Basilea 2 e la gestione delle Imprese! "

Dimensione: px
Iniziare la visualizzazioe della pagina:

Download "Basilea 2 e la gestione delle Imprese! ""

Transcript

1 Basilea 2 e la gestione delle Imprese! " 1.1 Introduzione L approvazione del Nuovo Accordo sul Capitale degli Istituti Bancari produce come effetti diretti modificazioni dell organizzazione e delle politiche creditizie delle banche. Tuttavia esso inevitabilmente determinerà, in via indiretta, mutazioni, in primis, nella relazione Banca-Impresa, ed in seconda istanza sulla struttura organizzativa e strategica dell impresa stessa. Quindi seppur Basilea 2 non preveda alcuna prescrizione per le Imprese, esse, quali attori principali del processo creditizio, ne saranno coinvolti al pari, o addirittura maggiormente delle banche. Si potrebbe considerare Basilea 2 come un elemento di discontinuità ambientale che necessita di un azione strategica da parte dell impresa volta a trasformarla in un opportunità anziché subirla come una minaccia. Alcuni Autori hanno previsto eventi catastrofici per il mondo imprenditoriale, in particolare per le PMI, derivanti dall implementazione delle nuove regole da parte degli istituti bancari, tanto da spingere il Comitato di Basilea a prevedere significative agevolazioni nel calcolo dei Rating delle imprese di più piccole dimensioni 1. I principali timori del mondo imprenditoriale riguardavano temi quali: l inasprimento delle soglie di acceso al credito, timori su possibili razionamenti e sull innalzamento del costo degli 1 Tali agevolazioni sono inversamente proporzionali al fatturato, più basso è il fatturato più elevate sono le agevolazioni. Il Comitato ha anche effettuato specifici Studi di Impatto Quantitativo (IQS) volti a verificare gli effetti delle nuove regole sulle imprese. 1

2 affidamenti. Questi temi saranno ampiamente trattati di seguito, tuttavia si vuole porre particolare attenzione a quelli che saranno i principali cambiamenti che a seguito dell entrata in vigore di Basilea 2, interverranno sulle strutture organizzative e sulle strategie delle imprese. 1.2 Basilea 2 e Creazione di valore L impresa per realizzare il suo core business e creare valore per gli azionisti e gli altri stakeholders svolge una serie di attività fondamentali (dette attività primarie) che si concretano nell acquisto dei fattori produttivi, nella loro trasformazione in prodotti, nella distribuzione e vendita di questi prodotti, e nei servizi post vendita alla clientela. Queste attività tuttavia, sebbene compongano il fulcro centrale dell impresa, da sole non sono sufficienti a garantire il funzionamento del sistema aziendale, ma richiedono lo svolgimento di alcune attività di supporto quali: attività infrastrutturali, gestione delle risorse umane, sviluppo della tecnologia ed approvvigionamento 2. Figura 2.1 La catena del valore 2 M. Porter, Competitive advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Free Press,

3 ATTI VITA DI SUPP ORTO ATTIVITA INFRASTRUTTURALI GESTIONE DELLE RISORSE UMANE SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA APPROVVIGIONAMENTO M A R GI N E ATTI VITA PRIM ARIE Logistica in entrata Attività operative Logistica in uscita Marketing e vendite Servizi M A R GI N Fonte: Porter, 1985 Nell ambito delle attività infrastrutturali rientrano i processi di organizzazione, di gestione strategica, di pianificazione e controllo e di gestione finanziaria. Si evince subito come questa classe di attività sia quella principalmente interessata dai cambiamenti introdotti dalle nuove regole sul capitale, in quanto sono le attività di collegamento tra la catena del valore dell impresa e la catena del valore delle banche. Catena del valore di una banca Figura 2.2 Sistema del valore Banca-Impresa ATTI VITA DI SUPP ORTO ATTIVITA INFRASTRUTTURALI GESTIONE DELLE RISORSE UMANE SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA APPROVVIGIONAMENTO M A R GI N E ATTI VITA PRIM ARIE Raccolta depositi Istruttoria dei fidi Erogazio ne fidi Marketing Servizi M A R G IN E 3

4 ATTI VITA DI SUPP ORTO Pianificazione finanziaria e ricerca fonti di finanziamento GESTIONE DELLE RISORSE UMANE SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA M A R GI N E APPROVVIGIONAMENTO ATTI VITA PRIM ARIE Logistica in entrata Attività operative Logistica in uscita Marketing e vendite Servizi M A R GI N E Catena del valore dell impresa Il collegamento più stretto tra le due catene è individuabile tra il processo Fonte: nostra elaborazione di erogazione dei finanziamenti della banca e l attività di pianificazione e gestione finanziaria dell impresa. Ovviamente nel caso di un impresa che lavora unicamente con capitale proprio e non attinge risorse finanziarie dall esterno, l influenza di Basilea2 sarà davvero marginale, ma questa è un ipotesi poco realistica e relegata a piccole realtà imprenditoriali, soprattutto in un sistema banco-centrico come quello italiano. Nel sistema italiano in effetti la relazione banca-impresa è molto profonda e radicata pertanto le politiche creditizie delle banche non influenzano solo la gestione finanziaria, ma coinvolgono inevitabilmente la struttura organizzativa e strategica delle imprese. Basilea 2 modificando le regole 4

5 creditizie finisce per influenzare il sistema di decisioni strategiche dell impresa, un basso rating innalzerebbe il costo delle risorse finanziarie (distruggendo parte del valore creato) e renderebbe più difficile l implementazione delle strategie di sviluppo definite in quanto una parte importante del sistema aziendale, la gestione finanziaria, si troverebbe a dover fronteggiare una diminuzione di credibilità creditizia ed una maggiore onerosità delle fonti di finanziamento. Si potrebbe obiettare che alternativamente al canale bancario, l impresa potrebbe reperire le fonti di finanziamento sul mercato finanziario, ma non bisogna dimenticare che il rating nasce proprio in tale contesto come strumento di valutazione dell affidabilità degli emittenti obbligazionari. Quindi la creazione di valore ed il successo strategico di un impresa saranno inevitabilmente influenzati dal giudizio di rating che l impresa, a seguito di una valutazione da parte del sistema bancario, riuscirà ad ottenere. Si analizzerà nel prossimo paragrafo i principali profili aziendali che vengono considerati per la determinazione del rating. 1.3 L impresa ed il suo rating Prima dell approvazione di Basilea 2 nella relazione banca-impresa prevaleva il giudizio del banchiere relativamente alla capacità di sviluppo e di sopravvivenza dell azienda. Le analisi quantitative venivano effettuate, ma non erano predominanti, mentre molto importante era la capacità del management di rendere partecipe e convincere la banca delle scelte strategiche più importanti. Non si può parlare di partnership, ma bensì di una sorta di approvazione tacita che garantiva all impresa il sostegno della banca nell implementazione delle strategie di sviluppo. Con Basilea 2 assume maggior peso l aspetto quantitativo e si costringe il banchiere a formalizzare le sue percezioni e le sue valutazioni, al fine di arrivare 5

6 all attribuzione di un giudizio finale (appunto il rating) dal quale dipenderà l evolversi della relazione con l impresa, e molto probabilmente il destino finanziario di quest ultima. Pertanto l impresa deve necessariamente prendere coscienza dei profili presi in considerazione per la determinazione del rating, ed assumere i dovuti accorgimenti strategici per ottenere il massimo rating possibile. Si potrebbero definire tre aree che il management dovrà tenere sotto controllo in quanto saranno oggetto di valutazione per la determinazione del rating: un area quantitativa, un area qualitativa ed un area andamentale. L area qualitativa Nell ambito delle erogazioni creditizie alle imprese tale profilo è stato sempre preso in considerazione. Tuttavia mentre prima tali valutazioni erano poco formalizzate ed insite nelle valutazioni soggettive del banchiere, con Basilea 2 si richiede una loro formalizzazione e quantificazione al fine di concorrere alla determinazione del rating. In realtà le analisi qualitative condotte dagli istituti bancari sono le medesime che l impresa utilizza nell ambito della gestione strategica ed operativa dell azienda. Quindi si potrebbe riconoscere a Basilea 2 il merito di aver creato una forte spinta all introduzione di strumenti manageriali di analisi e controllo in imprese dove erano scarsamente diffusi. In linea di massima si potrebbero individuare i seguenti step nella conduzione di un analisi di questo tipo: 1. Definizione del business in cui opera l impresa, qual è il suo prodotto, chi sono i suoi concorrenti e chi sono i suoi clienti Analisi dell ambiente esterno dell impresa, di solito viene condotta la cosiddetta analisi PEST dove vengono analizzate la variabile 3 Per questa analisi può essere utilizzato il modello di Abell. 6

