «Adottare una politica di smart working significa ridisegnare processi organizzativi, saper fare leva su una flessibilità buona, rivedere modelli di compensation e di valutazione delle performance: in sintesi, ripensare completamente la valorizzazione di ciascuno all'interno dell'azienda. Oltre a essere preparato, serve anche un management che sia coraggioso.» Silvia Zanella, Global Social Media & Online Media Director, Adecco Group «Fiducia, dare più responsabilità ad ogni worker. Se dai fiducia, i worker possono diventare proprietari del loro lavoro. Hanno più libertà nel gestirlo e, in tal modo, riescono a bilanciarlo al meglio con la vita privata. Sono convinto che libertà e una maggior fiducia siano le basi per creare worker migliori. Se fai in modo che ogni worker possa autogestire il proprio lavoro e, soprattutto, il modo in cui lo fa, aumenterà la motivazione intrinseca. Secondo me questo è un fenomeno universale» Sandro Ansink, Program Manager Flex4Flex, il programma smart working dell Autorità dei Mercati Finanziari olandese. «Libertà. La libertà necessaria per arrivare ad operare nel miglior modo possibile, svolgendo il proprio lavoro in base a dei risultati ben definiti. smart working è la possibilità di decidere dove, come e con chi svolgere il tuo lavoro» Rob Janssen, Program Manager idiplomacy presso il Ministero degli Esteri olandese. «È la metodologia che ci consente di essere sempre connected con le nostre informazioni e con le persone con cui collaboriamo. Grazie allo smart working abbiamo la libertà di gestire la nostra vita e di migliorare drasticamente il nostro work-life balance. Per me lo smart working è iniziare la giornata in cucina e, mentre fai colazione, pensi a come organizzare e gestire al meglio la tua giornata. Hai la possibilità di restare a casa o fare qualcosa nella zona in cui vivi. Decidi di lasciare il tuo quartiere soltanto quando ne hai un buon motivo, quando hai bisogno di un posto alternativo per ispirarti o per seguire un workshop interessante» Erik Veldhoen, uno dei fondatori dello smart working olandese. «Lo smart working è applicazione delle discipline digitali, sociali e comportamentali per attivare un nuovo modo di lavorare basato sulla condivisione della conoscenza, collaborazione e trasparenza e caratterizzato da un appiattimento delle strutture organizzative ed un alto livello di trust. L'obiettivo dello smart working è l'incremento della performance organizzativa e il miglioramento del work-life balance: accesso alle postazioni di lavoro in mobilità o da casa, rimozione di sistemi di controllo basati sulla "quantità" di ore lavorate, utilizzo di team interdisciplinari, costruzione di "spazi" di lavoro basati su uno scopo (la condivisione, il brainstorming, la concentrazione, etc) e non sulla struttura organizzativa (i.e. smart workplace)» Demetrio Migliorati, Digital Workplace and Innovation Manager Mediolanum. «Per me lo smart working rappresenta un dialogo estendibile a tutti i processi di lavoro. Si caratterizza per l utilizzo di tool che rendono più flessibile il lavoro e per un nuovo ruolo del manager. Infatti il nuovo tipo di leadership prevede maggiore coinvolgimento da parte dei datori di lavoro» Hermien van Triest, Program Manager smart working del Ministero degli Esteri olandese. «Non è possibile dare un unica risposta alla tua domanda. Dal punto di vista dell ICT si tratta di raggiungibilità, hardware e software. Per un architetto è logistica, si traduce su come arredare il nuovo concept di ufficio e associarlo all idea di lavoro flessibile. Quando parliamo di rinnovare una struttura aziendale, siamo soliti parlare delle quattro T:

7 Task: di che cosa mi occupo e quali sono i miei risultati (deliverables); Team: con chi collaboro; Tempo: quando svolgo i task; Tecnica: come entro in contatto con le persone del team con cui collaboro» Frans van Rooij, imprenditore e coach, Performance Coaching. «È importante non confondere questo concetto con quello di telelavoro. Il punto centrale dello smart working consiste, infatti, nel rispondere alla domanda: come posso organizzare autonomamente il mio lavoro e poterlo svolgere nel modo più efficiente possibile?» Arnold Struik, Director Marketing & Design di Ahrend. «Lo smart working è l'approccio innovativo all'organizzazione del lavoro che si caratterizza per flessibilità e autonomia nella scelta degli spazi, degli orari di lavoro e degli strumenti da utilizzare a fronte di una maggiore responsabilizzazione sui risultati» (Sole24Ore)» Marco Minghetti, Associate Partner Openknowledge ed esperto Humanistic Management. «Nuovi modi di lavorare caratterizzati da maggiore flessibilità e autonomia nella scelta degli spazi, degli orari e degli strumenti da utilizzare a fronte di una crescente responsabilizzazione sui risultati» Osservatorio sullo Smart Working del Politecnico di Milano.

