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1 Basilea 2 e la gestione delle Imprese! " 1.1 Introduzione L approvazione del Nuovo Accordo sul Capitale degli Istituti Bancari produce come effetti diretti modificazioni dell organizzazione e delle politiche creditizie delle banche. Tuttavia esso inevitabilmente determinerà, in via indiretta, mutazioni, in primis, nella relazione Banca-Impresa, ed in seconda istanza sulla struttura organizzativa e strategica dell impresa stessa. Quindi seppur Basilea 2 non preveda alcuna prescrizione per le Imprese, esse, quali attori principali del processo creditizio, ne saranno coinvolti al pari, o addirittura maggiormente delle banche. Si potrebbe considerare Basilea 2 come un elemento di discontinuità ambientale che necessita di un azione strategica da parte dell impresa volta a trasformarla in un opportunità anziché subirla come una minaccia. Alcuni Autori hanno previsto eventi catastrofici per il mondo imprenditoriale, in particolare per le PMI, derivanti dall implementazione delle nuove regole da parte degli istituti bancari, tanto da spingere il Comitato di Basilea a prevedere significative agevolazioni nel calcolo dei Rating delle imprese di più piccole dimensioni 1. I principali timori del mondo imprenditoriale riguardavano temi quali: l inasprimento delle soglie di acceso al credito, timori su possibili razionamenti e sull innalzamento del costo degli 1 Tali agevolazioni sono inversamente proporzionali al fatturato, più basso è il fatturato più elevate sono le agevolazioni. Il Comitato ha anche effettuato specifici Studi di Impatto Quantitativo (IQS) volti a verificare gli effetti delle nuove regole sulle imprese. 1

2 affidamenti. Questi temi saranno ampiamente trattati di seguito, tuttavia si vuole porre particolare attenzione a quelli che saranno i principali cambiamenti che a seguito dell entrata in vigore di Basilea 2, interverranno sulle strutture organizzative e sulle strategie delle imprese. 1.2 Basilea 2 e Creazione di valore L impresa per realizzare il suo core business e creare valore per gli azionisti e gli altri stakeholders svolge una serie di attività fondamentali (dette attività primarie) che si concretano nell acquisto dei fattori produttivi, nella loro trasformazione in prodotti, nella distribuzione e vendita di questi prodotti, e nei servizi post vendita alla clientela. Queste attività tuttavia, sebbene compongano il fulcro centrale dell impresa, da sole non sono sufficienti a garantire il funzionamento del sistema aziendale, ma richiedono lo svolgimento di alcune attività di supporto quali: attività infrastrutturali, gestione delle risorse umane, sviluppo della tecnologia ed approvvigionamento 2. Figura 2.1 La catena del valore 2 M. Porter, Competitive advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Free Press,

3 ATTI VITA DI SUPP ORTO ATTIVITA INFRASTRUTTURALI GESTIONE DELLE RISORSE UMANE SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA APPROVVIGIONAMENTO M A R GI N E ATTI VITA PRIM ARIE Logistica in entrata Attività operative Logistica in uscita Marketing e vendite Servizi M A R GI N Fonte: Porter, 1985 Nell ambito delle attività infrastrutturali rientrano i processi di organizzazione, di gestione strategica, di pianificazione e controllo e di gestione finanziaria. Si evince subito come questa classe di attività sia quella principalmente interessata dai cambiamenti introdotti dalle nuove regole sul capitale, in quanto sono le attività di collegamento tra la catena del valore dell impresa e la catena del valore delle banche. Catena del valore di una banca Figura 2.2 Sistema del valore Banca-Impresa ATTI VITA DI SUPP ORTO ATTIVITA INFRASTRUTTURALI GESTIONE DELLE RISORSE UMANE SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA APPROVVIGIONAMENTO M A R GI N E ATTI VITA PRIM ARIE Raccolta depositi Istruttoria dei fidi Erogazio ne fidi Marketing Servizi M A R G IN E 3