7 politica, economica, socio-culturale e tecnologica, l evoluzione di tali variabili e il possibile impatto, come minaccia od opportunità, per l impresa. Talvolta la capacità dell impresa di rilevare in anticipo una specifica minaccia e la predisposizione di un adeguata risposta strategica, può valere la sua stessa sopravvivenza. 3. Analisi del settore e della posizione competitiva dell impresa, analisi dei concorrenti e valutazione delle strategie competitive intraprese. Negli anni 80 in dottrina e nella pratica professionale si è diffuso un modello di analisi diretto a valutare l attrattività di un settore mediante l analisi di cinque forze competitive 4. Figura 1.3 Il modello delle cinque forze di Porter Potenziali nuovi concorrenti Potere di negoziazione dei fornitori Minaccia da parte di nuovi concorrenti Fornitori Intensità della concorrenza Clienti Minaccia da parte di prodotti sostitutivi Prodotti sostituivi Potere di negoziazione dei clienti 4 Si tratta del modello delle cinque forze elaborato da Porter 7

8 Fonte: Porter, 1985 Porter con tale modello ha cercato di individuare quelle forze che influiscono sulla redditività media di lungo periodo di un settore. Egli sostiene che quanto più pressanti sono tali forze tanto più bassa è la capacità delle imprese esistenti di alzare i prezzi e quindi di espandere l area dei profitti. Per l analisi dei concorrenti si rende necessaria la valutazione di quattro punti fondamentali: Figura 1.4 Analisi della Concorrenza L arena competitiva Chi sono i nostri concorrenti? Il profilo dei concorrenti Quali sono i loto punti di forza e di debolezza? I gruppi strategici Quali sono le strategie dei concorrenti? Fonte: Pellicelli, 2005 Interdipendenza strategica Quali potrebbero essere le loro risposte alle nostre strategie? 8

9 L analisi congiunta di questi aspetti permette di conoscere i concorrenti, le loro strategie, i loro punti di forza e di debolezza, di valutare le azioni strategiche da intraprendere e di cercare di comprendere i possibili effetti che tali azioni sortiranno sui concorrenti. Al termine di queste analisi si dovrebbe essere in grado di comprendere le dinamiche competitive di un settore, la posizione competitiva dell impresa e le strategie competitive intraprese. 4. Analisi della struttura interna. Questa tipo di analisi è estremamente importante in quanto l impresa al suo interno trova le basi sul quale costruire il suo vantaggio competitivo. Porter individua due possibili fonti di vantaggio competitivo: la leadership dei costo, basata sulla capacità dell impresa di produrre ad un costo più basso rispetto ai concorrenti, e la leadership di differenziazione, basata sulla capacità dell impresa di realizzare un sistema d offerto percepito dai clienti come differente e migliore rispetto a quello dei concorrenti. La Resource Based Theory sostiene che per costruire un vantaggio competitivo è necessario costruire delle strategie basate sulle risorse e le competenze distintive di cui l impresa dispone. Secondo i sostenitori della RBT i vantaggi competitivi di costo e di differenziazione si fondano proprio su risorse e competenze distintive dell impresa che consentono rispettivamente di produrre a costi più bassi o di differenziare il proprio sistema d offerta. Altre valutazioni in riferimento alla struttura interna riguardano la qualità e l esperienza del management, l organizzazione aziendale, le politiche di gestione delle risorse umane, la composizione e la stabilità dell assetto proprietario. 9

10 Figura 1.5 Indicatori di valore per la diagnosi della sostenibilità della leadership di Indicatori di valore Tasso di crescita delle vendite Margine operativo Investimento in attività circolanti Investimento in attività fisse Fonte: De Laurentis e Caselli, 2006 costo Politiche per il conseguimento di una leadership di costo -Capacità di mantenere i prezzi competitivi rispetto alla concorrenza -Capacità di espansione della quota di mercato per ottenere economie di scala nella produzione e nella distribuzione -Capacità di raggiungere economie di scala -Capacità di razionalizzazione/standardizzazione del processo produttivo aziendale -Capacità di eliminazione dei costi generali che non aggiungono valore al prodotto -Capacità di governo/minimizzazione del saldo di cassa -Capacità di governo del ciclo del capitale circolante commerciale -Capacità di riduzione delle quantità di scorte a parità di efficacia commerciale -Capacità di sfruttamento delle attività fisse -Capacità di acquisto di impianti che aumentino la produttività -Capacità di eliminazione delle attività fisse non utilizzate Figura 1.6 Indicatori di valore per la diagnosi della sostenibilità della leadership di Indicatori di valore Tasso di crescita delle vendite Margine operativo Investimento in attività circolanti Investimento in attività fisse differenziazione Politiche per il conseguimento di una leadership di differenziazione -Capacità di imporre un prezzo più alto rispetto alla concorrenza -Capacità di espansione della presenza aziendale in settori e segmenti in cui i clienti sono disposti a riconoscere un premium price -Capacità di scelta della combinazione di azioni più efficiente per differenziarsi -Capacità di eliminazione dei costi che non contribuiscono al soddisfacimento dei bisogni del cliente -Capacità di governo del ciclo del capitale circolante commerciale in accordo con la strategia di differenziazione -Capacità di mantenere una quantità di scorte adeguata al tipo di assistenza che si vuole fornire al cliente -Capacità di ottenere dai fornitori forti dilazioni di pagamento -Capacità di investimento in attività fisse finalizzate alla differenziazione 10

11 -Capacità acquisto di impianti con un impiego ottimale -Capacità di eliminazione delle attività fisse non utilizzate Fonte: De Laurentis e Caselli, 2006 Si può affermare che le analisi qualitative effettuate dalle banche in realtà sono le medesime che effettua il management nell ambito della gestione strategica dell impresa. L impresa ovviamente dovrà essere in grado di esplicitare il suo disegno strategico e fornire alla banca tutto il supporto analitico a sostegno delle sue strategie. Le suddette analisi infatti sono finalizzate a comprendere il mercato in cui opera l impresa, la sua posizione competitiva, le strategie adottate ed il vantaggio competitivo perseguito. Risulta pertanto fondamentale la capacità del management di esternare la propria visione strategica. L area quantitativa L impresa al fine di mantenere un elevata efficacia strategica ed efficienza operativa non può prescindere da un analisi di tipo quantitativo. Detta analisi tuttavia non è asettica e legata a valori di riferimento, ma bensì deve essere parte integrante dell analisi qualitativa e ne deve riflettere il disegno strategico adottato. Il management si trova nella necessità di individuare una serie di indicatori dell efficacia strategica, ma allo stesso tempo bisognerà tenere sotto controllo l efficienza operativa e gli equilibri finanziari. Inoltre sussistono non poche difficoltà nell interpretazione di tali indicatori, i quali vanno letti sempre e comunque alla luce del settore in cui opera l impresa e delle strategie adottate. In linea di massima si ravvisano tre tipi di aeree su cui insiste l analisi qualitativa: i dati consuntivi di bilancio, i dati previsionali e gli indicatori di performance. I dati consuntivi di bilancio 11

12 Il bilancio d esercizio può sembrare uno strumento poco utile al management in quanto riflette una situazione passata, quando in realtà, la dinamica strategica e competitiva potrebbe essere completamente cambiata. Sulla scia di tali considerazioni per molti anni, nella realtà italiana, il bilancio è stato considerato uno strumento indirizzato principalmente al fisco e poco utile agli altri stakeholders dell impresa, management e banche comprese. Negli ultimi anni sulla spinta dei nuovi principi contabili internazionali (IAS), con il disinquinamento fiscale del bilancio, ed adesso con l entrata in vigore di Basilea2, il bilancio tende ad assumere sempre di più una funzione di comunicazione agli stakeholders esterni ed interni della situazione patrimoniale, economica e finanziaria dell impresa. In uno scenario di questo tipo il management non può prescindere dall utilizzo di questo strumento al fine di analizzare gli equilibri finanziari e la dinamica economica dell impresa. In genere tre sono i principali profili presi in esame: 1. La solidità dell impresa, ossia la capacità di far fronte nel lungo termine alle obbligazioni assunte. Gli indici più usati sono il margine di struttura 5 e l indice di leverage 6. E necessario che l impresa abbia un buon equilibrio finanziario di lungo termine in quanto è indicatore di basi solide sulla quale è costruito il disegno strategico dell impresa. 2. La liquidità, ossia la capacità dell impresa di far fronte agli impegni di breve termine. L equilibrio finanziario di breve termine è essenziale ai fini di una tranquilla gestione aziendale, ed in termini 5 Il margine di struttura è dato dalla differenza tra immobilizzazioni nette e passività differite. Esiste anche una versione allargata del margine di struttura che deriva dalla differenza tra immobilizzazioni nette e la somma tra patrimonio netto e passività differite. 6 L indice di leverage risulta composto dal rapporto tra l indebitamento ed il capitale netto. Detto indice trova applicazione anche nella nota formula della leva finanziaria. 12

