MENAGEMENT SANITARIO. T.S.R.M. ANNA MAZZA Neuroradiologia IRCCS Casa Sollievo della Sofferenza San Giovanni Rotondo

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1 MENAGEMENT SANITARIO T.S.R.M. ANNA MAZZA Neuroradiologia IRCCS Casa Sollievo della Sofferenza San Giovanni Rotondo 1

2 MENAGEMENT SANITARIO Capacità di prendere decisioni rapidamente e con discrezione e rischio. Capacita di decidere in modo autonomo anche al di fuori di riferimenti organizzativi e di procedere consolidate. Capacità di esercitare una leadership efficace capacità di formulare piani a medio e lungo periodo. Leadership? Capacità di guidare le risorse umane verso il raggiungimento degli obiettivi, stimolando comportamenti, piani d azione, d motivando i collaboratori, favorendo la loro crescita professionale per raggiungere dei risultati. 2

3 Negli ultimi decenni i profondi cambiamenti culturali ed il nuovo assetto economico hanno determinato la trasformazione delle organizzazioni sanitarie pubbliche in aziende, al fine di soddisfare in maniera più efficiente ed efficace la domanda sanitaria ma anche a livello europeo si stanno verificando delle pressioni per formulare riforme tendenti ad introdurre innovazioni nel sistema organizzativo con recupero in termini di efficacia ed efficienza. In tutti i casi le ipotesi di trasformazione non si orientano solo ad un approccio economicistico indirizzato al contenimento dei costi, ma tendono a valorizzare anche le componenti organizzative del sistema volte al miglioramento della qualità del prodotto e dell assistenza. 3

4 La lotta tra la natura morale e sociale dell assistenza sociale e quella fiscale di controllare i costi è stata e continua ad essere la forza motrice che anima la politica sanitaria in Europa negli ultimi anni. Nel nostro Paese la riforma ter del giugno 1999 sanciva che La salute è un diritto fondamentale dell individuo ed interesse della collettività pertanto va tutelata nel rispetto della dignità umana mediante il SSN. 4

5 In uno scenario nel quale il cittadino è posto al centro del sistema aziendale appare imprescindibile per un organizzazione sanitaria l adozione l di un sistema di gestione per la qualità che non deve essere solo semplice controllo o registrazione su moduli di dati e risultati ma implica un sistematico monitoraggio di tutti i processi operativi allo scopo di rilevare i difetti, ottimizzare le risorse per tendere ad un continuo miglioramento delle prestazioni erogate. Analizziamo più da vicino l organizzazione l di una azienda per poi arrivare dopo l enunciazione l di concetti alla nostra azienda sanitaria 5

6 Organizzare un azienda significa in primo luogo dare ordine e razionalità all utilizzo del capitale umano ai diversi livelli Variabili organizzative: struttura organizzativa meccanismi operativi stile di direzione cultura aziendale 6

7 STRUTTURA ORGANIZZATIVA di un impresa significa fondamentalmente stabilire: come dividere i compiti tra i vari soggetti come coordinare i loro sforzi per raggiungere gli obiettivi La struttura organizzativa definisce l ossatura dell impresa in termini di organi, compiti e relazioni. 7

8 I MECCANISMI OPERATIVI svolgono un ruolo concreto, nel senso che chiariscono meglio al personale ciò che è loro richiesto, qual è la funzione del loro lavoro ai fini del raggiungimento degli obiettivi aziendali. I tipici meccanismi operativi sono: il sistema di pianificazione e controllo il sistema informativo il sistema di gestione del personale 8

9 Lo STILE DI DIREZIONE è il modello di comportamento che l azienda si aspetta dai suoi manager nei confronti dei loro dipendenti e collaboratori. Per comportamento manageriale si intende la gestione dei rapporti, in maniera più o meno partecipativa, in fase decisionale La CULTURA AZIENDALE è costituita dall insieme di valori, idee e principi di comportamento aziendale che dovrebbe accomunare tutti coloro che lavorano in azienda, affinché vengano condivisi gli obiettivi al fine del loro raggiungimento 9