4 ATTI VITA DI SUPP ORTO Pianificazione finanziaria e ricerca fonti di finanziamento GESTIONE DELLE RISORSE UMANE SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA M A R GI N E APPROVVIGIONAMENTO ATTI VITA PRIM ARIE Logistica in entrata Attività operative Logistica in uscita Marketing e vendite Servizi M A R GI N E Catena del valore dell impresa Il collegamento più stretto tra le due catene è individuabile tra il processo Fonte: nostra elaborazione di erogazione dei finanziamenti della banca e l attività di pianificazione e gestione finanziaria dell impresa. Ovviamente nel caso di un impresa che lavora unicamente con capitale proprio e non attinge risorse finanziarie dall esterno, l influenza di Basilea2 sarà davvero marginale, ma questa è un ipotesi poco realistica e relegata a piccole realtà imprenditoriali, soprattutto in un sistema banco-centrico come quello italiano. Nel sistema italiano in effetti la relazione banca-impresa è molto profonda e radicata pertanto le politiche creditizie delle banche non influenzano solo la gestione finanziaria, ma coinvolgono inevitabilmente la struttura organizzativa e strategica delle imprese. Basilea 2 modificando le regole 4

5 creditizie finisce per influenzare il sistema di decisioni strategiche dell impresa, un basso rating innalzerebbe il costo delle risorse finanziarie (distruggendo parte del valore creato) e renderebbe più difficile l implementazione delle strategie di sviluppo definite in quanto una parte importante del sistema aziendale, la gestione finanziaria, si troverebbe a dover fronteggiare una diminuzione di credibilità creditizia ed una maggiore onerosità delle fonti di finanziamento. Si potrebbe obiettare che alternativamente al canale bancario, l impresa potrebbe reperire le fonti di finanziamento sul mercato finanziario, ma non bisogna dimenticare che il rating nasce proprio in tale contesto come strumento di valutazione dell affidabilità degli emittenti obbligazionari. Quindi la creazione di valore ed il successo strategico di un impresa saranno inevitabilmente influenzati dal giudizio di rating che l impresa, a seguito di una valutazione da parte del sistema bancario, riuscirà ad ottenere. Si analizzerà nel prossimo paragrafo i principali profili aziendali che vengono considerati per la determinazione del rating. 1.3 L impresa ed il suo rating Prima dell approvazione di Basilea 2 nella relazione banca-impresa prevaleva il giudizio del banchiere relativamente alla capacità di sviluppo e di sopravvivenza dell azienda. Le analisi quantitative venivano effettuate, ma non erano predominanti, mentre molto importante era la capacità del management di rendere partecipe e convincere la banca delle scelte strategiche più importanti. Non si può parlare di partnership, ma bensì di una sorta di approvazione tacita che garantiva all impresa il sostegno della banca nell implementazione delle strategie di sviluppo. Con Basilea 2 assume maggior peso l aspetto quantitativo e si costringe il banchiere a formalizzare le sue percezioni e le sue valutazioni, al fine di arrivare 5

6 all attribuzione di un giudizio finale (appunto il rating) dal quale dipenderà l evolversi della relazione con l impresa, e molto probabilmente il destino finanziario di quest ultima. Pertanto l impresa deve necessariamente prendere coscienza dei profili presi in considerazione per la determinazione del rating, ed assumere i dovuti accorgimenti strategici per ottenere il massimo rating possibile. Si potrebbero definire tre aree che il management dovrà tenere sotto controllo in quanto saranno oggetto di valutazione per la determinazione del rating: un area quantitativa, un area qualitativa ed un area andamentale. L area qualitativa Nell ambito delle erogazioni creditizie alle imprese tale profilo è stato sempre preso in considerazione. Tuttavia mentre prima tali valutazioni erano poco formalizzate ed insite nelle valutazioni soggettive del banchiere, con Basilea 2 si richiede una loro formalizzazione e quantificazione al fine di concorrere alla determinazione del rating. In realtà le analisi qualitative condotte dagli istituti bancari sono le medesime che l impresa utilizza nell ambito della gestione strategica ed operativa dell azienda. Quindi si potrebbe riconoscere a Basilea 2 il merito di aver creato una forte spinta all introduzione di strumenti manageriali di analisi e controllo in imprese dove erano scarsamente diffusi. In linea di massima si potrebbero individuare i seguenti step nella conduzione di un analisi di questo tipo: 1. Definizione del business in cui opera l impresa, qual è il suo prodotto, chi sono i suoi concorrenti e chi sono i suoi clienti Analisi dell ambiente esterno dell impresa, di solito viene condotta la cosiddetta analisi PEST dove vengono analizzate la variabile 3 Per questa analisi può essere utilizzato il modello di Abell. 6