13 di potere contrattuale sia con il sistema bancario sia con clienti e fornitori. Basti immaginare un impresa che si trovi con carenza di liquidità, la prima azione che molto probabilmente andrà ad intraprendere sarà l applicazione di forti sconti ai clienti che saranno disposti a ridurre le loro dilazioni di pagamento oppure si rivolgerà a quei fornitori che applicano maggiori dilazioni sebbene ciò venga scaricato su un maggior prezzo d acquisto. Queste riduzioni di potere contrattuale determinano una riduzione di competitività ed una distruzione di valore. Pertanto è fondamentale monitorare tale equilibrio. I principali indicatori utilizzati sono il margine di tesoreria 7 ed il capitale circolante netto La redditività aziendale, ossia la capacità dell impresa di generare reddito per gli azionisti. Gli indici più usati sono il ROI 9, che indica la redditività operativa, ed il ROE 10 che indica la redditività complessiva dell impresa. Detti indici sono da leggere confrontandoli in modo temporale, con le performance passate in modo da individuare ed analizzare il trend, ed in modo spaziale, con le performance delle altre imprese del settore in modo da analizzare gli scostamenti. 7 Il margine di tesoreria è dato dalla differenza tra attività correnti e passività correnti. 8 Il capitale circolante netto è dato dalla differenza tra la somma delle attività a breve e del magazzino e le passività a breve. 9 Il ROI è dato dal rapporto tra reddito operativo e capitale investito. Detto indice è un componente fondamentale della nota formula della leva finanziaria. 10 Il ROE è dato dal rapporto tra reddito netto e patrimonio netto. 13

14 Figura 1.7 Esempio di struttura finanziaria equilibrata sia nel breve che nel lungo termine ATTIVITA CORRENTI PASSIVITA CORRENTI Capitale Circolante Netto MAGAZZINO PASSIVITA CONSOLIDATE Margine di Tesoreria Margine di Struttura ATTIVITA IMMOBILIZZATE PATRIMONIO NETTO Fonte: nostra elaborazione I dati previsionali I dati previsionali non sono altro che la trasposizione in termini quantitativi delle strategie implementate dall impresa. La strategia definita dall impresa si traduce in piani strategici nel quali sono indicate le azioni da intraprendere per conseguire gli obiettivi prefissati. Tali piani trovano infine una loro quantificazione in termini economico-finanziari. I dati previsti dal primo anno del piano strategico dovrebbero coincidere con i dati di budget. Il budget è uno strumento di pianificazione e controllo che permette di guidare l impresa nel raggiungimento degli obbiettivi di breve termine, e laddove vi siano scostamenti di indagarne le cause. Esso si compone dei seguenti documenti: 14

15 Il budget economico che consiste in un vero e proprio conto economico previsionale. Il budget finanziario che a sua volta si compone del budget delle fonti e degli impieghi 11 e del budget di cassa 12. Il budget patrimoniale che consiste in uno stato patrimoniale previsionale. Dall analisi dei dati previsionali dovrà emergere la coerenza tra quanto pianificato in termini strategici e gli equilibri finanziari dell impresa. Il confronto tra i dati previsionali e i dati consuntivi permette di effettuare una valutazione sul grado di aggressività delle strategie intraprese, e eventualmente effettuare dei correttivi. Ovviamente per avere dei buoni dati previsionali è necessario che l impresa sia dotata di buon sistema di pianificazione e controllo. Le Start Up o le imprese che intraprendano delle strategie di sviluppo legate ad un particolare progetto di norma formalizzano la pianificazione strategica ed i dati previsionali in un unico documento che prende il nome di business plan. Il business plan tra l altro individua il fabbisogno finanziario necessario per la realizzazione della business idea, nonché le fonti e le modalità di copertura. Tuttavia talvolta viene utilizzato proprio per trovare i soggetti che sono disposti a finanziare il progetto con le modalità indicate nel business plan. Il business plan si compone di una prima parte, dove si analizza lo scenario competitivo di riferimento della start up, la sua struttura organizzativa, i punti di forza e di debolezza, il suo business model e la sua value proposition. Vi è poi una 11 Il budget delle fonti e degli impieghi permette di verificare che l impatto delle azioni programmate nel prossimo esercizio sugli equilibri finanziari di breve e di lungo termine e quindi eventualmente prevedere dei correttivi. 12 Il budget di cassa ricostruisce in modo previsionali i flussi finanziari previsti per il prossimo esercizio individuando e mettendo riparo ad eventuali criticità. Il budget di cassa può prendere come riferimento i mesi, le settimane o addirittura prevedere i flussi finanziari giorno per giorno. 15

16 seconda parte strutturata in termini quantitativi, nel quale si esplicitano i piani finanziari ed economici con un orizzonte temporale, in genere, di tre anni. Figura 1.8 Business plan Descrizione dell azienda - Assetto societario e per le imprese familiari eventuali piani di successione - Struttura organizzativa e persone chiave - Management Scenario competitivo: - Definizione del settore di riferimento e del grado di attrattività - SWOT analysis - Analisi dei concorrenti - Posizionamento del proprio sviluppo rispetto a quello del mercato - Descrizione dei prodotti/servizi progettati e della clientela target. Business model: - Pianificazione di marketing - Vendite e distribuzione - Individuazione dei fornitori e di eventuali accordi Piani finanziari: - Proiezioni di stato patrimoniale - Proiezioni di conto economico - Individuazione dei fabbisogni di capitale, finanziatori previsti e modalità di finanziamento 16

17 Fonte: adattato da Cattaneo e Modina, 2006 Gli indicatori di performance L incremento della complessità aziendale e delle dinamiche competitive che si è registrato negli ultimi anni pone il management nella condizione necessaria di dotarsi di strumenti di monitoraggio della performance dell impresa che consentano di intervenire tempestivamente su quelle aeree dove si venissero a creare delle criticità. In risposta a tali esigenze sono stati sviluppati dei tableau de bord, ossia dei cruscotti aziendali composti da indicatori di performance, di cui solo una parte di natura finanziaria. Tali strumenti avvertono il management quando taluni indicatori assumono valori critici che potrebbero compromettere il funzionamento del sistema aziendale. Negli anni 90 gli studiosi Kaplan e Norton 13, misero appunto un sistema di monitoraggio della performance, che non si limitava a fornire solo indicazioni sul malfunzionamento del sistema aziendale, ma dava anche indicazioni per comprendere la direzione intrapresa dall impresa. Tale strumento prende il nome di Balanced Scorecard e prende in considerazione quattro profili: la prospettiva finanziaria, dei clienti, dei processi interni e dell apprendimento. Il management dovrà esplicitare la strategia intrapresa in termini di obbiettivi, dopodichè considerando le variabili chiave che conducono ala realizzazione di tali obbiettivi si potranno delineare gli indicatori (performance driver) che definiscono il percorso da seguire per realizzare con successo le strategie pianificate. Il management potrà utilizzare questo strumento sia per monitorare le varie aree aziendali sia per valutare il grado di avvicinamento e di realizzazione della strategia aziendale. 13 Kaplan e Norton, Balanced Scorecard. Tradurre la strategia in azione, Isedi, Torino,

18 Figura 1.9 Balanced Scorecard Prospettiva finanziaria Prospettiva clienti Vision e Strategia Prospettiva processi interni Prospettiva apprendimento Fonte: Norton e Kaplan, 2000 Le importanti implicazioni di questo strumento, soprattutto in merito al grado di realizzazione delle strategie pianificate, possono essere utilizzate dal management al fine di supportare in termini quantitativi il disegno strategico illustrato agli istituti bancari ed acquisire una maggiore credibilità in merito ai dati previsionali. Figura 1.10 Esempi di indicatori nella Balanced Scorecard Prospettiva finanziaria Albero del Roe e del Roi, Economic Value Added (EVA) Prospettiva Clienti Tasso crescita clienti, tasso incremento fatturato per cliente, riacquisto da parte dei clienti, redditività dei clienti, customer satisfaction. Vision e Strategia 18 Prospettiva apprendimento Ore dedicate alla formazione, soddisfazione dei dipendenti, turnover, ore di assenza.

