Il concetto di crisi e le direzioni di risanamento Prof. Alberto Quagli

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1 Il concetto di crisi e le direzioni di risanamento Prof. Alberto Quagli quaglia@economia.unige.it 1

2 Agenda Il concetto di crisi e la rilevanza della diagnosi Tipi di crisi e dati di bilancio Direzioni di risanamento e riflessi sui piani 2

3 Il concetto di crisi (1 I due estremi: crisi come acclarata insolvenza e crisi come generale andamento negativo della gestione (disequilibrio sistemico aziendale) Esigenza definire concetto aziendale crisi ma giuridicamente utilizzabile (mancata definizione giuridica stato di crisi CIGS, c.p.) 3

4 Il concetto di crisi (2 Crisi = Fase involutiva di disequilibrio economico tale da determinare una sistematica incapacitàprospettica di adempiere obbligazioni assunte e pianificate tramite il normale andamento gestionale Il disequilibrio economico L importanza della tendenza L insolvenza quale minaccia concreta Rilevanza prospezione Significato di normale andamento gestionale 4

5 La diagnosi della crisi Necessitàdella diagnosi come nesso strumentale alla definizione della strategia di risanamento Esplicitata espressamente nei piani di risanamento e verificata dall attestatore 5

6 Diagnosi stato crisi Livello Corporate: - Assetto proprietario: finanza e imprenditorialità - Assetto manageriale/organizzativo - Portafoglio business - Finanziaria: legame con business (rinvio) - Situazioni eccezionali di natura esogena Livello business - Andamenti mercato ed errori di posizionamento competitivo -Perdita fattori vantaggio competitivo (leadership costo, differenziazione, focalizzazione, risorse) 6

7 Fattori di crisi e riflessi di bilancio Dati di bilancio come palesi e imprescindibili sintomi della crisi Reddito Reddito operativo Cash flow operativi Ricavi Ritardo nella manifestazione del sintomo rispetto alla causa/e originarie 7

8 Il primo inquadramento Analisi rispetto alla media di settore del valore assoluto e del recente tasso di variazione La visione del settore e i dati disponibili Il problema del settore e della funzione d uso I ricavi: prima e fondamentale questione CFO/OF A B B Media settore RICAVI Offerta Posizionamento Media settore A Efficienza finanza 8

9 Profilo business Mappa cause /soluzioni Dettagli Indicatori Vie di soluzione Liquidità Incasso da clienti Pagamenti fornitori Delta E/Delta R Delta U/Delta C CF/R Tmd cl./tmd forn. Cambio clienti entro e fuori business Supporto clienti Fatturato Calo mercato Calo quantità azienda Calo prezzi medi Cambio mix Delta R/Delt MK (o ck) Delta R/Delta CI R/Dip. Sforzo comm./r R/ dati strutturali (negozi, metri quadri) R x anzianitàprodotti Strategie mercati Strategie prodotti Come innovazioni/esclusioni Efficienza Incidenza costi Lentezze Dimensionamento EBITDA/R Costi var/r Tempi (ordine, svil. Prod.) Rotazione magazzino Reengineering Delocalizzazioni (Dis)Investimenti strutturali Finanziaria (corporate/bu siness) Scelta fonti Incapacità rimborso OF/R, OF/EBITDA, OF/CF PFN/R Costo medio Ristrutturazione debito Disinvestimenti Selezione clienti/prodotti 9

10 Fattori di rischio nella diagnosi Invarianza o meno del vecchio management Affidabilità dati bilancio e sistema controlli Disponibilità dati analitici Disponibilità dati rilevanti di fonte esterna Disponibilità piani economico-finanziari Turbolenza/stabilità del business 10

11 Analisi delle risorse per il risanamento Evidenza dei punti di forza (core competencies) per la direzione prescelta, tanto più necessarie quanto più la direzione del risanamento porta fuori dal contesto competitivo originario Valore per il cliente Esclusività Difendibilità Estensibilità su vari prodotti 11

12 Direzioni di risanamento La varia intensitàdella ridefinizione dei legami con il contesto competitivo ed i riflessi sul piano Tipo intervento principale Efficienza Rilancio Turnaround Taglio costi, dismissioni Modifiche offerta (prodotto, mercati, prezzo, canali) Spostamento su altre fasi della catena del valore o su altra catena Risorse richieste Basso Alto Molto alto Rischio principale Prevedibilitàrisultati = funzione competenze esistenti e risposta concorrenti Interventi temporanei Riflesso su ricavi Risultati Reazioni Risultati Incertezza su adeguatezza risorse Alta Bassa Molto bassa Orizzonte temporale Breve Medio - Lungo Medio - Lungo Orientamento struttura Negativo Positivo Molto negativo 12

13 Memento. Il passato èil miglior maestro Non vi ècrescita senza investimento La concorrenza non sta ferma Il diavolo sta nei dettagli 13