7 politica, economica, socio-culturale e tecnologica, l evoluzione di tali variabili e il possibile impatto, come minaccia od opportunità, per l impresa. Talvolta la capacità dell impresa di rilevare in anticipo una specifica minaccia e la predisposizione di un adeguata risposta strategica, può valere la sua stessa sopravvivenza. 3. Analisi del settore e della posizione competitiva dell impresa, analisi dei concorrenti e valutazione delle strategie competitive intraprese. Negli anni 80 in dottrina e nella pratica professionale si è diffuso un modello di analisi diretto a valutare l attrattività di un settore mediante l analisi di cinque forze competitive 4. Figura 1.3 Il modello delle cinque forze di Porter Potenziali nuovi concorrenti Potere di negoziazione dei fornitori Minaccia da parte di nuovi concorrenti Fornitori Intensità della concorrenza Clienti Minaccia da parte di prodotti sostitutivi Prodotti sostituivi Potere di negoziazione dei clienti 4 Si tratta del modello delle cinque forze elaborato da Porter 7

8 Fonte: Porter, 1985 Porter con tale modello ha cercato di individuare quelle forze che influiscono sulla redditività media di lungo periodo di un settore. Egli sostiene che quanto più pressanti sono tali forze tanto più bassa è la capacità delle imprese esistenti di alzare i prezzi e quindi di espandere l area dei profitti. Per l analisi dei concorrenti si rende necessaria la valutazione di quattro punti fondamentali: Figura 1.4 Analisi della Concorrenza L arena competitiva Chi sono i nostri concorrenti? Il profilo dei concorrenti Quali sono i loto punti di forza e di debolezza? I gruppi strategici Quali sono le strategie dei concorrenti? Fonte: Pellicelli, 2005 Interdipendenza strategica Quali potrebbero essere le loro risposte alle nostre strategie? 8

9 L analisi congiunta di questi aspetti permette di conoscere i concorrenti, le loro strategie, i loro punti di forza e di debolezza, di valutare le azioni strategiche da intraprendere e di cercare di comprendere i possibili effetti che tali azioni sortiranno sui concorrenti. Al termine di queste analisi si dovrebbe essere in grado di comprendere le dinamiche competitive di un settore, la posizione competitiva dell impresa e le strategie competitive intraprese. 4. Analisi della struttura interna. Questa tipo di analisi è estremamente importante in quanto l impresa al suo interno trova le basi sul quale costruire il suo vantaggio competitivo. Porter individua due possibili fonti di vantaggio competitivo: la leadership dei costo, basata sulla capacità dell impresa di produrre ad un costo più basso rispetto ai concorrenti, e la leadership di differenziazione, basata sulla capacità dell impresa di realizzare un sistema d offerto percepito dai clienti come differente e migliore rispetto a quello dei concorrenti. La Resource Based Theory sostiene che per costruire un vantaggio competitivo è necessario costruire delle strategie basate sulle risorse e le competenze distintive di cui l impresa dispone. Secondo i sostenitori della RBT i vantaggi competitivi di costo e di differenziazione si fondano proprio su risorse e competenze distintive dell impresa che consentono rispettivamente di produrre a costi più bassi o di differenziare il proprio sistema d offerta. Altre valutazioni in riferimento alla struttura interna riguardano la qualità e l esperienza del management, l organizzazione aziendale, le politiche di gestione delle risorse umane, la composizione e la stabilità dell assetto proprietario. 9