8 Prefazione L ambiente di lavoro si sta trasformando e, di conseguenza, sta mutando anche il modo in cui le persone comunicano. Sono finiti i giorni dello stare seduti tra le quattro mura dell ufficio e dietro alle pareti divisorie, oggi i professionisti hanno esigenze diverse, a seconda del lavoro che svolgono, del luogo in cui si trovano e della propria personalità. I manager di tutti i settori merceologici devono affrontare decisioni difficili relative alla gestione smart delle proprie persone e delle loro potenzialità, allo scopo di costruire una forza lavoro più produttiva con collaboratori liberi di scegliere il posto migliore e il momento più adatto per lavorare nella maniera più efficace ed efficiente possibile. Questa non è fantascienza, si chiama Smart Working. I risultati ottenuti dell Osservatorio sullo smart working del Politecnico di Milano dimostrano che, dopo anni di ritardi e rigidità, anche in Italia si è iniziato a parlare di smart working e i risultati ottenuti dalle imprese italiane che hanno abbracciato per prime questo progetto e questa filosofia nella sua totalità hanno ottenuto ottimi risultati in termini di produttività, ottimizzazione dei costi, soddisfazione del personale, equilibrio tra vita privata e professionale, salvaguardia dell ambiente che ci circonda. Lo smart working è un opportunità che, se ben colta, apre scenari impensabili sia per l azienda sia per il singolo. Per poter avere successo, è fondamentale considerare nel progetto i tre pilastri: in primis le persone verso le quali deve esistere una relazione di fiducia, gli spazi che devono essere adatti ai diversi bisogni dei professionisti, la tecnologia che deve essere abilitante e non limitante nello svolgimento del proprio lavoro. Plantronics ha iniziato ad adottare la filosofia Smarter Working dal lontano 2009 e i risultati ottenuti sono soprendenti: riduzione del 60% il livello di assenteismo, risparmio del 30% in ambito real estate, incremento della produttività del 20%, miglioramento della soddisfazione dei dipendenti e dei clienti di oltre il 10%. Smart working: Facciamo decollare le aziende per non perdere l appuntamento con le nuove generazioni! Philip Vanhoutte Sr VP & MD Plantronics Europe & Africa, autore del libro Il Manifesto dello Smarter Working

9 Introduzione allo smart working Smart working, o Lavoro Agile, sono tra le parole più chiacchierate nel mondo business Il concetto di smart working vede il singolo professionista (dipendente o freelance) - che da questo momento e per l intero libro verrà chiamato worker - come punto cruciale dell organizzazione. Tale approccio lo rende più responsabile e autonomo, più sereno e in grado di migliorare il suo equilibrio tra vita privata e professionale. Tutto si traduce in una maggiore efficacia lavorativa e in una valorizzazione delle attività svolte. Un insieme coeso, in termini di coordinamento e collaborazione, di worker è la base dell organizzazione moderna: un organizzazione più flessibile rispetto a quella tradizionale, che tutti noi conosciamo. Lo smart working non è un concetto del tutto nuovo. Nei primi anni 90 diverse aziende hanno cercato di lavorare smart rivedendo i propri processi e le proprie dinamiche aziendali. L Olanda è stato il primo Paese ad avviare e implementare progetti riconducibili all attuale concetto di smart working. A distanza di oltre venti anni possiamo ormai dire che tutte le organizzazioni olandesi possono considerarsi smart? Purtroppo no. Secondo alcuni esperti, il 75% dei progetti di smart working è fallito. 75%. Ripeto. Su quattro progetti avviati, solo uno aveva la speranza di decollare. Come si spiega tale fenomeno? La teoria dello smart working sembra essere così chiara e semplice da attuare, ma l apparenza inganna. La mission dello smart working non è una mission semplice: si cerca di cambiare il modo di lavorare, di collaborare e di organizzare le attività modificando l approccio a cui siamo tanto abituati adesso, quello riconducibile alla Rivoluzione Industriale. Se confrontiamo gli anni 90, i primi anni in cui si è diffuso lo smart working, con quello che sta succedendo oggi, possiamo dire che qualcosa è sicuramente cambiato. In quell epoca non era comune avere un cellulare e, se volevi collegarti ad internet, avevi bisogno necessariamente della linea telefonica. Ricordo ancora quando ai tempi del liceo (metà anni 90, quindi il Medioevo di Internet) per effettuare le prime ricerche online mi recavo a casa di amici per sfruttare la connessione. E non solo quella, visto che una fetta di torta di mele della mamma c era sempre nei break! Navigare sul web