Facoltà di Ingegneria. prof. Sergio Mascheretti

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1 UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BERGAMO Sistemi i di controllo di gestione prof. Sergio Mascheretti CASO GRAND HOTEL MIRAMARE SCG-L02 Caso elaborato da S.Nuti F. Amigoni (SDA Bocconi) Pagina 0 di 8

2 Il Sig. Orlandi era l ultimo discendente di una nota famiglia di albergatori. Da sempre il suo mondo ruotava intorno al famoso albergo Miramare, di sua proprietà, situato sulla riviera Versiliese. A due passi da Viareggio e Forte dei Marmi, l albergo Miramare godeva di una ottima reputazione sia per la cucina, rinomata per la genuinità e freschezza dei cibi, sia per tutti i servizi che offriva. L albergo Miramare con il tempo si era allargato, grazie allo spirito imprenditoriale proprio della famiglia Orlandi, e aveva perfezionato il proprio servizio, per far fronte alla concorrenza sempre più agguerrita della zona. La Versilia infatti aveva vissuto un vero e proprio boom turistico: negli anni dal 1950 al 1970 era stata meta estiva di elite della migliore società italiana e anche europea e aveva visto crescere senza sosta il numero dei villeggianti e dei turisti. Dal 1970 in poi le cose avevano cominciato a cambiare. La Versilia era diventata una località turistica di massa, dove i clienti erano più sensibili al prezzo e al servizio tutto compreso che all immagine, alla storia e ai servizi specifici degli alberghi. L albergo Miramare aveva dovuto adeguarsi a questa tipologia di villeggianti, mentre il Ristorante continuava ad essere considerato un posto di elite: i clienti infatti venivano da tutto il circondario, perfino da Genova e Firenze, per gustare la sua cucina tipica. E il Signor Orlandi offriva a questa scelta clientela il meglio che poteva trovare sul mercato: poteva vantare il pesce più fresco della Toscana e si era assicurato la presenza di uno dei cuochi più quotati d Italia. Pagina 1 di 8

3 Malgrado le soddisfazioni che aveva dal contatto con i propri clienti, quasi sempre contenti del servizio ricevuto, e dalla gestione dell albergo, il Signor Orlandi sentiva l esigenza di mettere ordine nella propria attività. Non si può dire che l albergo fosse in perdita ma certo non si guadagnava come un tempo (vedi allegati n. 1 e 2). Il Signor Orlandi si domandava come interpretare questo trend negativo della gestione. Quando infatti il Signor Orlandi aveva cominciato, nel 1955, ad affiancare il padre nella gestione dell albergo, questo non contava più di 40 dipendenti. Attualmente aveva più del doppio del personale, compreso quello stagionale. Malgrado i dipendenti fossero molti, sembrava che non bastassero mai per far fronte alle necessità dell albergo che non solo aveva più di 120 camere, ma offriva alla propria clientela un ampio pacchetto di servizi collegati, quali la piscina, i campi da tennis, il garage, un piano bar annesso al ristorante e infine un piccolo stabilimento balneare sul litorale. Il Signor Orlandi non riusciva a gestire tuttotto da solo e non era certo che il figlio, studente di economia e commercio del secondo anno all Università di Pisa, avrebbe in futuro avuto voglia di seguire le orme paterne. Il Signor Orlandi quindi doveva trovare una soluzione perché ormai non era più in grado di assumersi tutta l organizzazione e la gestione dell azienda Miramare. Dallo studio dei suoi bilanci non riusciva però a trarre nessun tipo di indicazione sulla strada da intraprendere. Pagina 2 di 8

4 Certo sapeva di aver avuto l anno precedente un fatturato totale di , ma non sapeva quanto esattamente guadagnava dal settore camere o dal ristorante o dagli altri servizi. Il costo del personale poi rappresentava più del 45% del fatturato e l utile netto raggiungeva appena l 1% del fatturato. Il signor Orlandi non riusciva a capire cosa era più conveniente: se mantenere tutte le attività connesse all albergo o cederle alla gestione di terzi e concentrarsi sulla conduzione del settore camere e ristorante. Ma ancora queste due aree avevano fattori di successo diversi: le camere erano richieste da una clientela media, che badava più al prezzo e al tutto incluso che al servizio di qualità, ed inoltre le camere rappresentavano un business tipicamente stagionale. Il ristorante invece continuava ad avere ottima fama e poteva permettersi alti prezzi dato il tipo di clientela che lo frequentava, estremamente sofisticata e senza problemi economici (allegato n. 3). Un altra soluzione su cui il Signor Orlandi rifletteva era di abbassare drasticamente i costi fissi rappresentati dal personale, assumendo dei dipendenti stagionali. Questa azione però avrebbe potuto avere influenze sul livello di qualità del servizio, magari non nel settore camere ma certamente nel reparto ristorante (allegato n. 4). Ancora il Signor Orlandi pensava all opportunità di delegare maggiormente ai propri collaboratori la gestione dei servizi. Non gli era chiaro però come avrebbe potuto indirizzare e controllare il loro lavoro (allegato n. 5). Sulla base delle informazioni disponibili, si analizzi la redditività delle singole attività gestite, esprimendo delle ipotesi i di cambiamento/ristrutturazione. i t tt i Pagina 3 di 8

5 ALLEGATO 1 STATO PATRIMONIALE AL 31/12/2009 ( /000) ATTIVO ATTIVITÀ A BREVE PASSIVO PASSIVITÀ A BREVE Cassa 20 Debiti v/forinitori 150 Banche 200 PASSIVITÀ A MEDIO-LUNGO TERMINE Ratei attivi 20 Mutuo 600 ATTIVITÀ FISSE Fondo TFR 310 Immobilizzazioni Fondo imposte 98 F.do ammortamento -600 MEZZI PROPRI Capitale sociale 709 Riserve 200 Utile es. prec. 73 CAPITALE INVESTITO CAPITALE INVESTITO Pagina 4 di 8

6 ALLEGATO 2 CONTO ECONOMICO 2009 ( /000) /000 % Ricavi ,0% Acquisti ,1% Servizi di terzi ,7% Personale ,3% Acc. TFR ,9% Costi amm ,2% Costi comm ,2% Costi gen ,8% MOL 278 3,8% Ammortamenti ,0% RO % 1,7% Oneri finanziari -15-0,2% Oneri e prov. Diversi 22 0,3% RAI % 1,8% Imposte -62-0,8% RN 73 1,0% MOL: margine operativo lordo RO: reddito operativo RAI: reddito ante imposte RN: reddito netto Pagina 5 di 8

7 ALLEGATO 3 INFORMAZIONI ANALITICHE ( /000) CAMERE RISTORANTE IMPIANTI SPORTIVI TOTALE RICAVI COSTI ACQUISTI SERVIZI DI TERZI Pagina 6 di 8

8 ALLEGATO 4 SUDDIVISIONE DELL ORGANICO NELL ALBERGO MIRAMARE CAMERE RISTORANTE IMPIANTI SPORTIVI TOTALE Dipendenti fissi Dipendenti stagionali Dipendenti non allocabili 14 COSTO MEDIO ANNUO IN ( /000): Dipendente fisso 36 (34+2 TFR) Dipendente stagionale 12 Pagina 7 di 8

9 ALLEGATO 5 ORGANIGRAMMA DELL ALBERGO MIRAMARE DIRETTORE RESP. CAMERE RESP. RISTORANTE RESP. SPORT AMMINISTRAZIONE MANUTENZIONE Pagina 8 di 8