IL PROGETTO ORGANIZZATIVO-GESTIONALE

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1 IL PROGETTO ORGANIZZATIVO-GESTIONALE 1

2 Un organizzazione è l insieme di attività che hanno bisogno di essere gestite in modo coordinato per essere finalizzate e dirette in funzione del perseguimento dei fini per cui l organizzazione è nata. Occorre quindi un progetto e una attività organizzativo -gestionale in grado di interpretare, perseguire i fini, programmare procurare e governare le risorse necessarie allo svolgimento delle attività 2

3 L esigenza di progettualità e di azione organizzativo -gestionale è propria di qualsiasi realtà indipendentemente da: finalità dimensione settore operativo business e situazione competitiva risorse 3

4 Fini e obiettivi La letteratura economica evidenzia una sostanziale differenza tra fine e obiettivo. Sciarelli propone questa distinzione tra il concetto di fine e il concetto di obiettivo: Un fine è caratterizzato da alcuni attributi fondamentali quali: l universalità un fine deve essere comune a tutte le organizzazioni della stessa natura la generalità un fine deve comprendere gli scopi più specifici di certi gruppi o attività la permanenza nel tempo un fine deve rimanere costante nel tempo Un obiettivo è una meta particolare, fissata in certe circostanze e in rapporto ad un periodo di tempo determinato, quindi caratterizzato da mutevolezza nel tempo e nello spazio e comunque subordinato alla finalità ultima perseguita. Questa distinzione concettuale può servire a capire nell analisi dei comportamenti i nessi che esistono tra gli scopi finali dell organizzazione con i traguardi che di volta in volta sono assegnati alla gestione aziendale. 4

5 Contenuto del progetto organizzativo - gestionale Il progetto organizzativo gestionale è il risultato di un processo integrato di scelte in merito alle seguenti variabili organizzative: - la struttura organizzativa - I meccanismi operativi - La cultura aziendale e lo stile direzionale 5

6 La struttura organizzativa La struttura organizzativa è il prodotto delle scelte di divisione e di coordinamento dei compiti Attraverso la sua progettazione e costruzione vengono divisi, distribuiti e coordinati: i compiti, il potere le responsabilità Vincoli di compatibilità Si cercano soluzioni coerenti e compatibili con: scelte di fondo aziendali e le strategie aziendali fattori produttivi materiali impiegabili : risorse tecniche, risorse umane, risorse finanziarie risorse organizzative: meccanismi operativi e lo stile aziendale il contesto ambientale 6

7 Progettazione della struttura organizzativa Si devono affrontare e risolvere, nella sua progettazione, due problemi fondamentali: Divisione dei compiti Coordinamento dei compiti stessi Ogni struttura organizzativa è il prodotto delle scelte di divisione e di coordinamento dei compiti 7

8 La divisione dei compiti La divisione dei compiti consiste nella definizione di specifiche scelte di tipo orizzontale e verticali Divisione del lavoro di tipo orizzontale: distribuzione delle attività fra i membri dell organizzazione Divisione del lavoro di tipo verticale: distribuzione dell autorità ossia del potere direzionale fra gli organi aziendali Interdipendenza dei due livelli I 2 campi non sono separabili, sono in rapporto di assoluta interdipendenza 8

9 La divisione orizzontale dei compiti La divisione dei compiti può realizzarsi attraverso diversi criteri i principali: Criterio per funzioni Criterio per prodotto Criterio per area geografica Criterio per clientela o per processo distributivo Criterio per progetto Criterio per processo produttivo Criterio numerico Criterio temporale I singoli criteri danno origine a strutture organizzative aziendali Inoltre va messo in evidenza come i diversi criteri siano variamente combinabili e possano coesistere in uno stesso disegno strutturale 9

10 La divisione verticale dei compiti Determina la divisione dell autorità e dei poteri Occorre effettuare scelte su : Quali sono i responsabili Quale autorità devono esercitare Su chi devono esercitarla Come devono esercitarla In sostanza occorre definire il grado di accentramento/decentramento da realizzare 10

11 Decentramento o accentramento? Sono 2 approcci di segno opposto che possono convivere nella stessa struttura organizzativa Quale combinazione? La scelta di quale combinazione tra i due criteri costituisce il vero problema 11