significava anche occupare la linea telefonica impedendo così di essere rintracciabili al telefono. Pura follia se si pensa all attuale scenario quotidiano. Adesso internet ha il suo canale e la velocità di connessione è in continuo aumento (seppur continuiamo a lamentarci che è sempre lento!). Non abbiamo più un Nokia 3210 in tasca, ma smartphone che permettono di conquistare il mondo. Grazie a Google abbiamo accesso alle conoscenze diffuse nel mondo e a programmi software sofisticati (spesso a costo zero o irrilevante perchè spalmato annualmente mediante i servizi in abbonamento). Grazie ai social media possiamo connetterci con gli amici, trovarne nuovi, conoscere persone e collegarci ad esperti di tutto il mondo. E la velocità del cambiamento sembra aumentare sempre di più. Aziende che - solo qualche anno fa - erano semplici idee di business ora stanno trasformando le dinamiche del mercato dei taxi (Uber, Lyft), della fotografia (Instagram) e degli hotel (AirBnb, Booking.com), creando seri problemi agli equilibri socio-economici. Eppure il modo in cui lavoriamo non è cambiato così tanto. La stragrande maggioranza delle organizzazioni ha una struttura gerarchica, l (nient altro che una lettera digitalizzata) è il principale mezzo di comunicazione, trascorriamo tantissimo tempo all interno di quattro mura (il nostro ufficio) e ancor di più nello stesso posto (la nostra scrivania), scheduliamo riunioni ogni istante per pianificare e allineare le attività sottraendo spesso del tempo all operatività. Secondo una ricerca condotta da Volometrix e promossa dal

10 Wall Street Journal, lavoriamo mediamente circa 11 ore settimanali per svolgere i compiti chiave a causa di e riunioni. Assurdo! Inefficienze che si riflettono sulle performance aziendali e sul benessere psicofisico. Purtroppo c è un abisso tra quanto descritto e come organizziamo la nostra vita al di fuori dell ufficio, o come si organizzano le startup o come comunicano e collaborano le nuove generazioni. Minor standardizzazione ed inefficienze. Maggior flessibilità e rapidità. Diventa di vitale importanza, ancor più rispetto agli anni 90, l organizzazione del lavoro secondo un approccio agile e una cultura aperta, in cui il worker riesce a lavorare con maggiore flessibilità e a costi sempre più bassi. In Italia, secondo la ricerca dell Osservatorio Smart Working del Politecnico di Milano smart working: si può e si deve! il 17% delle aziende ha sviluppato piani smart working che comprendono tre o quattro delle leve progettuali classiche del concetto (tecnologie digitali, policy organizzative, stili di leadership e comportamenti organizzativi e layout fisico) ma solo l 8% ha collocato tutti questi interventi all interno di un piano organico finalizzato allo smart working. Si tratta in prevalenza di grandi aziende con più di 500 addetti, che appartengono in maggioranza ai settori Alimentare, ICT e Telecomunicazioni e Manifatturiero. In prospettiva, però, i segnali sono positivi: nei prossimi due anni si ridurrà il numero di organizzazioni senza alcuna iniziativa (dal 33 al 18%) e quelle che faranno smart working salirà al 19%. La maggioranza di interventi effettuati, riguarda l introduzione di nuove tecnologie digitali, su cui il 59% delle organizzazioni ha attivato iniziative, seguite dalla formazione sugli stili di management (36%) e dalle policy di flessibilità riguardo a luogo/orario di lavoro (32%), destinate a crescere nei prossimi anni. La riprogettazione degli spazi fisici è ancora limitata a meno di un quinto delle aziende (19%). Perchè questo libro? Voglio condividere le mie esperienze olandesi e italiane sullo smart working. Avendo fondato una startup con un impostazione smart fin dall inizio, ritengo opportuno raccontare perchè questo approccio consente di lavorare meglio, con la speranza che le mie idee ed esperienze possano esser utili anche ad altre organizzazioni, siano esse aziende profit o enti no profit. Non credo sia necessario creare un template unico e perfetto in quanto ogni organizzazione ha la sue dinamiche e caratteristiche e merita un approccio tailor made. Un approccio one size fits all sarebbe il peggior errore possibile. Si commetterebbe l errore che ha portato all attuale organizzazione tradizionale. Ragionare per modelli statici ha spinto l intera economia a diffondere e riprodurre sempre le stesse tecniche e metodologie di lavoro divenute ormai obsolete. Il cambiamento è in atto. Siamo parte del cambiamento. Ogni worker è protagonista del cambiamento, condizione che si verifica solo se è proprietario del proprio lavoro e cosciente delle potenzialità e delle proprie capacità. Ma cos è lo smart working? Quando si parla di smart working purtroppo si utilizza una definizione troppo ristretta e mai ben chiara. Spesso lo smart working viene accostato al telelavoro, alla possibilità di lavorare da casa oppure alla necessità di rinnovare il proprio ufficio, creare spazi aperti e posti di lavoro flessibili. Tutto ciò è in parte corretto ma non rende giustizia al concetto. Un buon punto di partenza per avvicinarsi al concetto di smart working è comprendere e