10 Figura 1.5 Indicatori di valore per la diagnosi della sostenibilità della leadership di Indicatori di valore Tasso di crescita delle vendite Margine operativo Investimento in attività circolanti Investimento in attività fisse Fonte: De Laurentis e Caselli, 2006 costo Politiche per il conseguimento di una leadership di costo -Capacità di mantenere i prezzi competitivi rispetto alla concorrenza -Capacità di espansione della quota di mercato per ottenere economie di scala nella produzione e nella distribuzione -Capacità di raggiungere economie di scala -Capacità di razionalizzazione/standardizzazione del processo produttivo aziendale -Capacità di eliminazione dei costi generali che non aggiungono valore al prodotto -Capacità di governo/minimizzazione del saldo di cassa -Capacità di governo del ciclo del capitale circolante commerciale -Capacità di riduzione delle quantità di scorte a parità di efficacia commerciale -Capacità di sfruttamento delle attività fisse -Capacità di acquisto di impianti che aumentino la produttività -Capacità di eliminazione delle attività fisse non utilizzate Figura 1.6 Indicatori di valore per la diagnosi della sostenibilità della leadership di Indicatori di valore Tasso di crescita delle vendite Margine operativo Investimento in attività circolanti Investimento in attività fisse differenziazione Politiche per il conseguimento di una leadership di differenziazione -Capacità di imporre un prezzo più alto rispetto alla concorrenza -Capacità di espansione della presenza aziendale in settori e segmenti in cui i clienti sono disposti a riconoscere un premium price -Capacità di scelta della combinazione di azioni più efficiente per differenziarsi -Capacità di eliminazione dei costi che non contribuiscono al soddisfacimento dei bisogni del cliente -Capacità di governo del ciclo del capitale circolante commerciale in accordo con la strategia di differenziazione -Capacità di mantenere una quantità di scorte adeguata al tipo di assistenza che si vuole fornire al cliente -Capacità di ottenere dai fornitori forti dilazioni di pagamento -Capacità di investimento in attività fisse finalizzate alla differenziazione 10

11 -Capacità acquisto di impianti con un impiego ottimale -Capacità di eliminazione delle attività fisse non utilizzate Fonte: De Laurentis e Caselli, 2006 Si può affermare che le analisi qualitative effettuate dalle banche in realtà sono le medesime che effettua il management nell ambito della gestione strategica dell impresa. L impresa ovviamente dovrà essere in grado di esplicitare il suo disegno strategico e fornire alla banca tutto il supporto analitico a sostegno delle sue strategie. Le suddette analisi infatti sono finalizzate a comprendere il mercato in cui opera l impresa, la sua posizione competitiva, le strategie adottate ed il vantaggio competitivo perseguito. Risulta pertanto fondamentale la capacità del management di esternare la propria visione strategica. L area quantitativa L impresa al fine di mantenere un elevata efficacia strategica ed efficienza operativa non può prescindere da un analisi di tipo quantitativo. Detta analisi tuttavia non è asettica e legata a valori di riferimento, ma bensì deve essere parte integrante dell analisi qualitativa e ne deve riflettere il disegno strategico adottato. Il management si trova nella necessità di individuare una serie di indicatori dell efficacia strategica, ma allo stesso tempo bisognerà tenere sotto controllo l efficienza operativa e gli equilibri finanziari. Inoltre sussistono non poche difficoltà nell interpretazione di tali indicatori, i quali vanno letti sempre e comunque alla luce del settore in cui opera l impresa e delle strategie adottate. In linea di massima si ravvisano tre tipi di aeree su cui insiste l analisi qualitativa: i dati consuntivi di bilancio, i dati previsionali e gli indicatori di performance. I dati consuntivi di bilancio 11

12 Il bilancio d esercizio può sembrare uno strumento poco utile al management in quanto riflette una situazione passata, quando in realtà, la dinamica strategica e competitiva potrebbe essere completamente cambiata. Sulla scia di tali considerazioni per molti anni, nella realtà italiana, il bilancio è stato considerato uno strumento indirizzato principalmente al fisco e poco utile agli altri stakeholders dell impresa, management e banche comprese. Negli ultimi anni sulla spinta dei nuovi principi contabili internazionali (IAS), con il disinquinamento fiscale del bilancio, ed adesso con l entrata in vigore di Basilea2, il bilancio tende ad assumere sempre di più una funzione di comunicazione agli stakeholders esterni ed interni della situazione patrimoniale, economica e finanziaria dell impresa. In uno scenario di questo tipo il management non può prescindere dall utilizzo di questo strumento al fine di analizzare gli equilibri finanziari e la dinamica economica dell impresa. In genere tre sono i principali profili presi in esame: 1. La solidità dell impresa, ossia la capacità di far fronte nel lungo termine alle obbligazioni assunte. Gli indici più usati sono il margine di struttura 5 e l indice di leverage 6. E necessario che l impresa abbia un buon equilibrio finanziario di lungo termine in quanto è indicatore di basi solide sulla quale è costruito il disegno strategico dell impresa. 2. La liquidità, ossia la capacità dell impresa di far fronte agli impegni di breve termine. L equilibrio finanziario di breve termine è essenziale ai fini di una tranquilla gestione aziendale, ed in termini 5 Il margine di struttura è dato dalla differenza tra immobilizzazioni nette e passività differite. Esiste anche una versione allargata del margine di struttura che deriva dalla differenza tra immobilizzazioni nette e la somma tra patrimonio netto e passività differite. 6 L indice di leverage risulta composto dal rapporto tra l indebitamento ed il capitale netto. Detto indice trova applicazione anche nella nota formula della leva finanziaria. 12

