La pianificazione e l organizzazione delle attività di marketing 6 novembre Francesca Cabiddu

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1 La pianificazione e l organizzazione delle attività di marketing 6 novembre

2 Schema della lezione La gestione del marketing globale La pianificazione di marketing internazionale Le strategie di ingresso nei mercati esteri L organizzazione per la competizione globale A.A. 2015/2016 2

3 Capire i mercati globali Le imprese impegnate nella competizione globale sono costrette a rivedere sistematicamente le strategie e le modalità di presidio del mercato Mantenere la competitività di prezzo 3

4 Illy Caffè Fondatore: Francesco Illy Anno di fondazione: 1933 Attività: torrefazione, commercio e distribuzione di caffè Sede: Trieste Proprietà: Famiglia Illy

5 Illy in Germania 1978 Accordo distributivo tra Illy e Hag Hag acquisiva diritti esclusivi di vendita del prodotto Illy in tutta la Germania Aumento costante delle vendite ma prezzo troppo basso 1990 Illy abbandona la partnership con Hag 5

6 La gestione del marketing globale La scelta strategica che le imprese internazionali sono chiamate ad operare non riguarda semplicemente quella tra standardizzazione o adattamento ma quella della selezione del criterio di segmentazione più efficiente 6

7 Nestlè in Polonia Acquista Goplana secondo produttore locale di cioccolato Modifica lentamente il prodotto fino a raggiungere gli standard Nestlè Raggiunge il leader di Mercato: Wedel Supporta i coltivatori polacchi nello sviluppo delle quantità e qualità del latte prodotto attraverso la scelta dei mangimi 7

8 I vantaggi del marketing globale Standardizzazione delle attività: possibili economie conseguibili nella produzione e nel commerciale (Es. BlacK&Decker); diffusione internazionale del know-how e delle esperienze acquisite attraverso il coordinamento e l integrazione delle attività di marketing (Es. Unilever : Impulse e Viakal) ; 8

9 I vantaggi del marketing globale Acquisire esperienza ed imparare a gestire la clientela più difficile; Una maggiore stabilità del portafoglio mercati/prodotti, sia in termini di attività, sia di profitti. 9

10 Le scelte di marketing per il mercato globale La gestione del marketing globale La pianificazione di marketing internazionale Le strategie di ingresso nei mercati esteri L organizzazione per la competizione globale 10

11 La pianificazione di marketing internazionale Fa fronte alla necessità di una gestione sistematica di tutte le azioni future; Si propone di contrastare le minacce che si intravedono e di sfruttare le opportunità ; Rappresenta un impegno congiunto sulle risorse destinate al conseguimento di precisi obiettivi. 11

12 La pianificazione di marketing internazionale Pianificazione aziendale internazionale: definisce gli obiettivi generali di lungo termine dell impresa nel suo percorso di internazionalizzazione. Pianificazione strategica: riguarda i prodotti, i capitali e le ricerche e formalizza obiettivi aziendali sia di breve sia di lungo periodo. Pianificazione operativa: attiene a specifiche azioni e all allocazione di risorse destinate all implementazione degli obiettivi strategici in determinati mercati. 12

13 La pianificazione di marketing internazionale Il piano deve cercare di rendere compatibile la presunta evoluzione dell ambiente globale con gli obiettivi aziendali; La scelta tra opportunità può essere effettuata solo in presenza di obiettivi aziendali chiari, espliciti e condivisi 13

14 Il grado di coinvolgimento internazionale Riflette l ampiezza dell impegno aziendale necessario per perseguire l obiettivo di internazionalizzazione 14

15 Il grado di coinvolgimento internazionale Un azienda incerta sulle sue prospettive internazionali realizzerà un ingresso nei singoli mercati esteri attraverso il ricorso a scelte, canali e strutture organizzative poco impegnative, e forse, inefficaci. 15