10 Il modello organizzativo tradizionale L obiettivo fondamentale è il controllo, l organizzazione è,, di solito, piramidale La responsabilità decisionale è limitata agli elementi più alti della gerarchia ed esistono vari livelli di profondità della struttura Gli obiettivi aziendali sono quasi esclusivamente quantitativi (profitti) 10

11 ORGANIGRAMMA: Struttura plurifunzionale Direzione generale Produzione Marketing Personale R&D... Reparto A Reparto B 11

12 I modelli organizzativi moderni In una situazione in cui il mercato è estremamente dinamico, invece, è più efficace un organizzazione piatta, con livelli di delega molto distribuiti La responsabilità decisionale è diffusa Gli obiettivi aziendali si declinano in modo diverso nell ambito dell organizzazione quantitativi ( (fatturato, profitto) qualitativi (quote quote di mercato, leadership di settore, riconoscibilità del marchio) qualitativi ( 12

13 Struttura aziendale distribuita 13

14 La catena del valore La sequenza delle operazioni attraverso le quali si realizza tutta l attivitl attività della azienda è denominata catena del valore (value chain) La struttura della catena del valore di ogni azienda è funzione del modello di business adottato Approccio integrato (azienda tradizionale) Approccio collaborativo (azienda virtuale) 14

15 L informatica per il business In un azienda tradizionale, la tecnologia informatica è considerata un servizio generale (ottica del centro di costo ) In un azienda virtuale, l informatica l diventa il sistema nervoso dell azienda stessa e, quindi, anche un fattore critico di successo (ottica del centro di profitto ) Internet costituisce l infrastruttura l di base per la costruzione dell azienda virtuale 15

16 Che cosa può voler dire l informatica l e la sua applicazione nel nostro servizio di Radiologia ( RIS-PACS ). 16

17 HOSPITAL INFORMATION SYSTEM 17

18 RADIOLOGICAL INFORMATION SYSTEM 18

19 PICTURE ARCHIVING AND COMUNICATION SYSTEM 19

20 MODERNA GESTIONE DELLA RADIOLOGIA 20

21 NUOVO FLUSSO DI DATI ED IMMAGINI IN UNA RADIOLOGIA GESTITA DAL SISTEMA RIS-PACS REPARTI RADIOLOGIA RICHIESTE ESAME REFERTI IMMAGINI SALA REFERTAZIONE IntraNET E InterNET DIAGNOSTICA WORK LIST di sala WORK LIST di refertazione 21

22 BENEFICI MIGLIORE IMPIEGO DEL PERSONALE RIDUZIONE DEI COSTI RISPARMIO DI TEMPO 22

23 FLUSSO DEI DATI PAZIENTI ESTERNI CUP/HIS CON SISTEMA HIS-RIS RIS-PACS PZ Anagrafica pazienti Prenotazione Esame RIS Immagini Refertazione Modalità Worklist di sala Accettazione sul sistema RIS 23

24 I BENEFICI CHE ABBIAMO RAGGIUNTO SONO: EFFICIENZA QUALITA 24

25 Efficacia & Efficienza EFFICACIA - Misura del rapporto tra i risultati raggiunti e gli obiettivi prefissati EFFICIENZA - Misura del rapporto tra le prestazioni effettive e le risorse impiegate 25

26 La Qualità secondo W. Eduards Deming La qualità nasce innanzitutto dalle persone che hanno un desiderio innato di essere creative e di acquisire conoscenza. Le motivazioni intrinseche e non estrinseche sono quelle che portano soddisfazione e contentezza nel luogo di lavoro, favorendo lo sviluppo della qualità. 26

27 La qualità negli anni 2000 Le prospettive future vanno verso la realizzazione di sistemi di gestione integrati: qualità ambiente sicurezza che garantiscano un miglioramento continuo dei processi 27