13 di potere contrattuale sia con il sistema bancario sia con clienti e fornitori. Basti immaginare un impresa che si trovi con carenza di liquidità, la prima azione che molto probabilmente andrà ad intraprendere sarà l applicazione di forti sconti ai clienti che saranno disposti a ridurre le loro dilazioni di pagamento oppure si rivolgerà a quei fornitori che applicano maggiori dilazioni sebbene ciò venga scaricato su un maggior prezzo d acquisto. Queste riduzioni di potere contrattuale determinano una riduzione di competitività ed una distruzione di valore. Pertanto è fondamentale monitorare tale equilibrio. I principali indicatori utilizzati sono il margine di tesoreria 7 ed il capitale circolante netto La redditività aziendale, ossia la capacità dell impresa di generare reddito per gli azionisti. Gli indici più usati sono il ROI 9, che indica la redditività operativa, ed il ROE 10 che indica la redditività complessiva dell impresa. Detti indici sono da leggere confrontandoli in modo temporale, con le performance passate in modo da individuare ed analizzare il trend, ed in modo spaziale, con le performance delle altre imprese del settore in modo da analizzare gli scostamenti. 7 Il margine di tesoreria è dato dalla differenza tra attività correnti e passività correnti. 8 Il capitale circolante netto è dato dalla differenza tra la somma delle attività a breve e del magazzino e le passività a breve. 9 Il ROI è dato dal rapporto tra reddito operativo e capitale investito. Detto indice è un componente fondamentale della nota formula della leva finanziaria. 10 Il ROE è dato dal rapporto tra reddito netto e patrimonio netto. 13

14 Figura 1.7 Esempio di struttura finanziaria equilibrata sia nel breve che nel lungo termine ATTIVITA CORRENTI PASSIVITA CORRENTI Capitale Circolante Netto MAGAZZINO PASSIVITA CONSOLIDATE Margine di Tesoreria Margine di Struttura ATTIVITA IMMOBILIZZATE PATRIMONIO NETTO Fonte: nostra elaborazione I dati previsionali I dati previsionali non sono altro che la trasposizione in termini quantitativi delle strategie implementate dall impresa. La strategia definita dall impresa si traduce in piani strategici nel quali sono indicate le azioni da intraprendere per conseguire gli obiettivi prefissati. Tali piani trovano infine una loro quantificazione in termini economico-finanziari. I dati previsti dal primo anno del piano strategico dovrebbero coincidere con i dati di budget. Il budget è uno strumento di pianificazione e controllo che permette di guidare l impresa nel raggiungimento degli obbiettivi di breve termine, e laddove vi siano scostamenti di indagarne le cause. Esso si compone dei seguenti documenti: 14

15 Il budget economico che consiste in un vero e proprio conto economico previsionale. Il budget finanziario che a sua volta si compone del budget delle fonti e degli impieghi 11 e del budget di cassa 12. Il budget patrimoniale che consiste in uno stato patrimoniale previsionale. Dall analisi dei dati previsionali dovrà emergere la coerenza tra quanto pianificato in termini strategici e gli equilibri finanziari dell impresa. Il confronto tra i dati previsionali e i dati consuntivi permette di effettuare una valutazione sul grado di aggressività delle strategie intraprese, e eventualmente effettuare dei correttivi. Ovviamente per avere dei buoni dati previsionali è necessario che l impresa sia dotata di buon sistema di pianificazione e controllo. Le Start Up o le imprese che intraprendano delle strategie di sviluppo legate ad un particolare progetto di norma formalizzano la pianificazione strategica ed i dati previsionali in un unico documento che prende il nome di business plan. Il business plan tra l altro individua il fabbisogno finanziario necessario per la realizzazione della business idea, nonché le fonti e le modalità di copertura. Tuttavia talvolta viene utilizzato proprio per trovare i soggetti che sono disposti a finanziare il progetto con le modalità indicate nel business plan. Il business plan si compone di una prima parte, dove si analizza lo scenario competitivo di riferimento della start up, la sua struttura organizzativa, i punti di forza e di debolezza, il suo business model e la sua value proposition. Vi è poi una 11 Il budget delle fonti e degli impieghi permette di verificare che l impatto delle azioni programmate nel prossimo esercizio sugli equilibri finanziari di breve e di lungo termine e quindi eventualmente prevedere dei correttivi. 12 Il budget di cassa ricostruisce in modo previsionali i flussi finanziari previsti per il prossimo esercizio individuando e mettendo riparo ad eventuali criticità. Il budget di cassa può prendere come riferimento i mesi, le settimane o addirittura prevedere i flussi finanziari giorno per giorno. 15

