IL LAVORO DEGLI IMPIEGATI

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1 IL LAVORO DEGLI IMPIEGATI 1/1) L obiettivo della ricerca Uno dei maggiori fattori di competitività delle aziende è rappresentato dall efficienza delle attività impiegatizie: ingegneria di processo & prodotto, produzione, commerciale, amministrazione & finanza, organizzazione & risorse umane, acquisti e altre. Tutto il lavoro viene gestito, filtrato e processato dagli impiegati, sia nel privato che nel pubblico, nel piccolo come nel grande. Gli impiegati permettono alle direttive degli imprenditori e dei dirigenti di essere realizzate e sono sempre gli impiegati che gestiscono le attività produttive dirette, quelle che garantiscono il fatturato. Quindi si può senza dubbio affermare che il miglioramento delle attività impiegatizie equivale al miglioramento delle attività di tutta l azienda. Organici e produttività sono termini chiari e usuali per il lavoro operaio, che per decine di anni è stato esaminato in modo approfondito da uffici tecnici attrezzati e competenti. Gli stessi termini diventano meno immediati quando ci si avvicina al lavoro impiegatizio perché gli operai producono oggetti mentre gli impiegati producono fatture, cicli di lavoro, specifiche tecniche, ordini di acquisto e quant altro. La differenza non è da poco ai fini della comprensione approfondita del lavoro svolto. Su questa constatazione si sono sviluppate impostazioni organizzative che tralasciavano i problemi di più difficile soluzione come l esatta determinazione degli organici, la produttività e, soprattutto, la dinamica del miglioramento professionale degli stessi impiegati. Questo perché i direttori del personale che affrontavano l argomento non avevano l approccio iniziale giusto per una tematica così delicata, oscillando fra i paternalistico e la minaccia della cassa integrazione. 6

2 Anche perché tale situazione faceva comodo a tutti: agli imprenditori e dirigenti che hanno continuato a considerare gli impiegati come qualcosa di immutabile senza ricercare, come per gli operai, la massima efficienza ma anche senza riconoscere, in termini economici, aziendali e sociali, l estrema importanza del loro lavoro. Agli impiegati stessi, che si sono lietamente abituati a lavorare senza dover fornire, sostanzialmente, riscontri sulla loro stessa produttività. I risultati di questa generale superficialità sono sotto gli occhi di tutti: problemi gravi di mantenimento del posto di lavoro e, quando non si arriva a tal punto, una marcata insoddisfazione per la propria situazione fino ad arrivare ad una triste crisi di identità. Il primo passo per la soluzione dei problemi di produttività e competenza (di cui i luoghi di lavoro in Italia hanno un disperato bisogno) consiste proprio nella misura del lavoro. Trascurato questo aspetto, si è arrivati alla stranezza per cui perfino gli impiegati sono in difficoltà a fornire una quantificazione del loro stesso lavoro. Occuparsi di queste tematiche non è certo cosa facile, perché le persone che non sono mai state abituate ad essere misurate sulle loro attività quotidiane si avvicinano con sospetto a questi interventi, in quanto pensano di uscirne penalizzate mentre è esattamente il contrario, dal momento che la quantificazione del lavoro è il primo passo verso la produttività e la competenza. Questi due obiettivi richiedono, senza dubbio, una forte dinamicità nell interpretazione del lavoro quotidiano. Altrettanto forti sono gli ostacoli al cambiamento, ma non sembra il caso di preoccuparsi molto, perché la concorrenza internazionale obbligherà in ogni caso le aziende a percorrere strade mai sperimentate prima e il lavoro degli impiegati si trova in prima linea su queste nuove strade. Altri ostacoli al cambiamento arrivano dalla cessione di sovranità che i quadri dirigenziali soffrono di fronte all avanzamento professionale dei quadri impiegatizi. Anche in questo caso la 7

