Il rischio è non gestirlo

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Adolfo Nicoletti
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individuare le opportunità e creare valore Presentato da:

1 in collaborazione con Associazione Imprenditori Nord Milano Enterprise Risk Management: come gestire l evento incerto, individuare le opportunità e creare valore Presentato da: Paola Luraschi Principal Milliman Sesto San Giovanni, 13 Novembre 2013

2 Milliman Chi siamo Milliman è una fra le più grandi società mondiali di consulenza attuariale e strategica. Fondata nel 1947, ha oltre 50 uffici nelle principali città di Stati Uniti, Europa, Sud America, Asia, Middle East ed Australia. Conta circa dipendenti ed un fatturato di US$ 754 milioni nel Ora circa 250 consulenti Una rapida crescita Gli uffici più grandi in: Parigi (ca. 60) Londra (ca. 50) Dublino (ca. 30) Amsterdam (ca. 25) Milano (ca. 15) Uffici più piccoli (ma in espansione): Bucarest Madrid Monaco di Baviera Düsseldorf Varsavia Zurigo Cipro (mercato greco) Uffici: principali a Milano, satellite a Verona, presenza a Roma, Firenze, Trieste Team di circa 15 persone tra cui: 2 Principal & 3 Senior Consultant 2

3 Milliman L evoluzione Il punto di partenza : - Consolidato know how statistico quantitativo - Consolidata esperienza nel Risk Management tradizionale (i.e. analisi, misurazione e gestione verticale delle diverse tipologie di rischio). Ad esempio: gestione del rischio operativo, gestione del rischio di spread, gestione del rischio di credito etc - Metodi e strumenti robusti per il supporto strategico a realtà del mondo finanziario Lo stato dell arte oggi: - Collaborazione internazionale (e.g. Ricerca Rischio Operativo Paola Luraschi Milano e Joshua Corrigan Sidney) - Creazione di gruppi di lavoro dedicati (e.g. Milliman Risk Institute) per contribuire alla definizione di best practice internazionali ed intersettoriali in tema di ERM 3

4 Josè Saramago (*) - Slogan convegno annuale 2013 ANRA (*) premio nobel per la letteratra

5 quel momento è adesso?!? forse sì Difficoltà di contesto: centralità gestione del credito o proprio o dei propri clienti (gestione rapporti) capacità di stabilizzazione dei risultati o propri o dei propri fornitori (gestione rapporti) - occasione di ripensamento dei modelli di business consolidati nel tempo o o o o cost saving efficientamento modelli organizzativi ottimizzazione ricorso alle coperture assicurative innovazione tecnologica contesto normativo articolato con necessità di ottemperare a normativa di settore Mercati globalizzati: aumento concorrenza o potenziamento danno di immagine o opportunità / necessità di ottenere certificazioni internazionali per preservare la competitività - business continuity come asset strategico 5

6 Uno sguardo d insieme 2012 Risk Management Benchmarking Survey Indagine (sesta edizione) effettuata da FERMA (*) 809 società Europee 20 paesi Europei 41 domande Livello di maturità dei processi di risk management correlato a miglioramento dei risultati aziendali (EBTDA (**)) negli ultimi 5 anni: il 74% delle società con EBTDA crescente ha processi maturi / avanzati di risk management livello di maturità nel risk management delle società con EBTDA crescente : Livello Risk Management (*) Federation of European Risk Management Associations (**) Earning before taxes, depreciations and ammortisations % società con EBTDA crescente Avanzato 28% Maturo 22% Moderato 15% In costituzione 16% 6

7 Rischio Rischio e opportunità RISCHIO OPPORTUNITA 7

8 Rischio Una visione di insieme STRATEGIA 8

9 Rischio & Opportunità Come affrontarlo Possibili atteggiamenti nei confronti del rischio in funzione della strategia aziendale: RISCHIO 9

10 Rischio & Opportunità Come affrontarlo

11 Rischio & Opportunità Come affrontarlo Esempi di efficientamento recovery: - Definizione consapevole di SLA di manutenzione - Gestione preventiva del conflitto Il conflitto: - Tardivo il ricorso al risk management (tipicamente comportamenti auto gestiti) - Centralità fase preventiva di gestione strategica del conflitto - Importanza di utilizzare il conflitto per accrescere la propria esperienza (anche se il contesto difficilmente è lo stesso nel tempo)

Approccio ERM Componenti attuative «L ERM è un processo, posto in essere dal consiglio di amministrazione, dal management e da altri operatori della struttura aziendale, utilizzato per la