11 inquadrare i tre asset principali, le cosiddette 3 B: Behaviours, Bytes e Bricks. Behaviours, i comportamenti. Possiamo dire addio ai classici orari d ufficio e affidiamoci agli obiettivi concreti da raggiungere. La regola è ottenere i risultati previsti nei tempi prefissati, al massimo della qualità. Di conseguenza, un lavoratore smart (smart worker) deve essere responsabilizzato ed educato alla gestione del tempo. L elemento chiave è la fiducia, non il controllo. Bytes, cioè la tecnologia. Oggi un azienda può avvalersi di ambienti tecnologici formidabili che incentivano lo smart working. Si tratta quasi sempre di strumenti collaborativi, molti anche gratuiti, che consentono di esser sempre connessi. La tecnologia è nostra amica, conviviamo quotidianamente con essa nella nostra vita personale, perchè non sfruttarla anche per il lavoro? Bricks, ovvero gli spazi fisici, il layout dell ufficio. La mentalità collaborativa si sposa meglio con gli open space che con le postazioni fisse. Non è importante dove lavori, ma quanto l ambiente intorno a te è confortevole. Al parco, in un coworking, da casa si lavora in base alle proprie esigenze e obiettivi.

12 L integrazione di questi asset consente di lavorare con un approccio smart working. Le principali leve su cui focalizzarsi le sintetizzo qui e le analizzeremo nel corso dei capitoli. Cultura aziendale. Il worker ha la possibilità di determinare come, con chi, con quali strumenti, quando e dove svolgere il proprio lavoro. Il worker riceve e attribuisce responsabilità sulla base di un meccanismo motivazionale che consente di migliorare se stesso e l organizzazione in cui si inserisce, garantendo una relazione di fiducia reciproca worker-

13 organizzazione. Gestione moderna. Tale cultura aziendale aperta si nutre incessantemente di manager moderni. Nello smart working il manager moderno guida un team di professionisti e gestisce le risorse coinvolte. Il manager moderno facilita e aiuta i suoi collaboratori, consapevole che la conoscenza diffusa non è un concetto racchiuso in una sola persona, ma che interessa tutti i membri coinvolti nel progetto. Il manager moderno gioca un ruolo diverso nell organizzazione moderna: non è più un mero controllore, ma più un coach che lavora sull unicità dell individuo cercando di far emergere e rafforzare le sue potenzialità al fine di raggiungere obiettivi sia personali che professionali. Collaborazione digitale. La condivisione delle conoscenze e delle esperienze avviene attraverso dei processi e dei modelli più efficaci e trasparenti rispetto al passato. Possiamo anche dire addio alla trinità -riunione-word. Oramai non usiamo più l inbox per tutti i lavori. Conoscenze, compiti, news, dati vengono condivisi in modo digitale (es: sfruttiamo i social media! Solo Facebook conta 1,44 miliardi di utenti attivi nel 2015) e virtuale (es: il visore Microsoft Hololens). L uso della carta viene ridotto all osso. Nessuno mette in dubbio la bellezza, la sensazione al tatto e il profumo della carta, ma purtroppo è lenta e poco condivisibile. Ufficio come punto d incontro. Grazie agli smartphone e alla possibilità di collegarsi ad internet via mobile siamo sempre connessi e non è più necessario essere in ufficio e presidiare la propria scrivania ogni giorno dalle 9 alle 18. L ufficio si trasforma in un luogo d incontro in cui andare quando c è un buon motivo. Gli uffici diventano sempre più compatti (e anche più economici) e non contemplano più la presenza del classico posto di lavoro. L ufficio del futuro è un luogo che deve ispirare e pertanto deve esser visto come un posto piacevole da frequentare perchè la gente è contenta e invogliata, non obbligata. L ufficio diventa smart grazie all Internet of Things che consentirà di misurare il consumo dell energia, l usura dell arredo o anche la distribuzione e l utilizzo degli spazi. Il web si evolverà. Internet scomparirà. Ci saranno talmente tanti indirizzi IP, dispositivi, sensori, oggetti da indossare, cose con cui interagire che saranno parte integrante, continua e crescente della nostra quotidianità. L ufficio deve esser visto come uno spazio