12 Delega di autorità Si definisce delega di autorità la distribuzione del potere decisionale in azienda È' attraverso la delega che un organo superiore attribuisce ai propri subordinati: la competenza di assumere certe decisioni e svolgere certi compiti operativi la responsabilità di conseguire determinati e specifici risultati la facoltà e l autorità di gestire determinate risorse materiali e organizzative Il campo di applicazione: coinvolge tutti i piani di progettazione della struttura Condizioni di attuazione Per il buon funzionamento del processo di delega occorre che: I compiti delegati vengano accettati e condivisi dal delegato le motivazioni e le finalità che stanno alla base della delega vengano partecipate per ottenere un maggiore coinvolgimento La delega: una volta concessa occorre che sia effettiva e non solo formale 12

13 Modelli classici di ordinamento verticale Modello gerarchico lineare o di line Modello funzionale o per staff ( Taylor) Modello gerarchico- funzionale o per line staff (Fayol) 13

14 Il coordinamento dei compiti La divisione del lavoro porta alla distribuzione dei compiti (specializzazione) e dell autorità tra i vari ruoli organizzativi Da ciò nasce l esigenza di integrazione delle varie azioni aziendali in funzione del raggiungimento dello scopo aziendale, quindi l esigenza di un azione di coordinamento 14

15 Il coordinamento permette che i compiti assegnati ai vari organi: producano il risultato desiderato siano svolti secondo modalità programmate siano svolti nei tempi previsti siano svolti alle condizioni economiche più favorevoli 15

16 Strumenti di coordinamento Meccanismi e strumenti personali incentrati sull uomo Meccanismi e strumenti impersonali incentrati su mezzi organizzativi 16

17 Strumenti impersonali di coordinamento obiettivi piani e programmi procedure e mansionari 17

18 Strumenti personali di coordinamento di carattere individuali o di gruppo di carattere stabile o temporale 18

19 Mezzi per formalizzare la struttura organizzative La struttura organizzativa viene visualizzata attraverso l organigramma Organigramma: schema descrittivo della struttura aziendale Evidenzia lo sviluppo orizzontale e verticale cioè la distribuzione dei compiti specialistici e dell autorità 19

20 Altri mezzi di formalizzazione della struttura organizzazione i mansionari o job description i funzionigrammi le norme procedurali Il manuale organizzativo 20

21 Le norme procedurali o procedure Sono uno strumento descrittivo, di ordine e di chiarezza, per esprimere come certi compiti debbano essere svolti e con quali competenze debbano essere chiamate in causa le diverse posizioni organizzativi 21

22 Il manuale organizzativo Riunisce le scelte e gli strumenti organizzativi attuate dall organizzazione In esso trova espressione la strategia organizzativa perseguita dall organizzazione 22

23 I MECCANISMI OPERATIVI Insieme di regole che fanno funzionare operativamente il sistema aziendale permettendogli di raggiungere il proprio fine e che agiscono fortemente sul comportamento delle risorse umane impiegate 23

24 Le regole possono essere : Esplicite Implicite Formalizzate Non formalizzate 24

25 I tipici meccanismi operativi sistema di programmazione e di controllo di gestione sistema informativo sistema di gestione delle risorse umane 25

26 Il sistema di programmazione e di controllo di gestione Definisce in via preventiva i risultati operativi attesi ( performance) Verifica nel corso della gestione aziendale la conformità dei risultati reali ottenuti rispetto a quelli standard di riferimento Tale sistema introduce in azienda un processo di verifica di conformità e un meccanismo di autoregolazione (feed-back) 26

27 Il sistema informativo Permette ai vari organi ed ai responsabili di assumere le decisioni di propria competenza consapevoli delle varie alternative della scelta da effettuare Permette ai vari organi ed ai responsabili di verificare l adeguatezza delle scelte e quindi delle azioni intraprese. 27

28 Il sistema di gestione delle risorse umane Gestisce la risorsa umana, risorsa sempre più strategica per l azienda La risorsa umana costituisce un patrimonio fondamentale per l azienda e un campo specifico da trattare attraverso un intervento organizzativo pianificato. 28

29 La cultura organizzativa molteplicità di definizioni e di studi la cultura organizzativa è l insieme di tutte quelle modalità di agire e quei valori che un organizzazione esprime quando opera e quando decide La cultura è data da una serie di elementi che si consolidano in un gruppo, in un organizzazione in base alle esperienze di successo che hanno segnato il gruppo