16 seconda parte strutturata in termini quantitativi, nel quale si esplicitano i piani finanziari ed economici con un orizzonte temporale, in genere, di tre anni. Figura 1.8 Business plan Descrizione dell azienda - Assetto societario e per le imprese familiari eventuali piani di successione - Struttura organizzativa e persone chiave - Management Scenario competitivo: - Definizione del settore di riferimento e del grado di attrattività - SWOT analysis - Analisi dei concorrenti - Posizionamento del proprio sviluppo rispetto a quello del mercato - Descrizione dei prodotti/servizi progettati e della clientela target. Business model: - Pianificazione di marketing - Vendite e distribuzione - Individuazione dei fornitori e di eventuali accordi Piani finanziari: - Proiezioni di stato patrimoniale - Proiezioni di conto economico - Individuazione dei fabbisogni di capitale, finanziatori previsti e modalità di finanziamento 16

17 Fonte: adattato da Cattaneo e Modina, 2006 Gli indicatori di performance L incremento della complessità aziendale e delle dinamiche competitive che si è registrato negli ultimi anni pone il management nella condizione necessaria di dotarsi di strumenti di monitoraggio della performance dell impresa che consentano di intervenire tempestivamente su quelle aeree dove si venissero a creare delle criticità. In risposta a tali esigenze sono stati sviluppati dei tableau de bord, ossia dei cruscotti aziendali composti da indicatori di performance, di cui solo una parte di natura finanziaria. Tali strumenti avvertono il management quando taluni indicatori assumono valori critici che potrebbero compromettere il funzionamento del sistema aziendale. Negli anni 90 gli studiosi Kaplan e Norton 13, misero appunto un sistema di monitoraggio della performance, che non si limitava a fornire solo indicazioni sul malfunzionamento del sistema aziendale, ma dava anche indicazioni per comprendere la direzione intrapresa dall impresa. Tale strumento prende il nome di Balanced Scorecard e prende in considerazione quattro profili: la prospettiva finanziaria, dei clienti, dei processi interni e dell apprendimento. Il management dovrà esplicitare la strategia intrapresa in termini di obbiettivi, dopodichè considerando le variabili chiave che conducono ala realizzazione di tali obbiettivi si potranno delineare gli indicatori (performance driver) che definiscono il percorso da seguire per realizzare con successo le strategie pianificate. Il management potrà utilizzare questo strumento sia per monitorare le varie aree aziendali sia per valutare il grado di avvicinamento e di realizzazione della strategia aziendale. 13 Kaplan e Norton, Balanced Scorecard. Tradurre la strategia in azione, Isedi, Torino,

18 Figura 1.9 Balanced Scorecard Prospettiva finanziaria Prospettiva clienti Vision e Strategia Prospettiva processi interni Prospettiva apprendimento Fonte: Norton e Kaplan, 2000 Le importanti implicazioni di questo strumento, soprattutto in merito al grado di realizzazione delle strategie pianificate, possono essere utilizzate dal management al fine di supportare in termini quantitativi il disegno strategico illustrato agli istituti bancari ed acquisire una maggiore credibilità in merito ai dati previsionali. Figura 1.10 Esempi di indicatori nella Balanced Scorecard Prospettiva finanziaria Albero del Roe e del Roi, Economic Value Added (EVA) Prospettiva Clienti Tasso crescita clienti, tasso incremento fatturato per cliente, riacquisto da parte dei clienti, redditività dei clienti, customer satisfaction. Vision e Strategia 18 Prospettiva apprendimento Ore dedicate alla formazione, soddisfazione dei dipendenti, turnover, ore di assenza.