condiviso, socializzato, attento alle esigenze di chi lo vive, anche solo due giorni a settimana. Smart working e proposta di legge: La proposta di legge presentata al Parlamento il 29 gennaio 2014 introduce il concetto dello smart working. Si tratta di "una modalità di lavoro innovativa basata su un forte elemento di flessibilità, in modo particolare di orari e di sede. Il futuro dell organizzazione del lavoro passa necessariamente da qui: lì dove il lavoro incontra le nuove tecnologie, infatti, nascono occasioni che non possiamo permetterci di ignorare e che ci portano a un importante cambiamento di mentalità". Per approfondimenti ti consiglio di consultare l intera proposta di legge.

14 Indice del libro Nel 1 capitolo mi soffermerò sull importanza di una cultura aziendale openminded all interno di un organizzazione e sull elemento chiave alla base dei rapporti professionali: la fiducia. Ci concentreremo soprattutto sul ruolo del management moderno e di come si integra all interno dello smart working. Questi due elementi rappresentano le fondamenta per cambiare il modo di collaborare e rendere più efficienti le organizzazioni. Nel 2 capitolo focalizzo l attenzione sulla collaborazione digitale e su come una rottura radicale con l attuale modo di condividere le conoscenze ed esperienze possa garantire infinite opportunità di crescita. L automatizzazione dell approccio one size fits all non funziona più. O meglio, non garantisce gli stessi risultati del passato. Per lavorare in maniera digitale e più intelligente, serve rivedere il ruolo del dipartimento ICT di ogni azienda. Il worker ha la mission di apprendere e sviluppare competenze digitali, necessarie per affrontare le sfide dell immediato futuro. Nel 3 capitolo analizzo come cambierà l ufficio, molto più compatto e arredato per andare incontro alle esigenze dei worker. Il design giocherà un ruolo importante: organizzare gli spazi per renderli familiari e accoglienti con l introduzione di aree relax, openspace flessibili e uffici multifunzionali. Nel 4 capitolo illustrerò quali sono i reali effetti di un approccio di smart working e di come misurarlo attraverso l utilizzo di semplici tool in grado di elaborare il livello di flessibilità e produttiva delle organizzazioni. Nel 5 capitolo fornisco consigli e linee guida per lanciare un progetto di smart working dettagliando le varie fasi, le competenze necessarie e le caratteristiche principali per renderlo vincente. In ogni sezione ci saranno espressioni e citazioni tratte dai maggiori esperti di smart working con cui ho interagito per scrivere questo libro. Le interviste intere le puoi trovare sul blog Spremutedigitali.com. A chi è destinato questo libro? Questo libro è pensato per coloro che credono nell organizzazione moderna, nell autorealizzazione e nel raggiungimento della soddisfazione attraverso il lavoro. Questo libro è pensato per coloro che quotidianamente si domandano: ma è possibile che lavoriamo ancora così?. Questo libro è pensato per coloro che sono favorevoli a una maggior libertà d azione e responsabilità nel lavoro e cercano il giusto equilibrio tra la vita professionale e personale. Questo libro è pensato per chi sostiene che lavorare non è semplicemente andare in ufficio e timbrare il cartellino, ma è anche - e soprattutto - lavorare serenamente ovunque ci si trovi. Ho scritto questo libro anche per i manager in continua ricerca del miglioramento del proprio lavoro e del rapporto con i propri worker (ti ricordo che la parola dipendente sarà vietata in questo libro!). Il segreto del successo dello smart working è in quei manager visionari che credono nei processi di trasformazione e nell organizzazione del futuro. È compito loro

15 avviare questo percorso di cambiamento e sostenere lo sviluppo. Devono assumere il ruolo di innovatori e facilitatori dello smart working. Un compito non semplice che richiede molto coraggio e dedizione in quanto bisognerà rivedere la propria posizione e il proprio ruolo. La strada per consolidare l organizzazione del futuro è molto lunga ma servono manager smart, forti e coraggiosi in grado di rivedere i processi tradizionali. Ecco, è arrivato il tuo momento! La conversazione continua Per te e tutti coloro che sono interessati a discutere sullo smart working ho lanciato una community su LinkedIn dal titolo Smart working e lavoro agile per condividere conoscenze, idee, esperienze e tante storie. Continuerò a scrivere sullo smart working e spero di conoscere online più lettori possibile. D altronde non c è un unico template per lo smart working, puoi contribuire tu stesso! Aspetto la tua storia!

