STRATEGIE DI TURNAROUND E BUSINESS DOMINANCE

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1 STRATEGIE DI TURNAROUND E BUSINESS DOMINANCE Dr. Giuseppe De Beni Marketing Internazionale

2 Premesse 2/20 Quando l azienda decide di intraprendere interventi risanatori di razionalizzazione, si trova in un contesto di difficilissime decisioni da prendere. Nella fase di avvio di un processo di risanamento diventa cruciale: disporre della maggior quantità di informazioni per poter agire; poter contare sul pieno coinvolgimento e la totale disponibilità da parte del management per il raggiungimento degli obiettivi;

3 Premesse 3/20 Di fronte a perdite consistenti ed importanti si pone infatti all azienda la scelta tra : Il processo di cessione e/o liquidazione Il fronteggiamento delle perdite, la ristrutturazione

4 4/20 Non so proprio dove stiamo andando, però è meglio muoversi che fargli pensare che siamo alla deriva

5 5/20

6 6/20 Non si preoccupi. Sarà un acquisizione amichevole

7 7/20 E arrivato un gruppo di investitori da Tokyo. Ha tutta l aria di essere un acquisizione ostile.

8 8/20 Il processo di fronteggiamento delle perdite è spesso una lotta contro il tempo. E infatti necessario che il piano di ristrutturazione dia dei risultati prima del completo dissesto patrimoniale finanziario della azienda. Lo stato di crisi non deve superare il punto di non ritorno; momento oltre il quale ogni ulteriore tentativo di fronteggiamento delle perdite diventa vano ed inutile aprendo l inevitabile fase finale della crisi che coincide con il dissesto e l insolvenza.

9 9/20 La sopportazione delle ulteriori perdite diventa impossibile per ragioni: sostanziali ( mancanza di risorse) giuridico-formali ( azzeramento capitale senza possibilità di reintegro) non - fiducia dei terzi (sistema bancario, fornitori e clienti)

10 10/20 Spesso un piano di ristrutturazione impone, quale primo step, un delicato intervento di politica di bilancio con l obiettivo di alleggerire le perdite: Contenimento Ammortamenti, fondi rischi Espansione Rimanenze finali, capitalizzazioni tecniche, plusvalenze, rivalutazioni patrimoniali Interventi sul bilancio d esercizio quanto mai necessari. Il contenimento delle perdite correnti (a sfavore dei risultati futuri) deve quindi essere interpretato come una ragionata scommessa sulla validità degli interventi di risanamento pianificati.

11 Il processo di fronteggiamento delle perdite 11/20 Fattori di crisi che hanno generato le perdite Valutazione interventi necessari Fabbisogni finanziari Risultati economici attesi Stima del rischio ottenimento del consenso dal sistema Decisione d intervento per la ristrutturazione

12 Il processo di fronteggiamento delle perdite 12/20 I risultati economici ragionevolmente attesi assumeranno definite dimensioni entro un dato termine; Per pervenire a tali risultati l azienda dovrà sopportare ulteriori perdite economiche ( comunque al di sotto del punto di nonritorno ; L intervento ha comunque in sé un grado di rischio non stimabile a priori che rappresenta la probabilità di insuccesso dell operazione. Per questo, la valutazione del livello di rischio è cruciale per l avvio del processo di ristrutturazione e, come anticipato, l ampiezza e la fondatezza delle informazioni d un lato ed il completo coinvolgimento del management dall altro, rappresentano sicuramente i fattori critici più importanti;

13 Il processo di fronteggiamento delle perdite 13/20 Il processo esige ulteriori interventi finanziari ( capitale fresco) per fare fronte a nuovi investimenti ( recupero di redditività) e per coprire le residue perdite fisiologiche (fattore tempo); L appoggio da parte dei lavoratori, del sistema bancario e di clienti e fornitori è cruciale per poter arrivare al momento del c.d. turnaround.

14 Il turnaround 14/20 Il fronteggiamento delle perdite deve dare risposte e risultati nel più breve tempo possibile. Per questo, la qualità del management coinvolto nel processo di ristrutturazione rappresenta la risorsa più importante per il conseguimento del turnaround. Turnaround o giro di boa, viene definito il periodo di ripresa successivo ad un periodo di declino della performance aziendale.

15 Il turnaround 15/20 La fase di declino è la risultante di (fonte: ricerca condotta su 54 casi di turnaround): Eccesso di capacità produttiva 26 % Elementi di Business Declino della domanda 59% Prezzi decrescenti 43% Incremento dei costi 31% Scioperi 30% Costi imprevisti 24% Costi di avviamento anticipati 15% Prodotti obsoleti 13% Pressione competitiva 13% Problemi di management 13% Inefficienze produttive 19% Elementi interni

16 Il turnaround 16/20 Mentre le principali decisioni che maggiormente hanno contribuito alla ripresa : Disinvestimento linee prodotti 30% Rinnovamento impianto 41% Diversificazione per linee interne 41% Diversificazione per acquisizione 54% Diversificazione Geografica 54% Incremento efficienza 54% Nuovi prodotti da R & D 67% Nuovi stili di management 72%

17 Il turnaround 17/20 E la combinazione di eventi esterni sfavorevoli, di una gestione inefficiente e di una strategia non più adeguata che provoca la caduta dei profitti e quindi l adozione di specifiche strategie di turnaround: Il fattore essenziale per la ripresa è, rappresentato dalla risorsa umana e, soprattutto, dai nuovi stili di management

18 Il turnaround 18/20 DECLINO RIPRESA STRATEGIA EFFICIENZA TOTALE CASI 54 54

19 Il turnaround 19/20 Le condizioni necessarie per il conseguimento del turnaround sono quindi: Diagnosi corretta della crisi Individuazione della terapia Forte determinazione ai risultati Nuovi stili di management ( cultura aziendale e valore per il cliente) Approccio business-centrico

20 Sintesi delle conclusioni Processo di turnaround Sfida ambientale 20/20 Sistema organizzativo coerente Processo di Turnaround Coerenza di valori e cultura Competenze necessarie Capacità di leadership