3 concorrenza costringerà le aziende a strutturarsi verso una rilevante diminuzione dei costi del lavoro dirigenziale. Questa fase è già in atto. Il lavoro dirigenziale è, ovviamente, una componente sine qua non del funzionamento dell azienda, ma riteniamo che esso debba svolgersi in un modo più integrato e armonico con il lavoro impiegatizio. Si tornerà su questo argomento. Non escludiamo che questa impostazione della funzione dirigenziale possa dare nuovo slancio alla funzione stessa. Appare già chiaro che il confronto ad armi pari con la concorrenza diventa praticamente impossibile se non si progetta una radicale trasformazione del modo di lavorare da parte degli impiegati. Il rinascimento delle aziende parte da lì: gli impiegati sono dappertutto e nulla si può fare senza un loro fortissimo impegno. Al presente sono più che note le debolezze del loro lavoro: eccessiva presenza di chiacchiere intrinseche al lavoro, intese come parole, procedimenti inutili e chiacchiere informatiche; incompleta valutazione delle prestazioni lavorative; espansione o contrazione ingiustificata degli organici; decadimento dell efficienza; sviluppo difficoltoso delle competenze. Tale problema è il più grave di tutti e la sua risoluzione rappresenta un obbiettivo strategico. 8

4 Secondo le ipotesi che verranno esaminate possiamo già anticipare che, quando i criteri gestionali non traggono origine dalla valutazione quantitativa del lavoro svolto, lo scadimento nelle chiacchiere diventa praticamente uno sbocco obbligato. Nel corso degli anni la prassi di valutazione del lavoro impiegatizio si è mantenuta assolutamente incerta ma si è un po modernizzata: mantenendo inalterato il peccato originale dell assenza della dimensione quantitativa, le chiacchiere si sono evolute e si sono trasformate in chiacchiere informatiche. 9

5 1.2) Bibliografia e fonti Non sono stati reperiti studi pregressi né alcuna bibliografia avente per oggetto sia il dimensionamento quantitativo nel lavoro impiegatizio, sia il collegato disposto di produttività, competenze e gestione degli organici. Tanto meno sono stati reperiti studi pregressi e bibliografie su metodi assimilabili all Efficienza Operativa, aventi lo scopo di sviluppare i fattori positivi di cui sopra. Esistono delle soluzioni informatiche le quali procedono alla consuntivazione dei lavori fatti nell unità di tempo ma, come sopra, non comprendono la parte nobile dell Efficienza Operativa, cioè l aiuto dato al responsabile dell ufficio nella costruzione del miglioramento. Queste constatazioni hanno avuto una notevole importanza nella configurazione dell Efficienza Operativa. Per la mancanza dei riferimenti ci troviamo su un terreno vergine, dove possiamo contare solo sulla forza delle nostre argomentazioni e non sull aiuto di qualche studioso che ci ha preceduto. E l unica fonte è rappresentata dalla nostra esperienza. Abbiamo percorso un sentiero stretto: se da una parte abbiamo spesso forzato il discorso al fine di rendere sempre chiare le relative conclusioni, dall altra parte siamo stati tentati di allentare e mitigare le stesse forzature, perché quanto più le conclusioni sono tagliate con l accetta tanto più le persone non si riconoscono in esse. Peraltro il rischio delle forzature è stato sempre ben presente. Una forzatura porta il lettore a pensare: è esagerato, nella mia azienda non è così, quindi può sembrare dannosa. Però, se il lettore ritiene utili le nostre conclusioni, allora la stessa forzatura non è più un fattore negativo ma diventa funzionale all obbiettivo dell Efficienza Operativa. 10

6 Molte volte abbiamo forzato il discorso oppure, con una definizione che ci appare più rispondente al vero, abbiamo applicato continue accelerazioni al nostro discorso. Abbiamo, però, individuato un rischio ancora più grave delle continue accelerazioni di cui sopra: il rischio della genericità di un discorso troppo prudente e poco convincente. Ne consegue che le conclusioni tagliate con l accetta ci sono sembrate lo stile comunicativo più rispondente all obbiettivo. 11