16 1. Cultura aziendale e leadership (Behaviours) «Oggi le persone sono estremamente fedeli al proprio lavoro: dal momento in cui si alzano al mattino, fino a quando vanno a dormire la sera. Non è giusto dedicare esclusivamente 8 ore al giorno al lavoro» Erik Veldhoen (autore libro Youtopia ) 1.1 Verso il nuovo normale La Rivoluzione Industriale ha cambiato molto il nostro modo di lavorare. Con il tempo sono stati abbandonati i terreni agricoli e il lavoro si è gradualmente spostato dalle campagne alle fabbriche al punto tale da trasformare le persone in mezzi di produzione. Questo passaggio ha sancito lo sviluppo del paradigma tempo in cambio di stipendio. L affermazione del Taylorismo e dello Scientific Management, ossia l organizzazione scientifica del lavoro basata sulla razionalizzazione del ciclo produttivo secondo i criteri di ottimalità economica fino alla parcellizzazione dei processi di lavorazione, ha spinto l industria a ragionare secondo un approccio one best way finalizzato al massimo rendimento con il minimo sforzo. Il singolo worker veniva dunque selezionato, formato e introdotto nel ciclo produttivo con l obiettivo di massimizzare le performance sulla base di una retribuzione del lavoro proporzionale o specificatamente riferita alla quantità di prodotto lavorato (cottimo). Il lavoro suddiviso in processi e cicli produttivi ha avviato lo scambio di worker all interno delle fabbriche. Tale pratica ha spinto l adozione di un organizzazione fondata su strutture gerarchiche rigide, sistemi di controllo e rispetto dei tempi scientifici, esasperazione della pianificazione delle mansioni. Il worker, privato della sua discrezionalità, perdeva così il potere di intervenire autonomamente nel processo lavorativo. Si limitava ad agire. Non pensava. Un modello adatto per un industria economica focalizzata sui beni materiali. Ormai la maggior parte delle persone occidentali lavora nel settore dei servizi. Grazie alla tecnologia moderna e, in particolar modo, ai dispositivi mobili, siamo sempre collegati e interconnessi. Il sistema del 19esimo ha resistito nel tempo e continua a determinare l organizzazione del nostro lavoro. Tutto è ancora organizzato in maniera gerarchica: la presenza fisica in ufficio è importante e si viene premiati sulla base del tempo dedicato al lavoro. Per molti worker le 5 pm rappresentano una liberazione. Il momento in cui si timbra il cartellino in uscita regala ancora emozioni indescrivibili. Nel frattempo la società è cambiata, come anche il lavoro e il modo in cui si comunica. Ci vuole una drastica revisione del nostro approccio al modo in cui gestiamo le risorse e organizziamo il lavoro. Commons Collaborativo e l organizzazione del futuro: Nel suo bestseller edito dal New York Times The Zero Margin Cost Economy, Jeremy Rifkin mostra come il modo in cui noi lavoriamo e viviamo è determinato inevitabilmente dalla disponibilità di energia e dai mezzi di comunicazione. Mi spiego. La Prima Rivoluzione Industriale ha avuto origine dalla diffusione della stampa e dell alimentazione a carbone mentre la Seconda Rivoluzione Industriale è stata generata dalla diffusione del telefono, delle centrali elettriche e dei motori a combustione interna. Tutte queste innovazioni hanno richiesto ingenti investimenti di capitale finanziario e un impostazione verticale delle grandi aziende centralizzando i meccanismi di controllo e comando. Ora siamo alla vigilia di un cambiamento di paradigma e l affermazione del Commons collaborativo grazie all emergere dell Internet delle cose, un'infrastruttura intelligente derivante dalla fusione dell Internet delle comunicazioni, Internet dell'energia e Internet della logistica che spingerà la produttività fino al punto in cui il costo marginale di molti beni e servizi sarà vicino allo zero, rendendo gli uni e gli altri

