SERVIZI. Verso un di manag SERVIZI
|
|
- Marcella Giuliano
- 8 anni fa
- Visualizzazioni
Transcript
1 SERVIZI Il Cfmt - Centro di formazione management del terziario - e la nostra rivista vogliono creare una sinergia che valorizzi la specifica cultura del terziario, attraverso la collaborazione con docenti del Centro stesso che scriveranno articoli in esclusiva per noi. Gli stessi argomenti potranno poi essere approfonditi nei percorsi formativi del Cfmt. Protagonista di questo numero è Marco Raimondi, che illustra la nascita del management delle imprese industriali, quella successiva del management delle imprese di servizio e la necessità di arrivare a un unico modello manageriale, che consideri contestualmente, come avviene nella realtà, la necessità di offrire un prodotto-servizio. Il management del prodottoservizio è solo una interessante speculazione o è piuttosto un ipotesi destinata ad avere successo? Per chi volesse approfondire questo tema è di prossima pubblicazione un volume che promette di fare luce: Marketing del prodotto-servizio. Per incontrare l autore, invece, l 11 novembre prossimo, presso il Cfmt di Milano, Marco Raimondi terrà il seminario Oltre il servizio: la customer experience. SERVIZI Verso un di manag DIRIGENTE Marco Raimondi è socio fondatore di Gramma consulenti di management, società che è partner di Cfmt, professore incaricato di marketing industriale presso il Politecnico di Milano e docente di marketing presso il Mip (master del Politecnico di Milano). È autore di articoli pubblicati su riviste di management e curatore di alcuni libri come Gestire la qualità nei servizi, Il prodotto-servizio, Customer satisfaction
2 E PRODOTTI unico modello ement? fatturiero (che è stato dominante nello sviluppo economico di gran parte del secolo). Tuttavia, negli ultimi decenni ci si è accorti della rilevanza che aveva assunto il settore terziario, nonché delle peculiarità che lo differenziano da quello manifatturiero. Però le aziende del terziario avevano impostato i loro metodi di gestione ispirandosi in larga misura a quelli in uso presso le aziende dominanti (quelle industriali). Non esisteva dunque una vera e propria disciplina del management per le aziende di servizi. Per la verità, fin dagli ultimi anni Settanta venivano pubblicati i primi studi che sottolineano le differenze del settore terziario e perciò di talune regole con le quali gestire un azienda di servizi. Questi principi e applicazioni faticavano però ad affermar- Èormai diffusa l opinione che le economie avanzate si trovino in quella che oggi è chiamata l era dei servizi o, se si preferisce, nelle sue varianti più avanzate, cioè l era dell informazione, dell immateriale o, ancora, della conoscenza. Si tratta di uno scenario in forte e continuo sviluppo, entro il quale operano aziende di ogni tipo, la cui fisionomia è a sua volta in evoluzione. Viene perciò da chiedersi se, in questo quadro evolutivo, un analogo sviluppo abbia caratterizzato le discipline del management, cioè quelle mediante le quali vengono governate le aziende. Il corpus della disciplina del management si è sviluppato nel XX secolo entro le aziende industriali dedite alla produzione di beni fisici e cioè entro il settore manisi, ma contribuirono a rendere evidenti i limiti dei metodi manageriali importati. Ciò ha fatto emergere una (ancora parziale) cultura manageriale dei servizi che, paradossalmente, ha contribuito ad accentuare la differenza fra i due mondi manageriali, spesso creando una specie di contrapposizione di modelli (ad esempio sono tuttora rare le migrazioni di manager fra aziende dei due settori). Queste differenze e contrapposizioni sono facilmente comprensibili se si tiene conto delle ben note diversità strutturali fra prodotti e servizi (i servizi sono intangibili, la loro produzione e consumo sono contestuali, sono variabili secondo chi li eroga e chi li riceve ecc.) e, quindi, delle diversità dei relativi paradigmi gestionali, i cui tratti essenziali sono riassunti nella tavola 1. Tavola 1 - I MODELLI MANAGERIALI DELL AZIENDA MANIFATTURIERA E DELL AZIENDA DI SERVIZI MODELLO