28 Sistema Qualità Internazionale ISO CEN Europa BSI Inghilterra DIN Germania UNI/CEI Italia AFNOR Francia

29 Sistema Qualità Italia UNI / CEI SINCERT SINAL SIT Organismi di Certificazione Laboratori di Prova Centri di Taratura Organizzazioni Certificate 29

30 Ostacoli alla Gestione per la Qualità Pregiudizi di natura culturale Inerzia dell organizzazione Mancanza di motivazione Difficoltà di comunicazione Limiti tecnici 30

31 La Certificazione È un atto con cui si attesta che un prodotto, un processo o un servizio è conforme ad una specifica norma o documento normativo. È effettuata da appositi enti,, che agiscono sempre come parte terza, rilasciando un certificato ed il diritto d'uso di un marchio. Gli enti certificatori sono a loro volta ufficialmente accreditati da altri organismi che hanno riconoscimento internazionale. 31

32 Concetti base della UNI EN ISO 9001:2000 Vision

33 PROGRAMMA NAZIONALE PER LA QUALITÀ, DPR 23 LUGLIO 1998,, "APPROVAZIONE DEL PIANO SANITARIO NAZIONALE PER IL TRIENNIO " Il Programma è finalizzato a rendere sistematico l'orientamento del Servizio Sanitario Nazionale verso la valutazione e la promozione della qualità dell'assistenza sanitaria, coinvolgendo la dimensione professionale, quella organizzativo-aziendale aziendale e quella relazionale dell'assistenza. Gli obiettivi relativi a ciascuna di queste componenti della qualità,, le attività svolte ed i risultati conseguiti dovranno essere chiaramente indicati nella Carta dei Servizi,, la cui adozione da parte di tutte le Aziende sanitarie deve essere ulteriormente favorita. 33

34 D.Lgs. N. 229/1999 "NORME PER LA RAZIONALIZZAZIONE DEL SERVIZIO SANITARIO NAZIONALE A NORMA DELL'ART.1 DELLA LEGGE N. 419/1998" ART.1, COMMA 2: Il Servizio Sanitario Nazionale assicura, attraverso le risorse pubbliche e in coerenza con i principi e gli obiettivi indicati dagli articoli 1 e 2 della legge n. 833/1978, i livelli essenziali e uniformi di assistenza definiti dal Piano Sanitario Nazionale nel rispetto dei principi della dignità della persona umana, del bisogno di salute, dell'equità nell'accesso all'assistenza, della qualità delle cure e della loro appropriatezza riguardo alle specifiche esigenze nonché dell'economicità nell'impiego delle risorse. 34

35 Livelli Essenziali di Assistenza Le principali fonti normative sui Livelli essenziali di assistenza (Lea( Lea) ) sono rappresentate dal D.Lgs. n. 502/1992,, aggiornato dal D.Lgs. n. 229/1999,, e dalla legge n. 405/2001. Il D.lgt. n. 502/1992 definisce i Lea, all art. art. 1, come: l insieme delle prestazioni che vengono garantite dal Servizio Sanitario Nazionale, a titolo gratuito o con partecipazione alla spesa, perché presentano, per specifiche condizioni cliniche, evidenze scientifiche di un significativo beneficio in termini di salute, individuale o collettiva, a fronte delle risorse impiegate. 35

36 Pianificazione, Controllo Miglioramento definire gli obiettivi; definire i modi ed i tempi per conseguire tali obiettivi; definire indicatori e metriche per misurare i progressi compiuti; definire momenti di verifica e ripianificazione delle azioni intraprese per correggere gli errori, prevenire i problemi e conseguire un miglioramento continuo. 36

37 Plan Do Check Act 37

38 Nell ambito dell area radiologica l applicazione delle norme UNI EN ISO è stata sviluppata sulla base di quattro aspetti salienti: Realizzazione del servizio, Misurazioni, analisi e miglioramento, Responsabilità della direzione, Gestione delle risorse. 38