17 praticamente gratuiti, abbondanti e non più soggetti alle forze del mercato.un esempio di questo può essere il progetto Rep Rap (Replicating Rapid Prototyper) una stampante 3D in grado di generare in autonomia la maggior parte dei propri componenti abbattendo i costi di produzione, tutto rilasciato con licenza opensource (accessibile gratuitamente per tutti). Minor accesso al mercato capitalistico, finanziamenti, e maggior ricorso al Commons collaborativo, per garantire una società ibrida e più sostenibile. Un paradigma che si afferma dopo l avvento del capitalismo e socialismo del XIX secolo e che trasforma il modo in cui organizziamo la nostra vita economica, riducendo la disparità di reddito e democratizzando l economia globale, con ricadute sociali notevolissime di cui non possiamo farne a meno di considerare. Forse anche qui un esempio potrebbe aiutare a capire meglio il concetto 1.2 Il cambiamento organizzativo: meglio cambiare che bollire Recentemente mi sono imbattuto nella metafora della rana bollita e ho piacere a condividerla con te. Forse la conosci, forse no. Sicuramente rappresenta un ottimo spunto di riflessione su cui ruota il concetto di cambiamento organizzativo. Eccola brevemente riassunta. Noan Chomsky, filosofo ed esperto di comunicazione, rifacendosi a ricerche scientifiche, ha raccontato che, se prendiamo una rana e la immergiamo in un recipiente di acqua bollente, con molta probabilità tenderà a saltar fuori immediatamente perchè spaventata a morte. Nel caso in cui la poniamo all interno del recipiente e, solo un secondo momento, versiamo lentamente acqua tiepida, la rana non noterà nessuna anormalità. Se poi accendiamo il fuoco e aumentiamo gradualmente la temperatura, la rana accetterà la situazione fino a lasciarsi bollire e morire. Al di là dell immagine alquanto macabra, l episodio descritto è conosciuto ai più con il nome di sindrome della rana bollita ed è spesso accostata ai contesti di cambiamento aziendale. L esperienza mostra che, quando un cambiamento si effettua in maniera graduale e lenta, sfugge alla coscienza e non suscita per la maggior parte del tempo nessuna reazione od opposizione, ma semplice annichilimento. Mi spiego meglio. Molte organizzazioni vivono e ragionano come la rana che, immersa nell acqua tiepida, resiste all aumento delle temperature e sopporta il differente clima senza valutare eventuali vie di fuga. Ed è proprio quello che succede in tempo di crisi. Manager e amministratori troppo spesso rigettano il cambiamento perchè spaventati da ripercussioni troppo complesse da gestire all interno dell organizzazione (come ad esempio la rottura degli equilibri consolidati nel tempo che hanno garantito la sopravvivenza dell azienda). In altri casi, invece, non percepiscono la necessità di cambiamento, ignorando qualsiasi segnale. Purtroppo o per fortuna gli scenari di mercato cambiano: vengono introdotte costantemente nuove tecnologie; i linguaggi, i codici e i comportamenti dei consumer variano; si affermano nuove tendenze e culture. Solo chi riesce a percepire queste opportunità e ha la forza di abbandonare lo status quo aziendale, di adattarsi al cambiamento e beneficiarne. La crisi e la necessità di cambiamento non arrivano come l acqua bollente nella metafora della rana! Dunque l attuazione di un cambiamento organizzativo, noto in gergo aziendale come processo di change management, rappresenta una delle principali sfide, forse la più complessa, di un azienda. Non è assolutamente un problema tecnologico, nè di processi, ma interessa esclusivamente la cultura organizzativa, le persone. La cultura organizzativa rappresenta il

18 collante delle organizzazioni in quanto si riferisce a tutte quelle norme, valori, credenze che fanno parte integrante dell azienda. Cambiare la cultura comporta la mutazione del linguaggio, dei comportamenti, dei toni, del modo in cui si gestisce la comunicazione ed il raggiungimento degli obiettivi. Quando si parla di cambiamento bisogna partire sempre dalla teoria di John Kotter Professore di Harvard considerato uno dei massimi esperti di organizzazione aziendale Kotter is still the king. Per far sì che si avvii un cambiamento, occorre instaurare un clima di urgenza all interno di un azienda, ossia rendere consapevole l intera organizzazione che è arrivato il tempo di cambiare. E quanto più grande è il successo di un azienda, tanto più sarà complesso avviare il cambiamento. Solo un management illuminato, molto attento a cogliere i segnali, grandi o piccoli, che