19 Prospettiva processi interni -Innovazione: numero nuovi prodotti sul totale dei prodotti, time to market -Operatività in senso stretto: valore prodotto/dipendente, costi prodotto, difettosità -Servizi post-vendita: tempo dedicato al cliente, resi dai clienti, incidenza costi vendita Fonte: adattato da Cattaneo e Modina, 2006 L andamento del rapporto Il terzo ed ultimo blocco di analisi che concorre alla determinazione del rating dell impresa è rappresentato dall andamento del rapporto dell impresa con la banca affidante e con l intero sistema creditizio. I fattori presi in considerazione sono: La puntualità nei pagamenti Lo sconfinamento dei fidi accordati La scarsa movimentazione dei conti Il grado di utilizzo degli affidamenti Il numero e la percentuale di insoluti del portafoglio crediti smobilizzato. Il peso rilevante che Basilea 2 attribuisce all analisi andamentale rappresenta una forte spinta affinché il management finanziario effettui una adeguata valutazione del fabbisogno finanziario ed individui parimenti adeguate fonti di copertura in modo da evitare inutili sconfinamenti che potrebbero ripercuotersi negativamente sul rating dell impresa. Altro fenomeno da evitare nella gestione finanziaria dell impresa è il ricorso al pluriaffidamento, il quale ingenera inutili complessità da gestire, e non permette di creare una solida relazione con gli istituti bancari affidanti. 19

20 1.4 L impatto di Basilea 2 sulla comunicazione d impresa e su i sistemi informativi aziendali Il nuovo accordo sul capitale delle banche ha un impatto notevole sull incremento delle richieste di informazioni degli istituti bancari nell ambito del processo di assegnazione del rating. Quindi assume un ruolo importantissimo la produzione e la comunicazione delle informazioni da parte dell impresa. Ogni processo comunicativo presuppone l esistenza di un soggetto da cui si promana la comunicazione, l emittente, un soggetto destinatario della comunicazione, il ricevente, un soggetto al quale si riferisce la comunicazione, il referente, un oggetto della comunicazione che fluisce attraverso uno o più canali di comunicazione (scritto, orale, visivo, grafico) ed è espresso in un codice, ossia un linguaggio che deve essere comprensibile ad emittente e ricevente 14. Infine in ogni processo comunicativo deve esistere un referente, ossia il soggetto a cui si riferisce il messaggio. In relazione al rapporto dell impresa con la banca alla luce di Basilea 2, l emittente è il soggetto economico dell impresa, il referente è l impresa stessa, il ricevente è la banca. Il messaggio ovviamente è rappresentato dalla valutazione da parte della banca del merito creditizio e all attribuzione di un rating all impresa. I canali di comunicazione di norma utilizzati sono i supporti documentali e report specifici integrati da colloqui tra il management e la banca. Non è da sottovalutare la capacità del management, attraverso i suddetti colloqui, di coinvolgere la banca nel disegno strategico ideato attraverso un sostegno finanziario adeguato. 14 Modina e Cattaneo, Basilea 2 e Pmi, FrancoAngeli editore,

21 Figura 1.11 Basilea 2 e il processo di comunicazione Referente (IMPRESA) Emittente Canale di comunicazione: scritto, orale, visivo, grafico. Messaggio: valutazione del merito creditizio ed attribuzione del rating Ricevente (Banca) Codice: linguaggio contabile e manageriale Fonte: Modina e Cattaneo, 2006 L impresa a seconda delle proprie dimensioni e del grado di apertura ai mercati finanziari fornisce una quantità più o meno elevata di informazioni ad interlocutori esterni ed al mercato. Si può effettuare una prima distinzione tra informativa obbligatoria, ossia prevista da leggi e regolamenti, come può essere ad esempio il bilancio d esercizio, ed informativa volontaria, ossia informazioni che l impresa decide di fornire all esterno per motivi precisi o per ragioni di trasparenza. Nell ambito della voluntary disclosure si può distinguere l informativa rivolta in modo indistinto a tutti gli stakeholders dell impresa (public voluntary disclosure), e l informativa rivolta ad uno o più interlocutori specifici (private voluntary disclosure). 21

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