Teorie classiche della Motivazione

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1 Teorie classiche della Motivazione prof. Giovanni Masino Università di Ferrara_AA 2014/2015

2 MOTIVAZIONE Capire cosa spinga una persona ad agire non è una cosa semplice. Si tratta di fare i conti, da un lato, con la struttura cognitiva ed emotiva di un individuo e, dall altro, con i diversi processi che si innescano nella sua mente, nel momento in cui riceve degli stimoli dall esterno e decide di rispondere ad essi. Vediamo alcune tra le più classiche teorie della motivazione, e poi vedremo come sono state applicate all organizzazione del lavoro 2

3 Maslow e i motivazionalisti Teoria centrata sul concetto di bisogno Need-Satisfaction Theories Le ragioni del comportamento umano sono da ricercarsi nella tensione che accomuna indistintamente ciascun individuo a soddisfare specifici bisogni, biologici o psicologici L uomo è dominato da stati di necessità La spinta a colmare le carenze avvertite muove, anche a livello inconscio, a compiere specifiche azioni; Il comportamento può essere spiegato (e quindi previsto) a partire dall analisi dei bisogni sottostanti

4 La piramide dei bisogni BISOGNI DI AUTO-REALIZZAZIONE, riguardano il bisogno di realizzare la propria identità e le proprie aspettative occupando una posizione ritenuta adeguata nel mondo sociale BISOGNI DI AUTOSTIMA, riguardano il bisogno di competenza o della padronanza nel fare qualcosa e di riconoscimento che viene dagli altri BISOGNI DI APPARTENENZA, attengono la necessità di essere accolti, accettati, benvoluti. È il desiderio di appartenere a un gruppo e di sentirsi necessari agli altri BISOGNI DI SICUREZZA, attengono la necessità di raggiungere la stabilità (casa, famiglia, lavoro) BISOGNI FISIOLOGICI (aria, acqua, cibo, sonno, ecc). Sono bisogni primari e fondamentali propri della natura umana

5 I bisogni fisiologici (e logica della gerarchia) Èverochel uomovivedisolopane,quandononcen è.machecosaavvienedei desideri umani, quando c è abbondanza di pane e quando il ventre è cronicamente pieno? Avviene che subito compaiono altri(e di più alti) bisogni e sono questi a dominare l organismo invece della fame fisiologica. Quando questi, a loro volta sono soddisfatti, di nuovo nascono altri(e ancora più alti) bisogni, e così via. E questo che intendiamo, quando diciamo che i bisogni umani fondamentali sono organizzati in una gerarchia di prepotenza relativa I bisogni determinano il comportamento e organizzano il comportamento in modo ordinato I bisogni soddisfatti cessano di determinare azioni finché non riemergono Soddisfatto un bisogno, ciò che orienta il comportamento sono i bisogni ancora insoddisfatti (di ordine superiore) Il bisogno di ordine superiore non viene ricercato (quindi non è motivante) finché non viene soddisfatto il bisogno di ordine inferiore

6 I bisogni di sicurezza I bisogni di sicurezza, stabilità, dipendenza, protezione, libertà dalla paura, dall ansia e dal caos, di struttura, di ordine, di legge e di limiti, di un forte protettore, e così via emergono appena soddisfatti i bisogni primari L adulto medio nella nostra società generalmente preferisce un mondo sicuro, ordinato, [ ] dominato da leggiedorganizzato,sucuipossafareaffidamentoedicui non accadano cose inaspettate, incontrollabili, caotiche o comunque pericolose

7 I bisogni di appartenenza Appena i bisogni di sicurezza sono soddisfatti emergono quegli di appartenenza Lamiaimpressioneècheinparteigruppigiovanilidi contestazione sono motivati da un profondo bisogno di raggrupparsi, di essere in contatto, di essere insieme di fronteaduncomunenemicoedunnemicoqualsiasipuò servire a far formare un gruppo amicale, semplicemente ponendo una minaccia esterna

8 Il bisogno di stima Soddisfatti i bisogni di appartenenza, gli individui provano il desiderio di forza, di successo, di adeguatezza, di padronanza e di competenza Tutte le persone della nostra società hanno bisogno e desideriodiunavalutazionedisestessioautostimaediuna stima da parte degli altri, che sia stabile, ferma e ordinariamente alta