7 1.3) Il caso dell ingegnere neo-assunto Iniziamo con l esame di un caso in cui appare evidente che la mancanza del dimensionamento quantitativo nei lavori impiegatizi produce danni molto più seri di quanto si possa immaginare. Poniamo che un ingegnere neo-laureato, che chiameremo Ultimo, venga assunto in un azienda meccanica e venga allocato nell Ingegneria Industriale, in un ufficio di 5 impiegati. Compito del nostro ingegnere, dopo un addestramento di 6 mesi, sarà quello di industrializzare i pezzi di un insieme, ad esempio la sospensione di una motocicletta, oppure il quadro di comando di una macchina utensile, oppure la trasmissione di un automobile. Ovvero, per tutti i componenti dell insieme, determinare il ciclo di lavoro, che comprende le macchine utensili, i materiali usati, i tempi macchina, i trattamenti superficiali e, infine, la fabbricazione interna o presso un fornitore e l acquisto su piazza delle minuterie. Tali cicli di lavoro devono essere corretti, in modo da permettere ai pezzi di superare i controlli di qualità sia nelle fasi intermedie delle lavorazioni, sia nella fase finale di montaggio dell insieme completo. Sembrerebbe tutto chiaro. Invece già dal primo giorno di lavoro cominciano le complicazioni. Ipotizziamo che i 5 colleghi dell ingegnere producano ogni mese 100 cicli di lavoro, cioè 20 cicli a persona. Logica vuole che, al termine dei 6 mesi di addestramento, l ufficio produca almeno 120 cicli. Se no, l ingegnere cosa è stato assunto a fare? Invece quasi sempre non è così. Nella grande maggioranza degli uffici non si conosce, oppure non si considera, il numero dei prodotti dell ufficio nell unità di tempo, in questo caso i cicli di lavoro al mese. L ingegnere sa solo che deve produrre cicli, tanti o pochi non gli è dato di capire. Gli manca un dato fondamentale per mettere a confronto il suo lavoro con quello dei colleghi. 12

8 Nulla di più probabile che l ingegnere venga affiancato ad un metodista esperto che gli insegnerà il lavoro. Questo insegnamento richiede tempo, quindi il metodista esperto non farà, per la durata dell affiancamento, i suoi 20 cicli di lavoro al mese. Però non se ne preoccupa, perchè né lui né gli altri conoscono il numero di 20. Tutta la formazione del mondo, sia in aula che in ufficio, non riesce a dire all ingegnere che deve fare 20 cicli al mese. E non riesce a comunicargli che non sono i cicli di lavoro che giustificano il suo stipendio, ma sono i 20 cicli di lavoro al mese. Il danno che l azienda riceve da questa impostazione è enorme. E così, quanto più l incolpevole ingegnere è affiancato ai colleghi, tanto più sparge inefficienza a piene mani. Pertanto alla fine dei 6 mesi l addestramento, pure se condotto con impegno da parte di tutti, non avrà raggiunto i risultati sperati proprio perché non si ragiona sulla quantità di lavoro che si deve fare in un mese. Se lo sapesse l interessato, che è persona valida e con voglia di lavorare, capirebbe subito che entro 6 mesi deve riuscire a fare circa 1 ciclo per ogni giorno lavorativo. Ad esempio programmando di fare, nelle prime due settimane dopo l assunzione, almeno 1 ciclo; per farne 1 nella settimana successiva, proseguendo così fino all obbiettivo. All interno di questo obbiettivo, può organizzarsi come gli pare, può appassionarsi e riuscire perfino a divertirsi nella progressione professionale. Al contrario, fin dal primo giorno il nostro eroe si ammala di inefficienza, perché il messaggio che l azienda gli trasmette è entro 6 mesi devi saper fare i cicli, invece di entro 6 mesi devi saper fare 20 cicli al mese. Così si infila da solo in una trappola: comincia a lavorare per confezionare 1 solo ciclo di lavoro, ma perfettissimo, con i fiorellini e le nuvolette sullo sfondo. L unico risultato è l ansia, perché si accorge subito che il ciclo perfettissimo non ha alcuna consistenza. 13