16 Il grado di coinvolgimento internazionale Progetto di lungo periodo: deve essere garantito dal supporto dei principali responsabili d impresa sulla base di obiettivi predefiniti, e di un piano di azione chiaro e realizzabile. L impresa che vorrà cogliere le opportunità dei mercati globali dovrà dare priorità all obiettivo di internazionalizzazione 16

17 Il processo di pianificazione La pianificazione è essenziale per la riuscita di ogni impresa che decida di affrontare la sfida dell internazionalizzaz. Per il neo-operatore la pianificazione è essenziale nella scelta dei prodotti da proporre o sviluppare, per quali mercati e con quale impegno di risorse. 17

18 Il processo di pianificazione Per un impresa già presente nei mercati esteri, la pianificazione offrirà supporto alle seguenti decisioni: - la distribuzione degli sforzi e delle risorse tra i diversi paesi e i molteplici prodotti in portafoglio; -sviluppare nuovi mercati o uscire da quelli vecchi; -quali prodotti realizzare e quali abbandonare. 18

19 Il processo di pianificazione internazionale 19

20 Fasi del processo di pianificazione internazionale 1. Analisi e selezione preliminare dei mercati 2.Adattamento del marketing mix ai mercati target 3. Sviluppo del programma di marketing 4. Realizzazione e verifica del piano 20

21 1. Analisi e selezione preliminare dei mercati SWOT d impresa Eliminazione dei Paesi che non presentano adeguate garanzie Definizione di criteri idonei a selezionare i mercati in cui investire Analisi dell ambiente e selezione mercati target 21

22 Matrice di selezione dei Paesi (Country selection matrix) 22

23 Le variabili di attrattività Fattori fisico-geografici e demografici Fattori socio-culturali Fattori economici e tecnologici Fattori specifici 23

24 I pilastri dell accessibilità Mercato livello di competizione locale, barriere all entrata; la presenza e l efficacia di politiche antimonopolio; la tutela della proprietà intellettuale; Governo del Paese misura il livello di efficienza del Paese e il grado di corruzione; Sistema di credito disponibilità di servizi finanziari; accessibilità dei servizi finanziari; facilità di accesso al credito 24

25 Fasi per la creazione della Country Selection Matrix 1. Ricerca di dati secondari e creazione delle matrici Paesi-Variabili. Es. World Economic Forum; Eurostat, UNESCO etc. 2. Conversione dei dati naturali in punteggi standard 3. Definizione dei pesi delle singole variabili 4. Creazione dei punteggi di accessibilità e attrattività per ciascun Paese 25

26 Matrice Paesi- Variabili di attrattività (c) Pearson Italia S.p.A. - Ancarani, Scarpi - Marketing internazionale. 26

27 Matrice Paesi- Variabili di accessibilità (c) Pearson Italia S.p.A. - Ancarani, Scarpi - Marketing internazionale. 27

28 (c) Pearson Italia S.p.A. - Ancarani, Scarpi - Marketing internazionale. 28

29 (c) Pearson Italia S.p.A. - Ancarani, Scarpi - Marketing internazionale. 29

30 Creazione dei punteggi di accessibilità e attrattività per ciascun Paese (c) Pearson Italia S.p.A. - Ancarani, Scarpi - Marketing internazionale. 30

31 Esempio 31

32 2. Adattamento del marketing mix ai mercati target Adattamento prodotto, prezzo, pubblicità e distribuzione Valutazione della possibilità di estendere il piano di marketing ad altri mercati Valutazione dei costi di adattamento in termini di profittabilità 32

33 Nestlè in Giappone 33

34 Adattamento del marketing mix ai mercati target 1. Esistono nel mercato estero segmenti omogenei rispetto a quello nazionale che permettano la standardizzazione dei programmi di marketing? 2. Quali adattamenti sono necessari al marketing mix per ottenere gli obiettivi prestabiliti? 3. Gli eventuali costi di adattamento consentono in ogni modo di conseguire la profittabilità desiderata con l ingresso? 34