30 La cultura organizzativa Una definizione alla quale fare riferimento è quella proposta da Edgar Schein [1986]: La cultura è lo schema di assunti fondamentali che un certo gruppo ha inventato, scoperto o sviluppato mentre imparava ad affrontare i problemi legati al suo adattamento esterno o alla sua integrazione interna, e che hanno funzionato in modo tale da essere considerati validi e quindi degni di essere insegnati ai nuovi membri come il modo corretto di percepire, pensare e sentire in relazione a tali problemi. 30

31 La cultura organizzativa è una variabile organizzativa molto importante tramite la quale possono essere realizzate le strategie organizzative soprattutto nei nuovi modelli organizzativi viene vista anche come un nuova forma di controllo permette, attraverso la diffusione e la circolazione delle norme, dei valori, delle idee, una coesione tra le persone che fanno parte dell organizzazione, una funzione molto importante, tanto che spesso la cultura organizzativa viene definita come il collante delle organizzazioni La coesione culturale fa riferimento al grado di condivisione e di concordanza sull importanza di determinati valori. 31

32 La cultura organizzativa è quindi una struttura di codici di senso espressi da un sistema simbolico operante sia nel corso delle attività quotidiane sia in occasione di eventi speciali quali, ad esempio, riti e cerimonie. La cultura è l insieme di assunti fondamentali, valori, ideologie, opinioni, conoscenze e modi di pensare che sono condivisi dai membri di un organizzazione. 32

33 La cultura aziendale Schein individua tre livelli che denotano la cultura aziendale: artefatti, valori dichiarati assunti taciti. (E. H. Schein, Culture d Impresa, Raffaello Cortina Editore, 2000) 33

34 tre differenti livelli Gli artefatti: - elementi facilmente visibili - ma difficilmente interpretabili - che descrivono cos è una organizzazione - senza spiegare perché è così 34

35 gli Artefatti Primo livello: gli Artefatti è ciò che si vede, si sente e si prova andando in giro per l organizzazione. Si possono cogliere abbastanza velocemente: è un azienda formale o informale, è un azienda che lavora tanto in gruppo o individualmente, è un azienda tecnologica o orientata al cliente / servizio? 35

36 I valori dichiarati 2. I valori dichiarati: le giustificazioni fornite ai comportamenti ed agli artefatti osservati, in funzione di: - strategie - obiettivi - filosofie 36

37 Secondo Livello: i Valori Dichiarati Secondo Livello: i Valori Dichiarati intervistando le persone di un organizzazione, verranno date spiegazioni sui perché delle modalità con cui: si opera, ci si relaziona, si decide in un azienda. Si racconteranno storie del fondatore o delle persone più carismatiche 37

38 assunti taciti condivisi 3. Gli assunti taciti condivisi: - i modi di pensare e di agire dell organizzazione - l inconscio che l organizzazione ha sedimentato nel corso della sua storia 38

39 Assunti Taciti Condivisi Sono i valori e i principi che si danno per scontati, neanche si pensa possano distinguere l azienda dalle altre. Sono le condizioni fondamentali su cui si poggiano poi le convinzioni esplicite dei valori dichiarati ed i modi di fare degli artefatti. 39

40 Gli elementi osservabili della cultura Gli elementi osservabili della cultura sono: - il sistema comunicativo che può anche essere simbolico i simboli sono oggetti, atti, relazioni o costrutti linguistici che esprimono ambiguamente una molteplicità di significati, suscitano emozioni e spingono gli uomini ad agire Ci si riferisce quindi al modo di parlare, di salutare, di rapportarsi con gli altri, al modo di vestire. - I riti e le cerimonie sono attività collettive, programmate, ad elevato coinvolgimento emotivo che si svolgono in presenza e per il beneficio di un pubblico 40

41 Le tipologie di riti Le tipologie di riti più frequenti nella vita organizzativa sono: - riti di passaggio,ad esempio le cerimonie di presentazione di nuovi dipendenti. - riti di esaltazione, ad esempio le premiazioni del migliore venditore del mese. - riti di degradazione,ad esempio la sostituzione di dirigenti. - riti di riconciliazione/contenimento dei conflitti, ad esempio gli incontri dirigenza-dipendenti. - riti di integrazione, ad esempio le cene di Natale, viaggi aziendali. - riti di rinnovamento,ad esempio il lancio programmi di miglioramento ambiente e/o lavoro. 41