19 Prospettiva processi interni -Innovazione: numero nuovi prodotti sul totale dei prodotti, time to market -Operatività in senso stretto: valore prodotto/dipendente, costi prodotto, difettosità -Servizi post-vendita: tempo dedicato al cliente, resi dai clienti, incidenza costi vendita Fonte: adattato da Cattaneo e Modina, 2006 L andamento del rapporto Il terzo ed ultimo blocco di analisi che concorre alla determinazione del rating dell impresa è rappresentato dall andamento del rapporto dell impresa con la banca affidante e con l intero sistema creditizio. I fattori presi in considerazione sono: La puntualità nei pagamenti Lo sconfinamento dei fidi accordati La scarsa movimentazione dei conti Il grado di utilizzo degli affidamenti Il numero e la percentuale di insoluti del portafoglio crediti smobilizzato. Il peso rilevante che Basilea 2 attribuisce all analisi andamentale rappresenta una forte spinta affinché il management finanziario effettui una adeguata valutazione del fabbisogno finanziario ed individui parimenti adeguate fonti di copertura in modo da evitare inutili sconfinamenti che potrebbero ripercuotersi negativamente sul rating dell impresa. Altro fenomeno da evitare nella gestione finanziaria dell impresa è il ricorso al pluriaffidamento, il quale ingenera inutili complessità da gestire, e non permette di creare una solida relazione con gli istituti bancari affidanti. 19

20 1.4 L impatto di Basilea 2 sulla comunicazione d impresa e su i sistemi informativi aziendali Il nuovo accordo sul capitale delle banche ha un impatto notevole sull incremento delle richieste di informazioni degli istituti bancari nell ambito del processo di assegnazione del rating. Quindi assume un ruolo importantissimo la produzione e la comunicazione delle informazioni da parte dell impresa. Ogni processo comunicativo presuppone l esistenza di un soggetto da cui si promana la comunicazione, l emittente, un soggetto destinatario della comunicazione, il ricevente, un soggetto al quale si riferisce la comunicazione, il referente, un oggetto della comunicazione che fluisce attraverso uno o più canali di comunicazione (scritto, orale, visivo, grafico) ed è espresso in un codice, ossia un linguaggio che deve essere comprensibile ad emittente e ricevente 14. Infine in ogni processo comunicativo deve esistere un referente, ossia il soggetto a cui si riferisce il messaggio. In relazione al rapporto dell impresa con la banca alla luce di Basilea 2, l emittente è il soggetto economico dell impresa, il referente è l impresa stessa, il ricevente è la banca. Il messaggio ovviamente è rappresentato dalla valutazione da parte della banca del merito creditizio e all attribuzione di un rating all impresa. I canali di comunicazione di norma utilizzati sono i supporti documentali e report specifici integrati da colloqui tra il management e la banca. Non è da sottovalutare la capacità del management, attraverso i suddetti colloqui, di coinvolgere la banca nel disegno strategico ideato attraverso un sostegno finanziario adeguato. 14 Modina e Cattaneo, Basilea 2 e Pmi, FrancoAngeli editore,

21 Figura 1.11 Basilea 2 e il processo di comunicazione Referente (IMPRESA) Emittente Canale di comunicazione: scritto, orale, visivo, grafico. Messaggio: valutazione del merito creditizio ed attribuzione del rating Ricevente (Banca) Codice: linguaggio contabile e manageriale Fonte: Modina e Cattaneo, 2006 L impresa a seconda delle proprie dimensioni e del grado di apertura ai mercati finanziari fornisce una quantità più o meno elevata di informazioni ad interlocutori esterni ed al mercato. Si può effettuare una prima distinzione tra informativa obbligatoria, ossia prevista da leggi e regolamenti, come può essere ad esempio il bilancio d esercizio, ed informativa volontaria, ossia informazioni che l impresa decide di fornire all esterno per motivi precisi o per ragioni di trasparenza. Nell ambito della voluntary disclosure si può distinguere l informativa rivolta in modo indistinto a tutti gli stakeholders dell impresa (public voluntary disclosure), e l informativa rivolta ad uno o più interlocutori specifici (private voluntary disclosure). 21

Bilancio, Finanza & Budget

Bilancio, Finanza & Budget Bilancio, Finanza & Budget Modulo 1 Analisi di bilancio Guida all analisi e alla interpretazione della struttura economica, finanziaria e patrimoniale d impresa alla luce di Basilea 2 Il corso Attraverso

Dettagli

Business Plan. Accesso alle fonti di finanzamento

Business Plan. Accesso alle fonti di finanzamento Il business plan Definizione Il Business Plan, o piano economico-finanziario, è il documento che permette di definire e riepilogare il progetto imprenditoriale, le linee strategiche, gli obiettivi e la

Dettagli

prima della gestione.

prima della gestione. 1 Il Business Plan per l impresa alberghiera è uno strumento fondamentale per programmare e controllare la gestione delle attività alberghiere volto ad esplicitare, esaminare e motivare in modo completo

Dettagli

Basilea 2: Vincere insieme la sfida del RATING

Basilea 2: Vincere insieme la sfida del RATING Basilea 2: Vincere insieme la sfida del RATING Il Comitato di Basilea viene istituito nel 1974 dai Governatori delle Banche Centrali dei 10 paesi più industrializzati. Il Comitato non legifera, formula

Dettagli

Performance management assesment per PMI

Performance management assesment per PMI PMI assesment Performance management assesment per PMI Il performance management assesment è un processo di valutazione della gestione aziendale integrato, che coniuga una analisi della strategia e della

Dettagli

Il Piano Industriale

Il Piano Industriale LE CARATTERISTICHE DEL PIANO INDUSTRIALE 1.1. Definizione e obiettivi del piano industriale 1.2. Requisiti del piano industriale 1.3. I contenuti del piano industriale 1.3.1. La strategia realizzata e

Dettagli

1.Che cos è e come si articola un Business Plan

1.Che cos è e come si articola un Business Plan CODINEXT 1 1.Che cos è e come si articola un Business Plan Il Business Plan per l impresa alberghiera è uno strumento fondamentale per programmare e controllare la gestione delle attività alberghiere volto

Dettagli

Introduzione. Articolazione della dispensa. Il sistema del controllo di gestione. Introduzione. Controllo di Gestione

Introduzione. Articolazione della dispensa. Il sistema del controllo di gestione. Introduzione. Controllo di Gestione Introduzione Perché il controllo di gestione? L azienda, come tutte le altre organizzazioni, è un sistema che è rivolto alla trasformazione di input (risorse tecniche, finanziarie e umane) in output (risultati

Dettagli

L EVOLUZIONE DEL RAPPORTO BANCA - IMPRESA CON BASILEA II E IL RUOLO DEL FACTORING

L EVOLUZIONE DEL RAPPORTO BANCA - IMPRESA CON BASILEA II E IL RUOLO DEL FACTORING L EVOLUZIONE DEL RAPPORTO BANCA - IMPRESA CON BASILEA II E IL RUOLO DEL FACTORING Relatore : Marino Baratti Credemfactor spa Pag. 1/8 Il rapporto tra PMI e Sistema creditizio L applicazione della nuova

Dettagli

IL RUOLO DEL DOTTORE COMMERCIALISTA

IL RUOLO DEL DOTTORE COMMERCIALISTA IL RUOLO DEL DOTTORE COMMERCIALISTA IN OTTICA BASILEA 2 DOTT. GABRIELE TROISE - troise@innofin.net 1 PRINCIPI ISPIRATORI DI BASILEA 2 BASILEA 2 E UNA NORMATIVA DIRETTA ALLE BANCHE. FUNZIONE PRECIPUA DELLA

Dettagli

Guida al controllo di gestione nelle piccole e medie imprese

Guida al controllo di gestione nelle piccole e medie imprese j l k l d o ^ c f b S o c i e t à Laura Broccardo Guida al controllo di gestione nelle piccole e medie imprese Pianificazione e controllo nelle PMI Costruzione del budget Reporting Aziende che operano

Dettagli

1. STRUTTURA, CLASSIFICAZIONI E CONFIGURAZIONI DEI COSTI

1. STRUTTURA, CLASSIFICAZIONI E CONFIGURAZIONI DEI COSTI INTRODUZIONE 1. La visione d impresa e il ruolo del management...17 2. Il management imprenditoriale e l imprenditore manager...19 3. Il management: gestione delle risorse, leadership e stile di direzione...21

Dettagli

BASILEA II. Il ruolo del Dottore Commercialista consulente d impresa. Milano, 12 maggio 2004

BASILEA II. Il ruolo del Dottore Commercialista consulente d impresa. Milano, 12 maggio 2004 BASILEA II Il ruolo del Dottore Commercialista consulente d impresa Relatore: Aldo Camagni Presidente commissione finanza, controllo di gestione e contabilità d impresa dell Ordine dei Dottori Commercialisti

Dettagli

Forum APB Milano, 4 Aprile 2006

Forum APB Milano, 4 Aprile 2006 Contenuti, logiche ed effetti di Basilea 2 sulle PMI Le informazioni qualitative rilevanti ai fini del rating qualitativo: il controllo di gestione aziendale come elemento importante dei dati qualitativi

Dettagli

IL RATING BANCARIO PUÒ MIGLIORARE

IL RATING BANCARIO PUÒ MIGLIORARE IL RATING BANCARIO PUÒ MIGLIORARE Un decalogo per l impresa ODCEC Ordine dei Dottori Commercialisti e degli Esperti Contabili di Macerata e Camerino Confidi Macerata Società Cooperativa per Azioni Possiamo