35 3. Sviluppo del programma di marketing Analisi congiunturale Obiettivi e risultati Strategie e tattiche Selezione delle modalità d ingresso Budget Programmi di azione e tempi 35

36 La formulazione della strategia scelta Consiste nel tradurre in parole l opzione strategica prescelta tra tutte quelle considerate: Identificazione del segmento Posizionamento rispetto al concorrente principale Canali di distribuzione Gamma dei prodotti Prezzi 36

37 Struttura tipo di un conto economico di previsione Mercato totale Volume (unità) Fatturato Vendite società Volume (unità) Quota di mercato Fatturato Costo diretto Contribuzione lorda Costi diretti di vendita Sconti promozionali Vari Totale costi di promozione Costi semi-fissi di vendita Totale costi fissi Totale costi di vendita Contribuzione netta Prodotto Mercato Totale 37

38 4. La realizzazione e la verifica del piano Obiettivi Standard Assegnazione responsabilità Misurazione di performance Azioni correttive 38

39 Le scelte di marketing per il mercato globale La gestione del marketing globale La pianificazione di marketing internazionale Le strategie di ingresso nei mercati esteri L organizzazione per la competizione globale 39

40 Le strategie di ingresso nei mercati esteri La scelta di internazionalizzazione presuppone sempre anche la definizione della strategia di ingresso nel mercato estero che dovrebbe riflettere: i risultati dell analisi delle caratteristiche di mercato 40

41 Le strategie di ingresso nei mercati esteri Le capacità e le competenze dell azienda, compreso il grado di conoscenza del mercato, L impegno aziendale e il coinvolgimento che intende assumere. Tendenza ad imitare altre aziende o a proporre approcci già sperimentati 41

42 Esportazione Strategie alternative di ingresso Accordi contrattuali Alleanze strategiche Proprietà Internet Esportatore nei mercati esteri Importatore Distributore Vendita diretta Licenza e franchising Alleanze strategiche Joint venture e consorzi Investimenti diretti esteri Maggior controllo e maggiori rischi per l impresa 42

43 L esportazione l impresa contatta direttamente, senza intermediari, i clienti esteri. l impresa vende a una società d intermediazione internazionale la quale si occupa di vendere i prodotti nei mercati esteri 43

44 L esportazione Società di intermediazione internazionale: le trading company le società di import-export i buyer altre imprese industriali, che acquistano il prodotto per poi rivenderlo nei mercati stranieri 44

45 Trading company Impresa che si assume il rischio connesso all operazione commerciale acquistando i prodotti e rivendendoli in funzione delle valutazioni di redditività 45

46 Buyer (o agenti d acquisto) Operatori commerciali che, di solito, risiedono nel paese di esportazione, dove agiscono in rappresentanza dei grandi compratori esteri Sono legati all acquirente da un contratto di commissione (mandato ad acquistare) 46

47 Internet Crescente importanza di Internet per le strategie di ingresso nei mercati esteri; Passato Oggi mercato domestico; Internet International Marketing. 47

48 Amazon.com, Inc. è un'azienda di commercio elettronico statunitense Fondata da Jeff Bezos nel 1994 e lanciata nel 1995, Amazon.com iniziò come libreria online, ma presto allargò la gamma dei prodotti venduti a DVD, CD musicali, software, videogiochi, prodotti elettronici, abbigliamento, mobilia, cibo, giocattoli e altro ancora. 48

49 La vendita diretta L impresa si preoccupa di allacciare personalmente i rapporti con i clienti E particolarmente indicata nei settori high-tech e per le imprese di maggiori dimensioni che necessitano di una rete di vendita nei mercati esteri 49

50 La vendita diretta La gestione della forza vendita estera potrebbe comportare: l apertura di uffici locali, nella nazione di destinazione dei prodotti; la gestione della rete dal mercato nazionale nell ambito della semplice attività di esportazione diretta. 50