12 Approccio ERM Componenti attuative «L ERM è un processo, posto in essere dal consiglio di amministrazione, dal management e da altri operatori della struttura aziendale, utilizzato per la formulazione delle strategie in tutta l organizzazione; l ERM è progettato per individuare eventi potenziali che possono influire sull attività aziendale, per gestire il rischio entro i limiti accettabili e per fornire una ragionevole sicurezza sul conseguimento degli obiettivi aziendali.» Componente attuativa. Ruolo chiave dell automazione con sistemi IT robusti (e.g. MillimanGRC) 1) Analisi del contesto aziendale PROCESSO DI ENTERPRISE RISK MANAGEMENT 2) Identificazione dei rischi 3) Valutazione e confronto dei rischi con la propensione al rischio 4) Decisioni su quali rischi gestire e in quale modo affrontarli Componente di analisi strategica preliminare 5) Esecuzione delle azioni decise 6) Comunicazione dei risultati e aggiornamento delle azioni 12

chiave per il monitoraggio dei livelli di rischio e delle performance; i loro valori target ed effettivi rispecchiano le strategie in termini

13 Elementi per effettuare ERM Componente strategica PERDITE EVENTI RELAZIONI STRUTTURA Eventi di perdita Key Risk Indicators Conoscenza & esperienza PASSATO PRESENTE FUTURO/NON RILEVATO KRI (Key Risk Indicator) e KPI (Key Performance Indicator): sono quegli indicatori considerati chiave per il monitoraggio dei livelli di rischio e delle performance; i loro valori target ed effettivi rispecchiano le strategie in termini di obbiettivi e di situazione attuale riguardo al posizionamento di mercato, redditività, propensione al rischio, struttura operativa, immagine ecc.. 13

Elementi per effettuare ERM Componente attuativa Flessibilità Interfacciabilità e automazione Trasferimento automatico di informazioni fra utenti Report e dashboard

14 Elementi per effettuare ERM Componente attuativa Flessibilità Interfacciabilità e automazione Trasferimento automatico di informazioni fra utenti Report e dashboard in tempo reale Documentazione adeguata e tracciabilità delle informazioni Implementazione modulabile Comunicare Monitorare Aggiornare Documentare Identificare Gestire 14

15 CASO DI STUDIO 1 - Variazione prezzo materie prime Analisi Strategica Implementare fattivamente la strategia aziendale Automatizzare il monitoraggio dei KRI: Prezzo materie prime mercato primario Prezzo materie prime mercato secondario Evento Azione Altre possibili azioni Cresce il prezzo nel mercato in cui mi trovo Cresce il prezzo in tutti e due i mercati Decresce il prezzo nel mercato in cui mi trovo Decresce il prezzo in tutti e due i mercati Mi sposto sull altro mercato Riduco gli acquisti per coprire le sole esigenze di produzione Aumento gli acquisti fino alla saturazione della capienza di magazzino Mi posiziono sul mercato che presenta il prezzo inferiore Nessuna Valutazione strategica della decisione di differire la produzione Decisione strategica di ridurre il listino prezzi prodotto finito (azione commerciale) Nessuna 15

16 CASO DI STUDIO 2 - Gestione credito clienti Analisi Strategica Implementare fattivamente la strategia aziendale Automatizzare il monitoraggio dei KRI: Ritardo nel pagamento Richiesta variazione termini di pagamento Evento Azione Implicazioni Il cliente richiede differimento termini pagamento e/o Il cliente paga in ritardo Estendo al cliente la copertura del credito esistente Riduco il credito concesso al cliente Applico un listino prezzi maggiorato Costo copertura assicurativa Riduzione potenziale del fatturato Riduzione potenziale del fatturato ma aumento del margine di utile lordo/netto 16

17 CASO DI STUDIO 3 Gestione affidabilità fornitori Analisi Strategica Implementare fattivamente la strategia aziendale Automatizzare il monitoraggio dei KRI: Lead Time (*) Delay Correttezza delle consegne Evento Azione Implicazioni Sforamento livello soglia di ritardo consegna e/o Sforamento livello soglia di consegna non conforme Sostituzione del fornitore Riduzione fornitura da parte del fornitore Applicazione penale per ritardo consegna Notifica posticipo saldo fattura per errata consegna Eventuale costo per interruzione del contratto (switching costs) Necessità di reperire un fornitore alternativo con adeguato rating e costi di gestione doppio fornitore Necessità di eventuale rinegoziazione condizioni fornitura/sla Gestione amministrativa della modifica (*) Lead Time: lasso temporale intercorrente tra l inserimento di un ordine e la consegna effettiva 17

19 Milliman S.r.l. Via San Clemente, Milano T : Cell: paola.luraschi@milliman.com Paola Luraschi Principal, Consulting Actuary This presentation has been prepared for illustrative purposes only. It should not be further distributed, disclosed, copied or otherwise furnished to any other party without Milliman s prior consent. No reliance should be placed on the results or graphs presented herein and no inference made about the appropriateness of the information and different bases presented. In particular, independent verification and professional advice should be sought when establishing company bases and assumptions for the purposes of pricing, valuation and transaction purposes etc. Actual experience may be more or less favourable than the assumptions and illustrations presented in this presentation. To the extent actual experience differs from these, so will actual results differ from those presented.

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