Dettagli

Mod.MeR01 - Regolamento Direzione Amministrazione Finanza e Controllo di Gestione - CFO-CFO ed. 7 - pag. 9 di 12

Mod.MeR01 - Regolamento Direzione Amministrazione Finanza e Controllo di Gestione - CFO-CFO ed. 7 - pag. 9 di 12 SYLLABUS Amministrazione e Bilancio Docente di riferimento: Alessandro Cortesi Il primo macro-modulo ha l obiettivo di permettere ai partecipanti di utilizzare con efficacia i sistemi software per la corretta

Dettagli

LA REDAZIONE DEL PIANO INDUSTRIALE

LA REDAZIONE DEL PIANO INDUSTRIALE LA REDAZIONE DEL PIANO INDUSTRIALE Bibliografia: Capitolo 6 di Pianificazione Finanziaria Guida al Piano Industriale di Borsa Italiana S.p.a. Piano finanziario e Piano industriale Cap. 4 Obiettivi Piano

Dettagli

Prefazione. Parte prima - La funzione finanziaria nel management delle imprese 1

Prefazione. Parte prima - La funzione finanziaria nel management delle imprese 1 Indice Prefazione Autori XI XV Parte prima - La funzione finanziaria nel management delle imprese 1 Capitolo 1 Compiti ed evoluzione della funzione finanziaria 3 1.1 Compiti e finalità della funzione finanziaria

Dettagli

# $ % $ & # '() * + #./ * #

# $ % $ & # '() * + #./ * # ! " # $ % $ & #! '() * + '( ) (,--./--0 /1020-- #./ * # MODALITA DI FREQUENZA Il Master in Finanza e Controllo di Gestione verrà attivato ANCONA 22 febbraio 2013 31 maggio 2013 07 giugno 2013 BOLOGNA 25

Dettagli

Basilea 2: Assistenza per il Credito e la Finanza. Vincere la sfida del RATING

Basilea 2: Assistenza per il Credito e la Finanza. Vincere la sfida del RATING Basilea 2: Assistenza per il Credito e la Finanza. Vincere la sfida del RATING Il Comitato di Basilea Il Comitato di Basilea viene istituito nel 1974 dai Governatori delle Banche Centrali dei 10 paesi

Dettagli

GUIDA ALLA REDAZIONE DEL BUSINESS PLAN

GUIDA ALLA REDAZIONE DEL BUSINESS PLAN GUIDA ALLA REDAZIONE DEL BUSINESS PLAN Il Business Plan è il principale strumento per valutare la convenienza economica e la fattibilità di un nuovo progetto di impresa. Documento indispensabile per accedere

Dettagli

UMIQ. Il metodo UMIQ. Unindustria Bologna. Corso rivolto a consulenti e auditor per conoscere e saper applicare il Metodo UMIQ nelle aziende

UMIQ. Il metodo UMIQ. Unindustria Bologna. Corso rivolto a consulenti e auditor per conoscere e saper applicare il Metodo UMIQ nelle aziende QUALITA UNINDUSTRIA INNOVAZIONE METODO UMIQ Il metodo UMIQ Unindustria Bologna Corso rivolto a consulenti e auditor per conoscere e saper applicare il Metodo UMIQ nelle aziende Obiettivi del corso Fornire

Dettagli

BUSINESS PLAN APPROFONDIMENTO

BUSINESS PLAN APPROFONDIMENTO BUSINESS PLAN APPROFONDIMENTO IL BUSINESS PLAN CHE SEGUE PRESENTE IN INTERNET E STATO ELABORATO DA FINANCIAL ADVISOR BUSINESS APPROFONDIMENTO Cessione BANCHE IL BUSINESS PLAN: Come sintetizzare in un documento

Dettagli

BUDGET FINANZA E CONTROLLO

BUDGET FINANZA E CONTROLLO CONTROLLO DI GESTIONE AVANZATO IL BILANCIO: APPROFONDIMENTI E STRUMENTI PRATICI PER NON SPECIALISTI IL CREDITO COMMERCIALE: GESTIONE, SOLLECITO, RECUPERO COME AVVIARE LA CONTABILITÀ INDUSTRIALE CALCOLARE

Dettagli

24 Marzo 2010 3. REPORTING ECONOMICO - PATRIMONIALE

24 Marzo 2010 3. REPORTING ECONOMICO - PATRIMONIALE 24 Marzo 2010 3. REPORTING ECONOMICO - PATRIMONIALE IL SISTEMA DI REPORTING: DEFINIZIONI Il reporting è il processo sistematico di elaborazione ed analisi dei risultati di gestione (in particolare economici,

Dettagli

La previsione finanziaria a lungo termine

La previsione finanziaria a lungo termine La previsione finanziaria a lungo termine Fra valenza interna e richieste di mercato Fabrizio Bencini Dottore commercialista, revisore contabile, Partner Kon Spa Matteo Mangiarotti Dottore commercialista,

Dettagli

LA GESTIONE FINANZIARIA, LA SUA PIANIFICAZIONE & IL BUSINESS PLAN. Previsione dei fabbisogni e gestione dei flussi aziendali

LA GESTIONE FINANZIARIA, LA SUA PIANIFICAZIONE & IL BUSINESS PLAN. Previsione dei fabbisogni e gestione dei flussi aziendali LA GESTIONE FINANZIARIA, LA SUA PIANIFICAZIONE & IL BUSINESS PLAN Previsione dei fabbisogni e gestione dei flussi aziendali AGENDA CARATTERI GENERALI DELLA FUNZIONE FINANZIARIA PERCHE L AZIENDA NECESSITA

Dettagli

BUSINESS PLAN: COSA OCCORRE SAPERE INDICAZIONI PER LA REDAZIONE DI UN BUSINESS PLAN

BUSINESS PLAN: COSA OCCORRE SAPERE INDICAZIONI PER LA REDAZIONE DI UN BUSINESS PLAN BUSINESS PLAN: COSA OCCORRE SAPERE INDICAZIONI PER LA REDAZIONE DI UN BUSINESS PLAN Cos è il BUSINESS PLAN? E un documento volto a rappresentare in ottica prospettica il progetto di sviluppo imprenditoriale

Dettagli

Simulazione di seconda prova scritta

Simulazione di seconda prova scritta Simulazione di seconda prova scritta Economia aziendale di Luisa Menabeni Pianificazione, programmazione aziendale e controllo di gestione; nuove formule strategiche, controllo strategico, calcolo dei

Dettagli

Piano Industriale. Logiche di costruzione e strutturazione dei contenuti. Guida Operativa

Piano Industriale. Logiche di costruzione e strutturazione dei contenuti. Guida Operativa Piano Industriale Logiche di costruzione e strutturazione dei contenuti Guida Operativa Indice 1. Premessa 2. Le componenti del Piano Industriale 3. La strategia realizzata 4. Le intenzioni strategiche

Dettagli

COME COSTRUIRE REPORT COMMERCIALI ESSENZIALI

COME COSTRUIRE REPORT COMMERCIALI ESSENZIALI COME COSTRUIRE REPORT COMMERCIALI ESSENZIALI ******* Formazione Unindustria Treviso 29 Novembre 2004 Indice Brevi richiami all attività direzionale e al budget...2 L Attività Direzionale... 2 Il Budget...

Dettagli

Come deve essere condotto il rapporto con le banche. a cura del Prof.Maurizio Berruti

Come deve essere condotto il rapporto con le banche. a cura del Prof.Maurizio Berruti Come deve essere condotto il rapporto con le banche a cura del Prof.Maurizio Berruti 1 Criteri per la valutazione del merito creditizio Ai fini della assegnazione del RATING le banche dovranno tener conto

Dettagli

IL BUSINESS PLAN E IL PIANO OPERATIVO VERSIONE PER LE SCUOLE

IL BUSINESS PLAN E IL PIANO OPERATIVO VERSIONE PER LE SCUOLE Il presente documento è stato redatto da UniCredit SpA esclusivamente con finalità educative nell ambito del Programma In-formati per la presentazione in aula dei relativi contenuti. L utilizzo ai fini

Dettagli

Scegliere l abito. Laboratori gratuiti formativi ed informativi per la creazione d impresa 4 ORE

Scegliere l abito. Laboratori gratuiti formativi ed informativi per la creazione d impresa 4 ORE Scegliere l abito Distinguere le forme giuridiche per svolgere l attività imprenditoriale e individuare la forma più idonea in funzione dell idea d impresa Spesso le persone che intendono orientarsi all

Dettagli

GUIDA AL BUSINESS PLAN*

GUIDA AL BUSINESS PLAN* GUIDA AL BUSINESS PLAN* *La guida può essere utilizzata dai partecipanti al Concorso che non richiedono assistenza per la compilazione del businnes plan INDICE Introduzione 1. Quando e perché un business

Dettagli

THE ART OF BUSINESS PLANNING

THE ART OF BUSINESS PLANNING THE ART OF BUSINESS PLANNING La presentazione dei dati: realizzazione e presentazione di un Business Plan Francesca Perrone - Head of Territorial & Sectorial Development Plans Giusy Stanziola - Territorial

Dettagli

MODELLI DI VALUTAZIONE PER LE PMI

MODELLI DI VALUTAZIONE PER LE PMI MODELLI DI VALUTAZIONE PER LE PMI Al fine di ottenere un rating sempre più rispondente alla concreta realtà aziendale l impresa può adottare correttivi in grado di modificare la PD. Se la netta specificazione

Dettagli

BUSINESS PLAN EDIZIONE 2011/2012

BUSINESS PLAN EDIZIONE 2011/2012 BUSINESS PLAN EDIZIONE 2011/2012 6 Una cooperativa, come ogni impresa, per stare sul mercato deve remunerare i fattori produttivi in modo da avere un saldo positivo e dunque redigere un bilancio in utile.