MANAGEMENT MANIFATTURIERO MODELLO MANAGEMENT DEI SERVIZI Regola economica La produttività di capitale e lavoro porta al profitto La qualità del servizio porta al profitto Punto focale della gestione Svolgere i compiti assegnati Gestire i momenti della verità Rispettare gli standard di lavoro Assicurarsi della percezione del risultato da parte del cliente Punto focale della struttura organizzativa Controllare e rispettare gli standard Mettere in grado, dare sostegno e assistenza Punto focale della direzione Gestire tramite la struttura Creare e mantenere una cultura del servizio Risorse critiche La direzione Il personale di front-line Criteri di misurazione Parametri di misurazione quantitativi dell output Soddisfazione del cliente Fedeltà del cliente Differenziale implicito di qualità Zero difetti Gestione del disservizio Strategia chiave verso i clienti Prodotto + comunicazione + vendita Relazione con il cliente Legata al ciclo di vita del prodotto Legata al ciclo di vita della relazione Riferimenti del valore riconosciuto dal mercato Quota di mercato Valore del cliente a vita Premium di prezzo Valore del parco clienti Quota sulla spesa del cliente 7 DIRIGENTE -2004
3 SERVIZI Tavola 2 - STRUTTURA ECONOMICA DI 3 PAESI RAPPRESENTATIVI (2002) Italia Messico Indonesia* DIRIGENTE La diffusione applicativa dei due modelli manageriali è chiaramente difforme: ampia (e talora impropria in aziende di servizi) per quello manifatturiero, ancora limitata - anche se in sviluppo - per quello dei servizi. Ma la tendenza che ora potrebbe (e dovrebbe) affermarsi può cambiare questo scenario. Intendo qui sostenere che sarebbe più utile disporre, al posto di due modelli contrapposti, di un unico modello di management del prodotto-servizio, poiché tendono a ridursi le diversità, la separazione (e ancor più le contrapposizioni) fra prodotti e servizi, perciò anche fra le aziende e quindi, in ultima analisi, fra i loro modelli gestionali di riferimento. Infatti è in molti casi ormai evidente che il rapporto fra azienda e mercato non passa semplicemente attraverso prodotti oppure servizi, bensì tramite scambi più complessi e mutevoli, fatti di un mix di prodotti, servizi, informazioni. O, meglio, un mix di componenti tangibili e intangibili, di oggetti e di processi, di standardizzato e discrezionale, un mix che richiede un approccio di management più articolato, ricco, flessibile e complesso. Ciò vale nella prospettiva di ogni azienda, sia essa - originariamente - manifatturiera o terziaria. Ci sono diverse evidenze, e altrettanto buone ragioni, per ritenere che il mondo dei prodotti e quello dei servizi siano da considerare sempre meno distanti, cioè sempre più convergenti; e quindi che sia utile un approccio unico, anche se necessariamente più complesso. Come si vedrà, ciò è da attribuire soprattutto al crescente avvicinamento del mondo dei prodotti a quello dei servizi. Ma, in qualche misura, vale anche il contrario. Qui di seguito vengono delineati sei principali tipi di evidenze di questa convergenza. 1.Il settore dei servizi è quello dominante nelle economie avanzate Questa è forse l evidenza più nota. Vale comunque la pena di vederla più da vicino, partendo dalla constatazione che lo sviluppo di un sistema economico produce cambiamenti profondi nel peso e nel ruolo dei tre settori che lo costituiscono. La tavola 2 riporta l esempio di tre INDICATORI DELLO SVILUPPO Reddito pro capite (000 $) Crescita annua (2002) +0,4% +0,% +3,7% Numero medici/000 abitanti 6,0 1,8 0,16 Numero televisori/000 abitanti Numero di libri pubblicati STRUTTURA DEL PIL Settore agricolo 3% 17% 45% Settore industriale 2% 26% 16% Settore terziario 68% 55% 38% Totale 100% 100% 100% ABITANTI (milioni) * Dati 2001 Fonti: Banca d Italia, Relazione Economica, Stato del Mondo, 2004 sistemi economici nazionali che si trovano a diversi livelli di sviluppo (Italia, Messico, Indonesia). Come si può osservare, se il grado di sviluppo economico di un paese cresce diventa sempre più importante il settore terziario, quello - cioè - dei servizi. Al contrario si contrae drammaticamente quello agricolo, mentre