9 Realizza che l addestramento non va bene e comincia a temere di non superare il periodo di prova che, probabilmente, avrà una scadenza coincidente con la fine dell addestramento. Non sa che il periodo di prova lo superano tutti, perché anche l azienda non può capire che il periodo di prova non è stato superato, dal momento che la quantità di lavoro da svolgere mensilmente è sconosciuta o non considerata. Con questo sistema per non superare il periodo di prova bisogna compiere delle azioni che, effettivamente, rendano problematico il prosieguo del rapporto di lavoro. Anche i colleghi vengono contagiati dalla malattia dell ingegnere. Infatti dopo un po cominciano ad agitarsi perché pensano, e dicono, che il loro lavoro è difficilissimo, tanto che neppure un bravo ingegnere, addestrato con tanto impegno, sta dando i risultati sperati. Ovviamente cominciano a chiedere un aumento di stipendio in considerazione della loro professionalità e insostituibilità. L aumento non viene concesso e i colleghi si convincono, in buona fede, di essere dei super-eroi insostituibili però non riconosciuti. Alla fine sono tutti scontenti: l ingegnere e i colleghi per i motivi sopra citati. Il capo ufficio, alla fine dei 6 mesi, presenterà immediatamente una richiesta per l assunzione di un altro ingegnere. Che questo arrivi, al capo ufficio importa meno di nulla, anzi ha molti dubbi sull utilità di un nuovo assunto, però gli serve una scusa per il momento in cui sarà palese che il suo ufficio non riesce a stare dietro ai programmi produttivi. Blaterare di mancanza di personale è il secondo sport nazionale dopo la raccomandazione. Ma il risultato peggiore è ancora un altro. A forza di produrre chiacchiere invece di cicli, e considerando che le chiacchiere si autoalimentano mentre i cicli purtroppo non hanno questa proprietà, si spargerà la convinzione che il lavoro del metodista è difficilissimo, quasi terribile. 14

10 Nulla di più falso: si tratta di un lavoro più o meno difficile a seconda delle problematiche dei materiali e dei pezzi da processare, nonché dell autonomia applicata nelle varie fasi del processo. E un lavoro gratificante, perché dà modo di seguire un cubo di acciaio oppure un sacchetto di granuli di plastica che diventano un manufatto, e di interloquire con gli operai e i fornitori per seguire questa trasformazione. Naturalmente gli altri impiegati che svolgono lavori similari, cioè tantissimi, si sentiranno anche loro dei super-eroi insostituibili e non riconosciuti. Tornando al nostro ingegnere, durante il suo addestramento verrà seguito attraverso incontri periodici da una persona esperta (il tutor), incaricata di facilitare l integrazione e il corretto inserimento lavorativo. Pratica quanto mai appropriata e utile. Però la persona di cui sopra non potrà, neppure lui, avere una risposta alla domanda più importante: l ingegnere fa o non fa 20 cicli di lavoro al mese? Senza questo dato, l ingegnere non farà altro che esporre le sue lamentazioni e l altra persona farà del suo meglio per dare buoni consigli all ingegnere. Ma, alla fine, il dato dei 20 cicli manca anche a lui. Prima conclusione: un evento positivo come l ingresso in azienda di un nuovo assunto, che inizia con le migliori prospettive, molte volte non raggiunge i risultati sperati, soprattutto perché si producono chiacchiere invece che cicli di lavoro. Seconda conclusione: 6 mesi di addestramento e 1 miliardo di parole dette non sono riusciti a far produrre 20 cicli di lavoro al mese a un ingegnere che aveva voglia di lavorare. Più chiacchiere di così! Terza conclusione: efficienza, autogoverno e professionalità hanno avuto incrementi minimi rispetto a quanto sarebbe stato possibile con una diversa impostazione organizzativa. 15

11 Quarta conclusione: un azienda che non riesce o non vuole dimensionare la produttività, la competenza e la gestione degli organici si troverà di fronte a estreme difficoltà con la concorrenza. Il motivo l abbiamo già detto: tutto passa attraverso il lavoro degli impiegati Come possiamo continuare ad ignorarlo? 16