Dettagli

ALFA BETA SRL. Report Sintetico

ALFA BETA SRL. Report Sintetico Report Sintetico Trend su base biennale dei principali indici di bilancio Confronto con trend della media di settore registrata nel medesimo periodo Legenda: Anno 1 (2008) > Data inizio: 01/01/2008 - Data

Dettagli

I.2 L analisi economico-finanziaria: redditività conseguita, redditività attesa e creazione di valore economico

I.2 L analisi economico-finanziaria: redditività conseguita, redditività attesa e creazione di valore economico Introduzione I.1 Premessa Analizzare la situazione economico-finanziaria di un impresa significa poter affrontare alcune questioni critiche della gestione dell azienda e cioè essere in grado di poter rispondere

Dettagli

L equilibrio finanziario

L equilibrio finanziario L equilibrio finanziario Gli indici di bilancio Prof. Andrea Calabrò E-mail: andrea.calabro@uniroma2.it GLI INDICI DI BILANCIO Gli indici sono rapporti tra grandezze economiche, patrimoniali e finanziarie

Dettagli

Derivati e rischi finanziari: implicazioni per la professione del dottore commercialista

Derivati e rischi finanziari: implicazioni per la professione del dottore commercialista Derivati e rischi finanziari: implicazioni per la professione del dottore commercialista Convegno ODC Milano Milano 26 gennaio 2006 Intervento di Emanuele Facile e.facile@fin-innovations.com 1 Gli auspici

Dettagli

Organizzazione aziendale e controllo di gestione

Organizzazione aziendale e controllo di gestione Organizzazione aziendale e controllo di gestione I nostri servizi: Definizione procedure di pianificazione e controllo Studio e miglioramento lay-out Studio tempi e metodi di lavorazione Ottimizzazione

Dettagli

OBIETTIVO. Economia Aziendale Prof. Giovanni Ossola. Studiare il sistema impresa. Studiare i sub-sistemi del sistema impresa

OBIETTIVO. Economia Aziendale Prof. Giovanni Ossola. Studiare il sistema impresa. Studiare i sub-sistemi del sistema impresa Economia Aziendale Prof. Giovanni Ossola OBIETTIVO Studiare il sistema impresa Studiare i sub-sistemi del sistema impresa Studiare le relazioni tra i sub-sistemi Studiare le relazioni tra impresa e ambiente/mercato

Dettagli

L AVVIO DELL E START UP IN ITALIA PROBLEMI E SOLUZIONI

L AVVIO DELL E START UP IN ITALIA PROBLEMI E SOLUZIONI L AVVIO DELL E START UP IN ITALIA PROBLEMI E SOLUZIONI 10 marzo 2014 UNIVERSITA NICCOLO CUSANO La strumentalità del business plan nella valutazione dei progetti Dott. Thomas Kraicsovits Studio De Vito

Dettagli

In momenti di incertezza e di instabilità

In momenti di incertezza e di instabilità LA GESTIONE DELLA TESORERIA ALLA LUCE DELLA CRISI DEI MERCATI FINANZIARI In momenti di incertezza e di instabilità finanziaria il governo dei flussi di tesoreria assume una notevole importanza all interno

Dettagli

Indici di Bilancio. Prof. Fabio Corno Dott. Stefano Colombo. Milano-Bicocca University All rights reserved

Indici di Bilancio. Prof. Fabio Corno Dott. Stefano Colombo. Milano-Bicocca University All rights reserved Indici di Bilancio Prof. Fabio Corno Dott. Stefano Colombo Milano-Bicocca University All rights reserved Milano, marzo 2012 Gli indici di bilancio I dati desumibili dal bilancio possono essere trasformati

Dettagli

CORSO AVANZATO DI PROMOZIONE DELL IMPRENDITORIALITÀ. STARTING UP 2014- PRIMA EDIZIONE Dipartimento di Economia Università degli Studi di Parma

CORSO AVANZATO DI PROMOZIONE DELL IMPRENDITORIALITÀ. STARTING UP 2014- PRIMA EDIZIONE Dipartimento di Economia Università degli Studi di Parma CORSO AVANZATO DI PROMOZIONE DELL IMPRENDITORIALITÀ STARTING UP 2014- PRIMA EDIZIONE Dipartimento di Economia Università degli Studi di Parma MASTER in MARKETING MANAGEMENT - 2012 BUSINESS MODEL & CUSTOMER

Dettagli

Politiche di ottimizzazione della struttura finanziaria: il caso EUROSTYLE. di Pietro Dalena (*)

Politiche di ottimizzazione della struttura finanziaria: il caso EUROSTYLE. di Pietro Dalena (*) Strumenti di P&C Pianificazione Politiche di ottimizzazione della struttura finanziaria: il caso EUROSTYLE di Pietro Dalena (*) L attività di comunicazione dello stato di salute gestionale si deve strutturare

Dettagli

Banca- impresa cosa è cambiato e cosa cambia

Banca- impresa cosa è cambiato e cosa cambia Convegno Banca- impresa cosa è cambiato e cosa cambia 4 febbraio 2010 Sala Convegni Corso Europa,11 Milano 1 Intervento del dr. Mario Venturini Breve remind sulla valutazione dei rischi creditizi e Basilea

Dettagli

I SISTEMI DI PERFORMANCE MANAGEMENT

I SISTEMI DI PERFORMANCE MANAGEMENT http://www.sinedi.com ARTICOLO 8 GENNAIO 2007 I SISTEMI DI PERFORMANCE MANAGEMENT In uno scenario caratterizzato da una crescente competitività internazionale si avverte sempre di più la necessità di una

Dettagli

Dalla business idea alla sua realizzazione: il ruolo del business plan

Dalla business idea alla sua realizzazione: il ruolo del business plan TRIESTE 25 gennaio - 15 febbraio 2014 Dalla business idea alla sua realizzazione: il ruolo del business plan GIORGIO VALENTINUZ DEAMS «Bruno de Finetti» Università di Trieste www.deams.units.it Il business

Dettagli

Tesoreria. L importanza dell analisi andamentale nel rapporto banca-impresa. di Emanuele Facile (*) e Andrea Giacomelli (**)

Tesoreria. L importanza dell analisi andamentale nel rapporto banca-impresa. di Emanuele Facile (*) e Andrea Giacomelli (**) PAGINA: 60-64 L importanza dell analisi andamentale nel rapporto banca-impresa di Emanuele Facile (*) e Andrea Giacomelli (**) Nel nuovo contesto derivante dall introduzione di Basilea 2 l analisi dei

Dettagli

Organizzazione e pianificazione delle attività di marketing

Organizzazione e pianificazione delle attività di marketing Organizzazione e pianificazione delle attività di marketing Il continuum delle strutture tra efficienza ed efficacia Struttura funzionale Struttura divisionale Struttura a matrice Struttura orizzontale

Dettagli

I titoli di credito. Caratteristiche. Le cambiali, Cambiale tratta e pagherò. Compilazione di tratte e pagherò.

I titoli di credito. Caratteristiche. Le cambiali, Cambiale tratta e pagherò. Compilazione di tratte e pagherò. Istituto tecnico economico statale Roberto Valturio A.s. 2014/15 Programma consuntivo di Economia aziendale Classe 2^ E Prof. Paolo Fabrizio Correggioli ARGOMENTI I CALCOLI FINANZIARI I rapporti di credito.