51 Gli accordi contrattuali Rapporto contrattuale privato tra due o più aziende Modalità di ingresso orientata a favorire la presenza del portafoglio prodotti aziendale nel mercato estero di riferimento in un arco temporale di medio lungo periodo 51

52 Illy Caffè e Starwood 52

53 La licenza L impresa estera (licenziante) concede a un impresa (licenziataria) del paese in cui intende fare ingresso: il diritto di utilizzare una definita tecnologia o un processo produttivo brevettato, per realizzare un determinato prodotto il diritto di commercializzarlo con il marchio del licenziante in cambio del pagamento di un compenso 53

54 Tipologie di licenza - Licenze distributive, - produttive, - di marca - concessioni di diritti all utilizzo della tecnologia 54

55 La licenza Tale modalità di ingresso è particolarmente adatta alle piccole e medie imprese, sebbene non sia strettamente limitata a queste; I vantaggi delle licenze sono particolarmente evidenti in presenza di capitali modesti e di elevate barriere all importazione. 55

56 I rischi connessi alla concessione della licenza Aspetti di estrema criticità nella concessione di licenze: la selezione dei partner commerciali, i problemi associati alla qualità e alla produzione, i problemi di solvibilità del partner, la difficoltà di gestione del contratto e di controllo del rendimento economico, la perdita di controllo del mercato. 56

57 Franchising 57

58 Franchising 58

59 Il franchising Sono fondamentalmente due i tipi di accordi utilizzati dalle società in franchising: Il master franchising: è l accordo più completo. Concede il diritto esclusivo di vendere in franchising sviluppando una rete di subfranchising in una specifica area o regione. 59

60 Il franchising Il franchising: implica l attribuzione del diritto di commercializzare il prodotto o il servizio, in cambio dell obbligo all osservazione delle direttive impartite dal franchiser e al pagamento di royalty. 60

61 Le alleanze strategiche internazionali Un alleanza strategica internazionale, tra due o più società, è una relazione di collaborazione, di mutuo supporto e condivisione del rischio, nel raggiungimento degli obiettivi comuni. Le alleanze strategiche sono considerate una modalità efficace per superare le debolezze e valorizzare i punti di forza di un dato player. 61

62 Le alleanze strategiche internazionali nascono per: Opportunità di rapida espansione nei mercati in crescita; Accesso alle nuove tecnologie; Efficienze addizionali di produzione e innovazione; Accesso a fonti supplementari di prodotti e capitali 62

63 Le alleanze strategiche presuppongono: L individuazione di uno o più obiettivi comuni; La complementarietà in termini di competenze e fattori critici di successo; La consapevolezza che il raggiungimento degli obiettivi sarebbe molto più costoso, lento e rischioso ove le compagnie ne ricercassero il raggiungimento individualmente 63

64 Esempio di alleanza strategica: esportazione di yakitori dal Giappone C-Itoh (Giappone) fornitore + economico Tyson Food (USA) nuovi mercati pollo scuro Provemex (Messico) internazionalizzarsi Alleanza finalizzata a esportare i tipici yakitori (bocconcini di pollo grigliati e marinati su stecchini di bambù) dal Giappone verso altre provincie asiatiche 64

65 Philips and Cisco Philips (NYSE: PHG, AEX: PHIA), leader globale nell'illuminazione, e Cisco (NASDAQ: CSCO), leader mondiale del settore IT, hanno annunciato un'alleanza strategica globale destinata a creare nuovo valore nel risparmio energetico, nell'efficienza degli edifici e nella produttività del personale grazie alla diffusione dell'internet of Things (IoT) all'interno degli uffici moderni. 65

66 Le joint venture internazionali Una joint venture è un accordo tra più aziende finalizzato alla creazione di un entità giuridica nuova e distinta 66

67 Illy Caffè e Coca Cola Hellenic 67

68 Vantaggi e problemi JV Consente di condividere eventuali rischi politici ed economici Presentano vincoli di natura legale e culturale meno onerosi rispetto all acquisizione Selezione dei partner Qualità delle relazioni Definizione delle relazioni tra la nuova entità e le rispettive case madri Condivisione delle informazioni tra i partner 68