42 Elementi fisici Accanto a riti, cerimonie e storie, un altro tipo di simboli costituenti la parte visibile della cultura è costituito dagli elementi fisici dell organizzazione, che possono essere particolarmente efficaci poiché concentrano l attenzione su un oggetto specifico ad esempio: la forma degli edifici, la disposizione dei locali, le uniformi. Molto importanti sono anche le storie organizzative, cioè aneddoti basati su eventi reali che circolano con frequenza tra i dipendenti dell organizzazione e che sono trasmesse ai nuovi dipendenti per fornire loro informazioni sui valori e i modelli percettivi e comportamentali dell organizzazione. 42

43 Il linguaggio Il linguaggio influisce sul processo di comunicazione, sulle modalità di percezione, di pensiero e di identificazione. L utilizzo di slogan o di proverbi può essere il mezzo per comunicare in modo persuasivo una serie di significati ai soggetti dell organizzazione; ad esempio per giustificare e spiegare eventi accaduti in passato o situazioni esistenti. 43

44 Le funzioni della cultura sono molteplici La cultura permette di diffondere: norme, valori, etica fondamentali per l organizzazione. I valori etici sono opinioni legate alla sfera morale che indicano alla persona o al gruppo cosa è giusto e cosa è sbagliato. L etica degli affari è finalizzata alla applicazione di principi morali ne 44

45 Le credenze e i valori indicano il sistema delle interpretazioni adottate dai membri dell organizzazione rispetto agli accadimenti interni ed esterni ad essa. In particolare: Le credenze permettono all individuo di interpretare ciò che è vero e ciò che è falso. I valori sono convinzioni e giudizi di preferibilità che riguardano la sfera morale (ciò che è giusto e ciò che è sbagliato). Ogni cultura organizzativa tende a creare: modelli cognitivi che consentono la formazione di significato e l interpretazione degli eventi. modelli di risposta emotiva che influenzano il grado di appartenenza e coinvolgimento nell organizzazione. confini intangibili sui quali si basa la percezione dell identità organizzativa (membro/non membro). 45

46 Comprendere la propria cultura aziendale Come si può fare per comprendere la propria cultura aziendale? Fase I : Definire il problema aziendale cos è che dovrebbe funzionare meglio in azienda? cos è che potrebbe essere il nuovo obiettivo aziendale? Fase II: Rivedere il concetto di cultura Condivisi gli obiettivi, si presentano i tre livelli di cultura, gli artefatti, i valori dichiarati e gli assunti taciti Fase III: Identificare gli artefatti si analizzano gli artefatti che caratterizzano l organizzazione, le cose che si notano quando si entra in azienda 46

47 Fase IV: Identificare i valori dell organizzazione si vanno a chiedere i valori dichiarati Fase V: Confrontare valori e artefatti si individuano le aree comuni tra valori dichiarati e artefatti: se dichiaro la centralità del cliente come la esprimo in termini di artefatti? 47

48 LA LEADERSHIP Uso di un influenza non coercitiva per dirigere e coordinare le attività dei membri di un gruppo organizzato verso il raggiungimento degli obiettivi del gruppo Ruolo di egemonia, di direzione ecc. in campo politico, economico o culturale SIN supremazia: perdere la l. del partito 48

49 Leadership: processo di influenza, caratterizzato dalla capacità di determinare un consenso volontario, un accettazione soggettiva e motivata nelle persone rispetto a certi obiettivi del gruppo o dell organizzazione. Significa persuadere gli altri a mettere in secondo piano, per un certo tempo, i propri personali interessi al fine di perseguire uno scopo comune, percepito come importante 49

50 FUNZIONI della LEADERSHIP Generare e mantenere il livello di impegno e di tensione richiesto ai singoli individui che compongono un gruppo Direzionare lo sforzo del gruppo lungo prospettive che ne promuovono la sopravvivenza ed il raggiungimento degli obiettivi Gestire i compiti del gruppo e le dinamiche relazionali Facilitare e mantenere l appartenenza al gruppo, tenendo uniti gli individui, centrandoli sul compito e sugli obiettivi e soddisfacendo i bisogni dei membri del gruppo 50