Dettagli

CRM E GESTIONE DEL CLIENTE

CRM E GESTIONE DEL CLIENTE CRM E GESTIONE DEL CLIENTE La concorrenza è così forte che la sola fonte di vantaggio competitivo risiede nella creazione di un valore superiore per i clienti, attraverso un investimento elevato di risorse

Dettagli

Valutazione del merito creditizio criteri generali

Valutazione del merito creditizio criteri generali Valutazione del merito creditizio criteri generali Corso: Analisi di bilancio per indici e il rendiconto finanziario 1 1) L impresa L e il suo business La banca vuole comprendere la capacità competitiva

Dettagli

*(67,21(,03$77,25*$1,==$7,9,(

*(67,21(,03$77,25*$1,==$7,9,( 3,1,),=,21((21752//2, *(67,21(,0377,25*1,==7,9,( 68//(5,6256(801( 7HVWLPRQLDQ]DGHO*UXSSR%DQFD/RPEDUGD *=DQRQL 0LODQRJLXJQR Struttura del Gruppo Banca Lombarda 6WUXWWXUDGHO*UXSSR%DQFD/RPEDUGDH3LHPRQWHVH

Dettagli

ALLINEARE LA GESTIONE OPERATIVA ALLA STRATEGIA AZIENDALE

ALLINEARE LA GESTIONE OPERATIVA ALLA STRATEGIA AZIENDALE http://www.sinedi.com ARTICOLO 9 FEBBRAIO 2007 ALLINEARE LA GESTIONE OPERATIVA ALLA STRATEGIA AZIENDALE La formulazione della strategia aziendale rappresenta un momento estremamente importante per tutte

Dettagli

PIANO DI LAVORO DEL PROFESSORE

PIANO DI LAVORO DEL PROFESSORE ISTITUTO DI ISTRUZIONE SUPERIORE STATALE IRIS VERSARI - Cesano Maderno (MB) PIANO DI LAVORO DEL PROFESSORE Indirizzo: LICEO SCIENTIFICO LICEO SCIENTIFICO Scienze Applicate LICEO TECNICO ISTITUTO TECNICO

Dettagli

La valutazione dell efficienza aziendale ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE

La valutazione dell efficienza aziendale ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE La valutazione dell efficienza aziendale EFFICIENZA E LA CAPACITA DI RENDIMENTO O L ATTITUDINE A SVOLGERE UNA DETERMINATA FUNZIONE. E MISURATA DAL RAPPORTO TRA I RISULTATI CONSEGUITI E LE RISORSE IMPIEGATE

Dettagli

Ruolo del professionista nel rapporto PMI - banca. Rosso & Partners Srl via G. Garibaldi, 17 31046 Oderzo (TV)

Ruolo del professionista nel rapporto PMI - banca. Rosso & Partners Srl via G. Garibaldi, 17 31046 Oderzo (TV) Ruolo del professionista nel rapporto PMI - banca Rosso & Partners Srl via G. Garibaldi, 17 31046 Oderzo (TV) INTRODUZIONE Gli effetti della crisi sulle imprese sono sintetizzabili in: minori ricavi, tempi

Dettagli

SCHEMA DI SINTESI. Rapporto fiduciario

SCHEMA DI SINTESI. Rapporto fiduciario GESTIONED IMPRESA ACCESSO AL CREDITO SOMMARIO SCHEMA DI SINTESI APPROFONDIMENTI ESEMPI FASCICOLO BANCHE COME NUOVO STRUMENTO DI COMUNICAZIONE FINANZIARIA (valutazione del merito creditizio) La crescente

Dettagli

Progetto Rilancio: il caso Costruzioni SpA

Progetto Rilancio: il caso Costruzioni SpA Progetto Rilancio: il caso Costruzioni SpA di Massimo Lazzari, Davide Mondaini e Violante Battistella (*) In questo contributo verrà illustrato il caso di un impresa che, aderendo al Progetto Ri-Lancio,

Dettagli

Pianificazione. e controllo. Gestire i ricavi per incrementare la redditività aziendale

Pianificazione. e controllo. Gestire i ricavi per incrementare la redditività aziendale Gestire i ricavi per incrementare la redditività aziendale di Massimo Lazzari (*) Molti settori industriali si trovano oggi a dover operare in contesti estremamente competitivi, caratterizzati, da un lato,

Dettagli

1. Analisi di Bilancio

1. Analisi di Bilancio ANALISI DI BILANCIO 1. Analisi di Bilancio 1.1. La riclassificazione dei prospetti di bilancio: lo Stato Patrimoniale I dati di Stato Patrimoniale sono stati riclassificati con l obiettivo di sottoporli

Dettagli

TECNICO SUPERIORE DELLA LOGISTICA INTEGRATA

TECNICO SUPERIORE DELLA LOGISTICA INTEGRATA ISTRUZIONE E FORMAZIONE TECNICA SUPERIORE SETTORE TRASPORTI TECNICO SUPERIORE DELLA LOGISTICA INTEGRATA STANDARD MINIMI DELLE COMPETENZE TECNICO PROFESSIONALI TECNICO SUPERIORE DELLA LOGISTICA INTEGRATA

Dettagli

Istituto Tecnico Commerciale Statale e per Geometri E. Fermi Pontedera (Pi) PIANO DI LAVORO ECONOMIA AZIENDALE CLASSE 5 B SI

Istituto Tecnico Commerciale Statale e per Geometri E. Fermi Pontedera (Pi) PIANO DI LAVORO ECONOMIA AZIENDALE CLASSE 5 B SI Istituto Tecnico Commerciale Statale e per Geometri E. Fermi Pontedera (Pi) Via Firenze, 51 - Tel. 0587/213400 - Fax 0587/52742 http://www.itcgfermi.it E-MAIL: MAIL@ITCGFERMI.IT PIANO DI LAVORO ECONOMIA

Dettagli

Le funzioni di gestione dell impresa: il marketing (1) Gli argomenti del corso. Gli obiettivi del corso. Economia e gestione delle imprese

Le funzioni di gestione dell impresa: il marketing (1) Gli argomenti del corso. Gli obiettivi del corso. Economia e gestione delle imprese Economia e gestione delle imprese Le funzioni di gestione dell impresa: il marketing (1) dott. Matteo Rossi Benevento, 7 gennaio 2008 Gli argomenti del corso ANALISI DELLE FUNZIONI PRIMARIE DELL IMPRESA

Dettagli

Introduzione. La parte introduttiva affronta gli obiettivi della funzione finanza dal punto di vista teorico.

Introduzione. La parte introduttiva affronta gli obiettivi della funzione finanza dal punto di vista teorico. Introduzione L aspetto finanziario della gestione aziendale riveste un ruolo strategico nella conduzione della moderna impresa ed è argomento di rilevante interesse anche dal punto di vista scolastico.

Dettagli

IL BUSINESS PLAN. Il Business Plan - definizioni

IL BUSINESS PLAN. Il Business Plan - definizioni IL BUSINESS PLAN Il Business Plan definizioni Il business plan, o piano di impresa, riassume i contenuti, le caratteristiche e le aspettative future di un iniziativa, di un progetto o di un attività Può

Dettagli

Corso di alta formazione per imprenditori e manager del settore edile in gestione aziendale

Corso di alta formazione per imprenditori e manager del settore edile in gestione aziendale Corso di alta formazione per imprenditori e manager del settore edile in gestione aziendale Il corso è progettato e strutturato per offrire la possibilità di aggiornare le competenze dell imprenditore

Dettagli

Banca - Impresa verso un linguaggio comune Business planning in azienda. Fabio Tamburini

Banca - Impresa verso un linguaggio comune Business planning in azienda. Fabio Tamburini Banca - Impresa verso un linguaggio comune Business planning in azienda Fabio Tamburini Premessa Il business plan uno strumento a disposizione dell impresa per la pianificazione finanziaria a supporto

Dettagli

Business Plan. Sommario. Introduzione

Business Plan. Sommario. Introduzione Business Plan Sommario 1. Introduzione 2. Definizione di Business Plan (BP) cos è? 3. Le esigenze che spingono alla redazione del BP perchè? 4. 5. Dall idea all idea di business 6. Requisiti del BP 7.

Dettagli

Allegato D Demo a supporto della produzione delle informazioni relative al progetto imprenditoriale

Allegato D Demo a supporto della produzione delle informazioni relative al progetto imprenditoriale Allegato D Demo a supporto della produzione delle informazioni relative al progetto imprenditoriale Documento di supporto alla presentazione dell idea imprenditoriale Milano, 18/12/2009 2 Indice 1 Premessa...