39 Realizzazione del servizio: La pianificazione e l attuazione l dei processi operativi si basano fondamentalmente sull analisi dei bisogni dei pazienti; il nuovo approccio non basato sulle responsabilità gerarchiche, offre maggiore flessibilità all organizzazione, un maggiore coinvolgimento del personale e ben si adatta ai moderni concetti sanitari della necessaria continuità assistenziale al paziente e della integrazione delle diverse strutture sanitarie. 39

40 Misurazioni, analisi e miglioramento: l organizzazione deve monitorare processi operativi e prestazioni erogate allo scopo di evidenziare il raggiungimento dei risultati pianificati ivi compresi l efficace l ed efficiente utilizzo delle risorse e il grado di soddisfazione dei pazienti. 40

41 Responsabilità della direzione: La volontà della Direzione è fondamentale nell assicurare l impegno l al raggiungimento degli obiettivi prefissati e le risorse necessarie alla costruzione di un solido sistema di gestione per la qualità. 41

42 Gestione delle risorse: l attenta analisi dei dati raccolti permette ai vertici aziendali l ottimizzazione l delle risorse attraverso una rapida e precisa rilevazione di sprechi o carenze materiali e\o organizzative, inadeguata formazione del personale, obsolescenza delle apparecchiature. Tale valutazione permette la pianificazione di azioni correttive e la rimodulazione delle risorse per il miglioramento continuo delle prestazioni erogate. 42

43 La qualità di un tale sistema di gestione può avere la certificazione cioè dimostrare la capacità di erogare con regolarità livelli assistenziali tali da soddisfare i bisogni e le aspettative dei pazienti e delle parti interessate. 43

44 Ad una Gestione per Processi Sistema di di Gestione per per la la Qualità Miglioramento continuo Gestione delle delle Risorse Responsabilità della della Direzione Misurazione, Analisi, Miglioramento Realizzazione Ingresso Uscita Prodotto del Prodotto e/o Servizio Servizio 44

45 Appare evidente che in una ottica certificativa di miglioramento continuo l adeguata valorizzazione delle risorse umane costituisce un punto imprescindibile per il buon funzionamento di una organizzazione:gli operatori tutti sono l essenza l di ogni organizzazione e il loro pieno coinvolgimento fa si che le qualità di ognuno possano essere stimolate al meglio per il beneficio della struttura sanitaria in cui operano e quindi dei pazienti che ad essa si rivolgono. 45

46 L adozione dell approccio per processi, la consapevolezza di essere concatenati in una consecutio di eventi operativi che hanno come fine ultimo il benessere dei pazienti, deve determinare un profondo cambiamento culturale nella comprensione del proprio ruolo lavorativo non più ristretto al singolo ambito tecnico ma allargato ad abilità più ampie di natura relazionale e organizzativa (abilità nel risolvere i problemi,comprensione dei bisogni e delle aspettative dei pazienti, capacità di comunicazione). 46

47 In tal senso la formazione può rappresentare un valido supporto, una leva strategica per lo sviluppo di un sistema di gestione poiché la strutturazione in senso qualitativo di una organizzazione sanitaria necessita non solo di personale numericamente adeguato ma anche professionalmente qualificato,, continuamente aggiornato in funzione dei continui progressi tecnico-scientifici,continuamente formato anche allo sviluppo di competenze socio-gestionali necessarie alla comprensione degli obiettivi e dei meccanismi aziendali 47

48 e utilizzato secondo le sue reali capacità e possibilità di contribuzione alla crescita dell azienda. Il personale TSRM è una parte di questo capitale umano la cui funzione è oggi più chè mai indispensabile per rispondere ai bisogni dei cittadini, è necessario allora che l azienda l sia particolarmente attenta allo sviluppo di questa categoria di professionisti, senza i quali non potrebbe garantire un servizio di qualità. 48