9 Il bisogno di autorealizzazione Al più alto livello della piramide vi è il desiderio di auto compimento, cioè la tendenza di attualizzare ciò che è il proprio potenziale Si svilupperà un nuovo stato di scontentezza e di irrequietezza, se l individuo non sarà occupato a fare ciò che egli, individualmente, è adatto a fare. Un musico deve fare musica, un pittore deve dipingere, un poeta deve scrivere, per poter essere definitivamente in pace con se stesso. Ciò che uno può essere, deve esserlo. Egli deve essere comelasuanaturalovuole

10 Implicazioni manageriali progettazione organizzativa: gli incentivi devono essere offerti in modo da accogliere le esigenze dei lavoratori e provvedere al soddisfacimento dei bisogni: essenziali, attraverso il salario e un lavoro sicuro sociali e di stima, favorendo le relazioni umane, le associazioni, il senso di appartenenza all impresa, offrendo riscontri sui risultati ottenuti, ecc. di autorealizzazione, offrendo lavori stimolanti, opportunità di crescita, ecc.).

11 Critiche Quale progressione tra livelli della piramide? Senso di frustrazione e permanenza allo stesso livello finche il bisogno non è soddisfatto (VS attenzione a più bisogni contemporaneamente) Quale modalità di soddisfacimento? Gli individui mostrano preferenze diverse in relazione al modo in cui i bisogni possono essere soddisfatti? Quali differenze individuali? Logica deterministica

12 Alderfer: Bisogni Esistenziali, Relazionali, di Crescita Bisogni esistenziali esprimono le necessità primarie dell uomo, dunque quelle fisiologiche (cibo, acqua, sonno, ecc.) e di sicurezza (riparo, mezzi economici e non per assicurare la propria esistenza); Bisogno di relazioni esprime il desiderio di sentirsi legati ad altre persone ed inseriti in una rete di rapporti interpersonali Bisogno di autostima rappresenta la voglia di autostima e di autorealizzazione

13 Il modello ERC Il soddisfacimento di un certo bisogno fa emergere la necessità di soddisfare un bisogno di ordine superiore La frustrazione di un certo bisogno valorizza una necessità di ordine inferiore Es. chi vede sbarrato il proprio percorso di carriera cerca di trarre maggiore beneficio dal contesto sociale e relazionale nel quale opera; Es. chi, non riesce a soddisfare i propri bisogni sociali nell ambiente lavorativo, cerca di valorizzare il solo lato economico, o magari aspetti legati alla stabilità

14 Il modello ERC FRUSTRAZIONE DEL BISOGNO FOR ZA DEL DESIDER IO SODDISFAZIONE DEL BISOGNO Frustrazione dei bisogni di crescita Importanza dei bisogni di crescita Soddisfazione dei bisogni di crescita Frustrazione dei bisogni di relazione Importanza dei bisogni di relazione Soddisfazione dei bisogni di relazione Frustrazione dei bisogni di esistenza Importanza dei bisogni di esistenza Soddisfazione dei bisogni di esistenza Soddisfazione - Progressione Frustrazione - Regressione

15 Herzberg: fattori igienici e fattori motivanti come interpretare il fatto che esistono individui che sul lavoro si accontentano di soddisfare bisogni meno complessi? Alcuni soffrono le costrizioni dell organizzazione e accolgono positivamente maggiori responsabilità/autonomia Altri apprezzano programmi e preferiscono svolgere lavori routinari

16 Herzberg: fattori igienici e fattori motivanti Ricerca presso il Psychological Service di Pittsburg che coinvolge 203 tra ingegneri e contabili. Viene chiesto di: evocare le situazioni che avevano influenzato in modo positivo o negativo il lavoro descrivere il loro effetto su attitudini personali e prestazioni lavorative Alcuni fattori sono in grado di modificare lo stato di insoddisfazione Se assenti, generano insoddisfazione Se presenti, riducono l insoddisfazione ma non provocano soddisfazione Alcuni fattori sono in grado di modificare lo stato di soddisfazione Se assenti, riducono la soddisfazione Se presenti, generano soddisfazione ma non modificano lo stato di insoddisfazione

17 Herzberg: fattori igienici e fattori motivanti Assenza di soddisfazione Realizzazione Riconoscimento Compiti stimolanti Responsabilità avanzamenti di carriera Fattori motivanti Riferibili al lavoro in sé Natura intrinseca al lavoro Soddisfazione Insoddisfazione Fattori igienici Assenza di insoddisfazione Riferibili alla situazione lavorativa Natura intrinseca al lavoro Cattive politiche aziendali e Stipendio Relazioni interpersonali con i superiori Condizioni lavorative