51 Il leader Èun promotore, un attivatore, un gestore orientato al compito e agli obiettivi del gruppo È un portatore di valori, un punto di riferimento per le tensioni emotive e per i conflitti È chiamato a semplificare, comunicare e rendere intelleggibile la complessità della realtà interna ed esterna all organizzazione Le dimensioni della leadership Le caratteristiche della persona(capacità, tratti di personalità, comportamenti tipici, stili di decisione, etc ) Le caratteristiche dei componenti del gruppo che la persona coordina Il contesto(periodo storico, culture dell organizzazione, natura del compito Le disponibilitàdelle risorse, etc ) 51

52 Che cosa fa un leader? DECIDERE (pianificazione ed organizzazione; soluzione di problemi; consultazione; delega) SCAMBIARE INFORMAZIONI (controllo, chiarimento, informazione) INFLUENZARE (motivazione, riconoscimento, ricompense) COSTRUIRE RAPPORTI (supporto, gestione dei conflitti, interconnessione, sviluppo ed assistenza) Manutenzione complessiva Empowerment Esercizio di flessibilitàe di adattamento (qualitàdelle relazioni; grado di strutturazione del compito; potere di cui il leader dispone) Esigenze organizzative; di compito; di tipo individuale 52

53 LO STILE DI LEADERSHIP e' la modalita'di comportamento che il capo adotta nei confronti dei collaboratori, sulla base dell' esperienza di modelli conosciuti di indicazioni espressamente fornite da contributi scientifici dei valori dell'organizzazione di appartenenza per attivare processi di influenzamento interpersonali espressamente rivolti a favorire il conseguimento degli obiettivi assegnati 53

54 LO STILE DI DIREZIONE Rappresenta i criteri che l organizzazione intende attuare e a cui ciascun imprenditore/ manager e, quindi, gli organi superiori aziendali devono ispirarsi nella gestione del proprio ruolo e nelle loro attività di programmazione, di organizzazione, di comando e di controllo Lo stile direzionale è una importante variabile organizzativa Condiziona il tipo di rapporti interni all azienda e quindi condiziona il clima aziendale Lo stile direzionale può essere visto come l insieme di principi, di valori, di modi di essere ed esprime il carattere, la personalità quindi la cultura aziendale Condiziona il modo di prendere le decisioni Condiziona il modo di organizzare il lavoro 54

55 Gli stili di direzione Lo stile autoritario Si basa su una struttura fortemente accentrata del potere decisorio Si esercita mediante il comando ed il controllo Principio di fondo è l esistenza di un rapporto gerarchico Il capo impone le sue decisioni 55

56 Caratteristiche: il sistema informativo è di tipo accentrato, accessibile solo alla direzione il sistema di programmazione e di controllo è di tipo top-down tutte le decisioni che contano vengono prese dal capo i compiti vengono preordinati e distribuiti dalla dirigenza la gestione dl personale viene condotta sulla base di principi gerarchici la valutazione viene attuata dal capo su apprezzamenti soggettivi 56

57 lo stile partecipativo Si basa su una struttura decentrata del potere decisorio Si esercita mediante i principi di delega e dell autocontrollo Principio di fondo è il coinvolgimento dei subordinati nel processo decisorio Il capo esercita un ruolo di impulso, di coordinamento Il capo assume figura di leader 57

58 Caratteristiche: il sistema informativo è di tipo distribuito, l informazione è gestibile e accessibile dai vari organi il sistema di programmazione e di controllo è di tipo bottom-up tutte le decisioni vengono prese attraverso un coinvolgimento diretto dei subordinati i compiti vengono organizzati in modo flessibile indicando oltre al risultato da raggiungere le alternative per svolgerli, lasciando al gruppo la scelta dei criteri di distribuzione interna dei compiti la gestione dl personale viene condotta motivando e incentivando la partecipazione la valutazione viene organizzata sulla base di parametri oggettivi e controllabili 58

59 Quale modello? Non vi è uno stile di direzione migliore in assoluto Lo stile di direzione rappresenta una condizione organizzativa che varia da azienda ad azienda e che può variare nella stessa azienda in funzione: Risorse umane Risorse tecniche Risorse organizzative Specifica situazione interna Situazione esterna Contesto culturale 59