Dettagli

Nozioni di base sulla stesura di un piano economico-finanziario. Daniela Cervi Matteo Pellegrini 10 Febbraio 2014

Nozioni di base sulla stesura di un piano economico-finanziario. Daniela Cervi Matteo Pellegrini 10 Febbraio 2014 Nozioni di base sulla stesura di un piano economico-finanziario Daniela Cervi Matteo Pellegrini 10 Febbraio 2014 Il Piano Economico Finanziario Il piano economico-finanziario costituisce la porzione più

Dettagli

Un sistema integrato per il governo aziendale

Un sistema integrato per il governo aziendale Un sistema integrato per il governo aziendale Le nuove frontiere dei sistemi di misurazione delle performance a cura di Alessandro Saviotti saviotti@knowita.it w w w. k n o w i t a. i t Il ruolo «storico»

Dettagli

Il mantenimento del ciclo di gestione della performance. Le attività di helpdesk

Il mantenimento del ciclo di gestione della performance. Le attività di helpdesk Il mantenimento del ciclo di gestione della performance Le attività di helpdesk Dicembre 2014 Introduzione e indice del documento Le attività di helpdesk sono state progettate con l obiettivo di supportare

Dettagli

IL BUSINESS PLAN PER TUTTI. 25 giugno 2014

IL BUSINESS PLAN PER TUTTI. 25 giugno 2014 IL BUSINESS PLAN PER TUTTI 25 giugno 2014 Elaborazione del Modello di Greitner Esempio di Mappa strategica Massimizzazione del profitto Remunerazione adeguata dei soci Economico Finanziaria Aumento della

Dettagli

PIANO DI LAVORO DEL PROFESSORE

PIANO DI LAVORO DEL PROFESSORE ISTITUTO DI ISTRUZIONE SUPERIORE STATALE IRIS VERSARI - Cesano Maderno (M PIANO DI LAVORO DEL PROFESSORE Indirizzo: LICEO SCIENTIFICO LICEO SCIENTIFICO Scienze Applicate LICEO TECNICO ISTITUTO TECNICO

Dettagli

Il processo di concessione del credito dopo Basilea II

Il processo di concessione del credito dopo Basilea II Commissione Regionale del Piemonte Ordine dei Dottori Commercialisti di Ivrea Pinerolo -Torino L OPPORTUNITA DI BASILEA. Il Dottore Commercialista tra Banca e Impresa Il processo di concessione del credito

Dettagli

ICT: le leve nella creazione del valore

ICT: le leve nella creazione del valore ICT: le leve nella creazione del valore di Alessio Piccioni Consulente Mondaini Partners Srl Le soluzioni ICT rappresentano un investimento sempre più di rilevanza strategica, che incide profondamente

Dettagli

Cinque regole per una relazione di qualità con il sistema bancario. a cura dell Area Finanza di Assolombarda. Sintesi dei contenuti

Cinque regole per una relazione di qualità con il sistema bancario. a cura dell Area Finanza di Assolombarda. Sintesi dei contenuti LE 5 C DEL CREDITO Cinque regole per una relazione di qualità con il sistema bancario a cura dell Area Finanza di Assolombarda Sintesi dei contenuti 1 Consapevolezza L'impresa deve avere consapevolezza

Dettagli

SISTEMI DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO DI GESTIONE

SISTEMI DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO DI GESTIONE SISTEMI DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO DI GESTIONE Dott. Ing. Matteo Moi Dott. Ing. Matteo Moi 1 ARGOMENTI CONTENUTI Introduzione ai sistemi di controllo di gestione La Pianificazione strategica Il Bilancio

Dettagli

Il merito creditizio. Giuseppe Squeo

Il merito creditizio. Giuseppe Squeo Il merito creditizio Giuseppe Squeo 1 Il rischio di credito Il rischio di credito consiste: nell eventualità che alle scadenze previste dal contratto il cliente finanziato si riveli insolvente in misura

Dettagli

1. Orientamento al prodotto 2. Orientamento alle vendite 3. Orientamento al mercato 4. Orientamento al marketing

1. Orientamento al prodotto 2. Orientamento alle vendite 3. Orientamento al mercato 4. Orientamento al marketing L ATTIVITA COMMERCIALE DELL AZIENDA: MARKETING Attività e processi mediante i quali l azienda è presente sul mercato reale su cui colloca i propri prodotti. Solitamente il marketing segue un preciso percorso,

Dettagli

La gestione dello Studio Odontoiatrico

La gestione dello Studio Odontoiatrico A cura di Daniele Rimini Pd For Consulenza Direzionale in collaborazione con il laboratorio Tridentestense è lieta di presentarvi la ricetta manageriale La gestione dello Studio Odontoiatrico Presidente

Dettagli

Le 6 regole fondamentali per un sicuro accesso al credito.

Le 6 regole fondamentali per un sicuro accesso al credito. Le 6 regole fondamentali per un sicuro accesso al credito. Torino, 18 settembre 2006 Indice Introduzione...p. 3 Le 6 regole fondamentali...p. 3 Introduzione Come abbiamo rilevato nei precedenti articoli

Dettagli

Amministrazione e finanza nelle PMI innovative Nuove metriche per valutare la performance

Amministrazione e finanza nelle PMI innovative Nuove metriche per valutare la performance AMMINISTRAZIONE & FINANZA Amministrazione e finanza nelle PMI innovative Nuove metriche per valutare la performance Amedeo De Luca FRANCOANGELI Am - La prima collana di management in Italia Testi advanced,

Dettagli

Il sistema di pianificazione strategica

Il sistema di pianificazione strategica Il sistema di pianificazione strategica di Massimo Ciambotti 1 Il processo di Pianificazione Strategica Sono coinvolti tre tipi di attività: - Previsione ed analisi: indagine sui fenomeni futuri (interni

Dettagli

IL PATRIMONIO INTANGIBILE. Idee e metodologie per la direzione d impresa. Marzo 2004

IL PATRIMONIO INTANGIBILE. Idee e metodologie per la direzione d impresa. Marzo 2004 Marzo Inserto di Missione Impresa dedicato allo sviluppo pratico di progetti finalizzati ad aumentare la competitività delle imprese. IL PATRIMONIO INTANGIBILE COSA SI INTENDE PER PATRIMONIO INTANGIBILE?

Dettagli

Un approccio complessivo alla Gestione della Performance Aziendale. Sestri Levante 19-20 maggio 2003

Un approccio complessivo alla Gestione della Performance Aziendale. Sestri Levante 19-20 maggio 2003 1 Un approccio complessivo alla Gestione della Performance Aziendale Sestri Levante 19-20 maggio 2003 Performing - Mission 2 Performing opera nel mercato dell'ingegneria dell organizzazione e della revisione

Dettagli

PARTE SECONDA La pianificazione strategica

PARTE SECONDA La pianificazione strategica PARTE SECONDA La pianificazione strategica 1. La pianificazione strategica dell impresa marketing oriented Di cosa parleremo Tutte le principali economie sono attualmente caratterizzate da continui e repentini

Dettagli

CONVEGNO La finanza a sostegno delle PMI: strumenti alternativi e complementari al credito bancario. Il Business Plan

CONVEGNO La finanza a sostegno delle PMI: strumenti alternativi e complementari al credito bancario. Il Business Plan CONVEGNO La finanza a sostegno delle PMI: strumenti alternativi e complementari al credito bancario Il Business Plan Roma, 15 maggio 2014 1 Definizione, obiettivi e requisiti [1/2] OBIETTIVI DEL BUSINESS

Dettagli

PREMESSE OBIETTIVI PRESUPPOSTI

PREMESSE OBIETTIVI PRESUPPOSTI PREMESSE La farmacia italiana ed europea sta vivendo un momento di profondo cambiamento, nell ambito del quale saper manovrare le leve gestionali economico e finanziarie dell azienda, diventa un fattore

Dettagli

Memorandum sul Sistema di controllo di gestione. Format esemplificativo

Memorandum sul Sistema di controllo di gestione. Format esemplificativo Memorandum sul Sistema di di gestione Format esemplificativo Settembre 2011 Borsa Italiana S.p.A. Tutti i diritti riservati. Ai sensi della legge sui diritti d autore e del codice civile è vietata la riproduzione

Dettagli

GLI INDICI DI BILANCIO PER LE ANALISI FINANZIARIE

GLI INDICI DI BILANCIO PER LE ANALISI FINANZIARIE GLI INDICI DI BILANCIO PER LE ANALISI FINANZIARIE GLI INDICI DI BILANCIO Gli indici sono rapporti tra grandezze economiche, patrimoniali e finanziarie contenute nello stato patrimoniale e nel conto economico

Dettagli

CATALOGO FORMATIVO KNOWITA

CATALOGO FORMATIVO KNOWITA Il Catalogo Formativo 2015 di Knowità è composto da incontri pensati per soddisfare le esigenze di figure di responsabilità che necessitano di risposte concrete alle principali e più attuali priorità aziendali.

Dettagli

RICHIESTE INSERITE NELLA SCHEDA DI CONTROLLO CON RIFERIMENTO AL CONTROLLO INTERNO SULL INFORMATIVA FINANZIARIA

RICHIESTE INSERITE NELLA SCHEDA DI CONTROLLO CON RIFERIMENTO AL CONTROLLO INTERNO SULL INFORMATIVA FINANZIARIA ALLEGATO RICHIESTE INSERITE NELLA SCHEDA DI CONTROLLO CON RIFERIMENTO AL CONTROLLO INTERNO SULL INFORMATIVA FINANZIARIA CONTROLLO INTERNO SULL INFORMATIVA FINANZIARIA Premessa. Le risposte alle domande

Dettagli