Auditorium Parco della Musica di Roma: la gestione di una macchina culturale

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1 Auditorium Parco della Musica di Roma: la gestione di una macchina culturale 29 Maggio 2013 Antonella Belliazzi Direttore Tecnico Fondazione Musica per Roma

2 Il progetto del Renzo Piano Building Workshop aveva vinto una competizione internazionale e ha avuto il merito di valorizzare uno spazio che aveva rappresentato una cesura nelle maglie del tessuto urbano della Capitale. 9,5 ettari costruito 3 ettari giardini 2 ettari sale con posti posti in cavea 2 milioni di mattoni fatti a mano 2,5 ettari di travertino mq di lastre di piombo LA GESTIONE DI UNA MACCHINA CULTURALE

3 IL PROCESSO DI CREAZIONE DELLA FONDAZIONE % Comune di Roma, 5% Risorse per Roma S.p.A Fondazione Musica per Roma Trasformazione da SpA in Fondazione La Fondazione ha consentito di ottenere finanziamenti da parte di soggetti pubblici e privati dal Comune; I contributi al fondo di gestione sono sgravati da IVA, con un risparmio del 21% sul totale; La Fondazione dispone di un fondo patrimoniale e di un fondo di gestione. Il FONDO PATRIMONIALE è costituito da: il capitale sociale pari a euro; il fondo di dotazione intangibile di 30 milioni di euro; il diritto di uso e godimento del complesso immobiliare Parco della Musica, conferito dal Comune di Roma, che ne è proprietario, per 99 anni. Il FONDO DI GESTIONE è costituito da: i contributi del Comune di Roma; i contributi della Provincia di Roma; i contributi della Regione Lazio; il fondo di gestione della Camera di Commercio di Roma.

4 OBIETTIVI E STRUMENTI INCREMENTO RICAVI Grande diversificazione degli eventi-spettacolo, sviluppo dell offerta VALORIZZAZIONE PATRIMONIO OTTIMIZZAZIONE RISORSE RISPARMIO ENERGETICO AUMENTO SODDISFAZIONE CLIENTELA Manutenzione e adeguamento allestimenti, nuovi spazi espositivi Gestione integrata di servizi, sinergia tra i soggetti e utilizzo di software di gestione dei processi Adeguamenti tecnologici e accorgimenti gestionali Controlli di qualità su servizi e manutenzione costante del complesso immobiliare

5 L'Auditorium inizia le sue attività nel 2003 con 438 eventi e biglietti venduti; Dal 2008 ad oggi gli eventi sono triplicati; Dal 2003 ad oggi l'autofinanziamento dell'auditorium è passato da ad con un incremento pari al 67%.

6 IL MODELLO E LA TIPOLOGIA DEI SERVIZI DI GESTIONE L esternalizzazione dei servizi di Facility Management riguarda le seguenti specifiche aree di attività: - servizi di manutenzione; - servizi energetici; - servizi di accoglienza; - servizi di guardiania e di sicurezza armata; - servizi di pulizia e di facchinaggio; - servizio di soccorso medico; - servizi tecnici di spettacolo; - servizi tecnici audio; - servizi regia audio; - servizi di fonia e dati. Tabella - classificazione dei costi per servizi e relativi importi I servizi sono gestiti dall ATI: - CPL Concordia (Capogruppo); - CNS; - Cofely Italia.

7 CPL CONCORDIA è un gruppo cooperativo multiutility italiano nato nel 1899, che si occupa di energia in tutti i suoi aspetti: dall approvvigionamento e distribuzione alla vendita e contabilizzazione di gas ed elettricità, alla produzione mediante sistemi tradizionali o impianti rinnovabili. Dalla progettazione all attuazione di soluzioni che migliorano l efficienza energetica e producono risparmio di risorse per clienti pubblici e privati. CPL CONCORDIA opera in 4 continenti: Europa, Africa, America e Asia. MISSIONE: Generare lavoro vero CPL significa Cooperativa di Produzione Lavoro. Dal 1899 la nostra missione è generare lavoro vero: regolamentato, sicuro, valorizzante la persona e le sue caratteristiche. Un lavoro che dà dignità a chi lo esercita, che fa crescere in capacità professionale e in umanità. Un lavoro che diviene patrimonio per il territorio. Un lavoro svolto al meglio delle nostre capacità con serietà, coerenza e professionalità.

8 RISULTATI CONSEGUITI La riconosciuta efficacia delle politiche di gestione di valorizzazione attivate si attuano fondamentalmente attraverso: Il supporto e il coinvolgimento di tutti il personale della Fondazione; Il bagaglio di competenze e know how detenuto e messo in campo delle risorse umane già presenti e coinvolte fin dalle fasi di progettazione e realizzazione del complesso; Il rapporto di continuità consulenziale mantenuto con lo studio piano anche dopo la conclusione della fase realizzativa; Le logiche di partnership che caratterizzano il rapporto instaurato con le imprese appaltatrici dei servizi di Facility Management.

9 RISULTATI CONSEGUITI Le logiche di partnership hanno favorito il costante innalzamento qualitativo dell offerta all utente/visitatore e il conseguimento di importanti obiettivi quali: L aumento quali-quantitativo dei servizi offerti; La razionalizzazione delle risorse disponibili; La riduzione dei costi di gestione; La valorizzazione degli asset patrimoniali. Il risultato in 10 anni: Il numero degli spettatori è stato di ; Per un totale di eventi; Hanno calcato le scene circa artisti, o ensemble artistici. Oggi è una realtà consolidata nel panorama internazionale, dal momento che la cultura è uno strumento economico e l Auditorium ne è la dimostrazione

10 RISULTATI CONSEGUITI E PROSPETTIVE DI SVILUPPO Fondazione Musica per Roma sta fornendo alla città una realtà importante divenendo nello stesso tempo un importante motore di stimolo e di promozione per iniziative di rilancio e di riqualificazione estese alla scala urbana metropolitana. Si pensi, a quest ultimo riguardo, al progetto di riqualificazione territoriale in fase di avviata realizzazione che legherà in un diffuso continuum urbano l area comprendente lo stesso Auditorium, il Museo MAXXI, il nuovo Ponte della Musica sul Tevere e il Foro Italico.

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