18 Herzberg: fattori igienici e fattori motivanti Facilitano la crescita psicologica Fattori motivanti Riducono gli sforzi sostenuti per conseguire buoni risultati lavorativi Riducono stati di sofferenza e di privazione sul lavoro Non hanno per conto loro forza motivante Fattori igienici Consentono solo un sereno svolgimento dell attività lavorativa Riducono stati di sofferenza e di privazione sul lavoro

19 Herzberg: fattori igienici e fattori motivanti privilegiano aspetti motivanti Ricercatori di motivazione sono più interessati alla natura del lavoro svolto, al tipo di compiti da eseguire, alle caratteristiche intrinseche dell attività di cui sono responsabili in un lavoro che non garantisca opportunità di crescita psicologica, ma assicuri le sole condizioni di igiene, possono sentirsi non realizzati : vivono il lavoro senza soddisfazione in un lavoro che non garantisca livelli accettabili di fattori di igiene, ma connotato da elementi altamente motivanti, avvertono una particolare tensione tra insoddisfazione e soddisfazione lavorativa mostrano scarso apprezzamento per la presenza di fattori di igiene, e sono piuttosto indifferenti ad eventuali azioni di miglioramento di questi ultimi

20 Herzberg: fattori igienici e fattori motivanti Ricercatori di igiene salvaguardano obiettivi di igiene sono interessati ad aspetti (fattori) esterni e contingenti al lavoro sono più sensibili (ma per un periodo di tempo ridotto) a variazioni di fattori igienici che alla natura e al contenuto, motivante o meno, dei compiti svolti

21 Implicazioni manageriali Selezione (matching) Valorizzazione delle differenze individuali Promozione e percorsi di carriere Politiche di sviluppo Incentivazione Organizzazione e gestione dell ambiente di lavoro

22 McClelland: Achievement, potere, affiliazione Il bisogno di successo spinge ad impegnarsi per ottenere gratificazioni e riconoscimenti in merito al lavoro compiuto (soddisfazione VS ricompense materiali) può spingere a cercare successo in certi ambiti piuttosto che in altri può manifestarsi con intensità diverse in relazione a esperienze precedenti migliorare il modo in cui si fanno le cose conseguire risultati sempre più consistenti misurarsi con standard di eccellenza e con situazioni sempre più complesse è accresciuto in chi ha vissuto esperienze gratificanti in passato

23 McClelland: Achievement, potere, affiliazione Chi manifesta un elevato livello di need for achievement Cerca quelle situazioni che offrono la possibilità di appagarlo. Mostrerà inoltre spiccate preferenze per: svolgere compiti che risultino difficili (incrementare il senso di riuscita) dare risalto alle responsabilità personali (il merito della riuscita non deve essere condiviso) Ricercare feedback relativo alle attività svolte (necessario per enfatizzare il successo ottenuto) mostrare un elevato livello di innovatività (si tratta di persone disinteressate a implementare in modo impersonale routine o procedure prestabilite) evitare situazioni di possibile fallimento

24 McClelland: Achievement, potere, affiliazione Il bisogno di potere spinge ad influenzare gli altri e ad intervenire nelle situazioni assumendo il controllo, l autorità, il comando imporsi all attenzione di altri avere un certo impatto sugli altri rimarcare la propria condizione di superiorità formale o sostanziale assumere comportamenti come uso della forza, persuasione, azioni tese a conservare o accrescere lo status e il potere già acquisito Potere personalizzato (dominazione dell avversario) Potere socializzato (uso paternalistico verso altri)

25 McClelland: Achievement, potere, affiliazione Il bisogno di affiliazione rappresenta il desiderio di stringere relazioni e instaurare rapporti sociali con gli altri privilegiare e preservare la qualità delle interazioni interpersonali Nei ruoli manageriali tale motivazione potrebbe essere meno importante rispetto al desiderio di potere

26 McClelland: Achievement, potere, affiliazione Herzberg Maslow Alderfer McClelland Fattori m otivatori Realizzazione Lavoro in sé Responsabilità Crescita Riconoscim ento Bisogni di autorealizzazione Au tostim a Bisogni d stim a Rispetto dagli altri Bisogni di crescita Bisogno di successo Bisogno di potere Supervisione Relazioni interpersonali Bisogni di appartenenza Bisogni relazionali Bisogno di affiliazione Fattori igienici Sicurezza Politiche aziendali Sicu rezza Psicologica Bisogni di Sicurezza Sicu rezza Fisica Salario Condizioni lavorative Bisogni fisiologici Bisogni di esistenza