provengono dagli stakeholder è in grado di avviare un progetto così complesso. Difatti, una delle maggiori responsabilità del management è quella di individuare precocemente i cambiamenti rilevanti che si manifestano nell'ambiente interno ed esterno, ed avviare per tempo i programmi necessari ad accompagnarli o a contrastarli. Tali trasformazioni si riflettono sul piano umano e sociale, su quello dei processi e delle tecnologie. Pertanto la valutazione dell impatto e la misurazione delle reazioni che si manifesteranno in conseguenza di queste trasformazioni, rappresentano il nucleo principale su cui impostare le azioni e i progetti pianificati per affrontare il cambiamento. Ci sono troppe aziende che preferiscono bollire perchè timorose di cambiare. Il cambiamento richiede tempo e soprattutto perseveranza da parte del top management che si trova a dover gestire una fase di transizione nella propria organizzazione, spinta a trovare un nuovo assetto più flessibile al contesto competitivo di riferimento. Ma perchè cambiare? Si è sempre fatto così! Una frase che apre a infinite discussioni e interpretazioni. È come se il tempo possa legittimare dei modi, da sempre, errati di agire. Secondo me, invece, oltre ai classici temi di contesto (rimando all approccio kotteriano) ci sono ben due motivi che spingono al cambiamento: 1. Far crescere i singoli worker (e l organizzazione a cui essi appartengono) lavorando sulla loro motivazione intrinseca. Una ricerca americana effettuata da Gallupp riporta che meno di un terzo dei worker statunitensi è ingaggiato con il proprio lavoro. Significa che oltre il 75% non è contento del proprio lavoro e non si sente coinvolto in ciò che produce. 2. Trovare quel giusto equilibrio tra vita privata e vita professionale. Un work-life balance ottimale influisce positivamente sul benessere del worker rendendolo più sereno e, di conseguenza, anche più motivato e produttivo. La motivazione intrinseca Per indirizzare la motivazione intrinseca dei worker, dobbiamo abbandonare gli attuali stili di gestione, basati sul controllo utilizzando ricompense (es: bonus) o punizioni. Daniel Pink, esperto di business e autore di diversi libri sul management, nel suo bestseller Drive, descrive come queste pratiche siano oramai superate dalle nuove conoscenze scientifiche. La teoria dell autodeterminazione indica che, al soddisfacimento delle seguenti tre condizioni, siamo più motivati, felici e produttivi: 1. Autonomia: la necessità di esercitare un controllo sulla nostra vita. L'autonomia non è equivalente alla piena indipendenza. Ciò significa che è possibile fare delle scelte e al

19 contempo dipendere da altri. 2. Padronanza: Il bisogno di essere bravo e competente nel fare qualcosa che conta. Per raggiungere la padronanza ovviamente è necessario l'impegno. È fondamentale capire che la padronanza non si raggiunge mai, bisogna sempre migliorare e cambiare. Si è sempre in viaggio verso la padronanza! 3. Significatività: Il bisogno di fare qualcosa che appartenga a un progetto più grande di noi. Molte (ex) startup hanno compreso questo aspetto e l hanno fatto proprio inserendolo all interno della propria mission e/o del codice etico che - implicitamente - consente di attrarre giovani talenti e motivare i worker. Buoni esempi sono Google, che organizza le informazioni del mondo, o TED (Technology Entertainment Design) conferenza mondiale itinerante che aiuta a diffondere le idee che meritano visibilità. Un approccio molto diverso da quello rappresentato dall ottimizzazione dei processi di business per massimizzare i profitti!

20 Grazie a questa consapevolezza, dovremmo sfruttare al meglio le competenze dei worker. Ti invito a riflettere su questa osservazione: sappiamo che ognuno è diverso, allora perché ognuno dovrebbe lavorare con lo stesso metodo? Il metodo one size fits all ignora le competenze distintive dei singoli worker, i quali dovrebbero essere in grado di gestire le proprie attività lavorative nel miglior modo possibile e determinare come, quando, con chi fare il loro lavoro. Objectives - Key Results Come fare per essere sicuri che i risultati e il lavoro di ogni worker e dell'intera