69 Caratteristiche distintive di una joint venture 1. Si tratta di un entità giuridicamente definita e distinta; 2. Rappresenta l intento dei partner alla condivisione della gestione; 3. Rappresenta un accordo di collaborazione tra due o più entità giuridiche ma non tra persone fisiche; 4. Nella JV tutti i partner possiedono delle posizioni/partecipazioni finanziarie. 69

70 I consorzi Sono una forma di associazione assimilabile alla joint venture. Caratteristiche esclusive: 1. coinvolgono un numero rilevante di partecipanti; 2. si attivano per operare in paesi o mercati nei quali nessuno dei partecipanti è attivo. 70

71 Gli investimenti esteri diretti Un investimento per la realizzazione di attività produttive all estero può essere realizzato in due forme: - insediamento di nuove strutture produttive; - acquisizione della proprietà di imprese già esistenti 71

72 Le ragioni degli investimenti esteri diretti. Sfruttare i vantaggi derivanti dal basso costo della manodopera. Aggirare le imposte di importazione. Ridurre i costi di movimentazione e trasporto. Accedere alle materie prime 72

73 Fattori caratterizzanti gli investimenti esteri diretti 1) La tempistica i primi a entrare sfruttano i vantaggi ma si assumono anche maggiori rischi; 2) L aumentata complessità e le contingencies dei contratti; 3) I costi commerciali; 73

74 Fattori caratterizzanti gli investimenti esteri diretti 4) Il trasferimento di tecnologia; 5) Il grado di differenziazione dei prodotti; 6) Precedenti esperienze e le diversità culturali delle società acquisite; 7) Le barriere per l advertising e la reputazione del marchio. 74

75 Le scelte di marketing per il mercato globale La gestione del marketing globale La pianificazione di marketing internazionale Le strategie di ingresso nei mercati esteri L organizzazione per la competizione globale 75

76 L organizzazione per la competizione globale Ad oggi non vi è un modello organizzativo unico e ottimale che possa fungere da riferimento per le imprese che desiderino integrare le attività di marketing nazionale e internazionale su base globale. 76

77 L organizzazione per la competizione globale Tradizionalmente, le aziende ricorrono a una delle tre seguenti scelte: 1. la divisione mondiale di prodotto 2. la divisione per aree geografiche 3. un organizzazione a matrice. 77

78 L organizzazione per la competizione globale 1. La divisione mondiale di prodotto. Le aziende beneficiano generalmente di una rapida crescita gestendo ampie e svariate linee di prodotto. Es. General Electrics ha organizzato le proprie attività mondiali in sei divisioni di prodotto 78

79 L organizzazione per la competizione globale 1. La divisione per aree geografiche. Quando è importante stabilire un rapporto forte e di vicinanza governi locali o nazionali. con i 2. L organizzazione a matrice. Imprese che affrontano una riorganizzazione proprio in virtù del processo di internazionalizzazione. 79

80 Un esempio di struttura organizzativa del marketing in combinazione agli approcci di prodotto, geografico e funzionale 80

81 L organizzazione per la competizione globale Le imprese multinazionali si distinguono sinteticamente in tre categorie: le imprese con organizzazioni centralizzate, le imprese con organizzazioni regionali, le imprese con organizzazioni decentralizzate. 81

82 L organizzazione per la competizione globale Le imprese multinazionali con organizzazioni centralizzate hanno i seguenti vantaggi: concentrazione fisica delle risorse; semplicità di controllo sia nella fase di pianificazione che di realizzazione; contenimento dei costi 82

83 L organizzazione per la competizione globale Le imprese multinazionali con organizzazioni decentralizzate sono caratterizzate da: Sostenimento di maggiori costi Identità connotata da specificità locali Complessità gestionale 83