27 La teoria dell aspettativa L elaborazione di una Teoria dell Aspettativa si deve a Victor Vroom (1964), il quale ritiene che, per comprendere la delicata questione della motivazione al lavoro, non sia sufficiente ricorrere all analisi dei bisogni. L individuo agisce perché vuole, attraverso le proprie azioni, raggiungere un determinato obiettivo o risultato, e agisce in base alle sue aspettative relative allo sforzo che egli ritiene necessario per ottenere una certa prestazione, e al rapporto di causa / effetto tra prestazione e risultato che egli ritiene sussistere, 27

28 La Teoria dell Aspettativa Sforzo Prestazione Risultato Motivazione Aspettativa Stru m entalità Valenza Percezione di Autoefficacia Autostim a Com petenze possedute Locus of control Chiarezza degli incentivi Trasparenza delle politiche Valori Preferenze Bisogni Obiettivi Aspettativa credenza che un certo sforzo permetta di ottenere particolari prestazioni Strumentalità: credenza che una data prestazione permetta di ottenere certe ricompense Valenza: preferenza personale verso una certa ricompensa

29 La Teoria dell Aspettativa L Aspettativa misura la probabilità (soggettivamente percepita) che certi sforzi diano origine a particolari livelli di performance Se un individuo è certo che determinate azioni avranno gli esiti attesi, l aspettativa è massima Senso di autoefficacia Avere fiducia nelle proprie possibilità migliora l aspettativa Fiducia in se stessi Fiducia nelle proprie competenze Esperienze passate Padronanza della situazione

30 La Teoria dell Aspettativa Strumentalità: misura la probabilità che una certa performance (ovvero il perseguimento di certi obiettivi) sia o meno strumentale all ottenimento di certi benefici Se un individuo è certo poter ottenere i benefici desiderati attraverso una certa prestazione lavorativa, la strumentalità è massima Avere consapevolezza dei premi ottenibili migliora la strumentalità Chiarezza dei sistemi premianti Certezza delle ricompense Consapevolezza degli incentivi

31 La Teoria dell Aspettativa Valenza: Attrazione verso una particolare alternativa di risultato-beneficioricompensa ottenuta Espressione di preferenze, valori personali es. un soggetto potrebbe attribuire una valenza molto elevata ad una promozione e bassa ad un incentivo economico

32 Implicazioni per il management Aspettativa rimuovere gli ostacoli al conseguimento dei risultati autonomia supporto feedback mezzi a disposizione Strumentalità Chiarire i comportamenti premiati Chiarezza premianti Trasparenza comunicazione politiche Valenza Indagare le preferenze dei lavoratori Valutazione delle preferenze soggettive nelle tecniche di incentivazione

33 Un altro modo di analizzare i processi motivazionali è rappresentato dalla Teoria del Goal Setting La teoria del goal setting Il goal non corrisponde ad un generico obiettivo, ma rappresenta un livello di performance specificato a priori L impostazione concettuale di un tale approccio nasce dal problema della tensione ottimale (March e Simon): - livelli di aspirazione troppo bassi inducono ad accontentarsi dei primi risultati utili - livelli di aspirazione troppo alti sono scoraggianti e inducono a non agire Comincia a delinearsi l ipotesi che vi sia una relazione tra difficoltà degli obiettivi e performance 33

34 La Teoria del Goal Setting (Locke) si basa sull assunto dell esistenza di questa relazione performance La teoria del goal setting Tuttavia, non va dimenticato che esistono dei fattori che possono influenzare il rapporto difficoltà/performance. Tra questi, ad esempio, vi sono: - le competenze - la tipologia delle attività da svolgere difficoltà degli obiettivi 34

35 Riguardo agli obiettivi, occorre ricordare che non è solo il loro livello di difficoltà ad influenzare la performance. La teoria del goal setting La performance dipende anche: 1) dal grado di precisione degli obiettivi 2) dal grado di partecipazione alla definizione degli obiettivi PRECISIONE: Un obiettivo è preciso se lo si può misurare. PARTECIPAZIONE: Gli attori che partecipano al perseguimento di un obiettivo sono, in generale, più performanti se possono partecipare alla sua determinazione 35