il settore industriale prima cresce, ma poi si ridimensiona, anch esso divorato dall espansione del terziario. Questa tendenza si registra anche in Italia, dove la situazione è profondamente cambiata negli ultimi 40 anni (vedi tavola 3): nel 160 predominava il settore industriale (manifatturiero), mentre il settore dei servizi, che allora era il meno rilevante, oggi è diventato quello dominante. E la stessa situazione si presenta negli altri paesi economicamente più sviluppati (Usa, Francia, Gran Bretagna ecc.) nei quali il peso del settore dei servizi è compreso fra il 65% e il 76% (in Usa). A ulteriore conferma della predominanza delle attività di servizio, si deve aggiungere che molte di esse vengono svolte anche all interno delle aziende manifatturiere: è quello che viene chiamato il terziario implicito, che riguarda ad esempio le attività amministrative, di ricerca, finanziarie, di design, di marketing e altre ancora; esse si Tavola 3 - IL BOOM DEL SETTORE DEI SERVIZI IN ITALIA concretizzano non tanto in prodotti fisici - come la manifattura vera e propria - ma in prestazioni intellettuali. Esse in buona misura potrebbero essere (e al giorno d oggi lo sono spesso) svolte esternamente all azienda, da parte - appunto - di fornitori di servizi specialistici. Sicché entro una cosiddetta società industriale avanzata le attività terziarie sono quelle dominanti, costituendo i 3/4 di tutti gli scambi e, inoltre, la gran parte della forza lavoro è impegnata in aziende e in attività di servizio. È quindi inevitabile che questo predominio si rifletta anche sui contenuti della cultura con cui vengono svolti i processi di scambio di ogni tipo: si accentua così, in modo diffuso, l attenzione sugli aspetti terziari dello scambio. 2. In tutte le aziende sono presenti - da sempre - alcuni processi di servizio nei rapporti con i clienti Tutte le aziende (di prodotti o di servizi) svolgono alcune attività di contatto con i clienti, che sono dei processi terziari, e che invece sono state considerate tradizionalmente quasi delle appendici naturali del prodotto o del servizio-base (le chiamiamo qui attività post-prodotto ). Qui si intende sottolineare il fatto che si % PIL Settore AGRICOLTURA INDUSTRIA SERVIZI Totale
4 tratta di processi, cioè di una sequenza di attività che coinvolgono il cliente e una relazione con esso e non tanto di oggetti o di prodotti già predisposti. Ci riferiamo in particolare all attività della vendita e, per i prodotti o servizi che lo richiedono, alla distribuzione fisica e all assistenza tecnica. Ad esempio, l attività di vendita consiste in un processo di relazione con il cliente che viene svolto per realizzare lo scambio economico tra fornitore e compratore (la cosiddetta commercializzazione del prodotto o del servizio). Quanto all attività di assistenza, essa è spesso significativa nel caso dei beni durevoli, sia quelli destinati al consumo (elettrodomestici, personal computer, automobili ecc.), sia quelli rivolti alle aziende (veicoli industriali, impiantistica, macchinari per la lavorazione del legno, per l imbottigliamento ecc.). Ma anche nel caso dei servizi l assistenza tecnica è spesso indispensabile (ad esempio nel servizio telefonico), soprattutto quando il servizio è fornito da apparati tecnologici. Anche in tutti questi casi l attività di assistenza tecnica viene fornita mediante un processo di relazione che, oltre che il prodotto (o l apparato tecnologico), coinvolge il cliente. Queste diverse attività post-prodotto consistono dunque nello svolgimento di processi di relazione che comportano un attenzione a fattori commerciali-relazionali e organizzativi piuttosto diversi da quelli necessari per progettare un prodotto o un servizio: esse vanno perciò riconosciute come attività di servizio che, fortemente integrate con quelle di prodotto, devono essere concepite e gestite con criteri e risorse differenti da quelli utilizzati per gestire prodotti fisici. E, anche se in misura diversa, questa esigenza riguarda ogni tipo di azienda poiché almeno alcune di queste attività sono presenti in tutte le aziende. Tavola 4 - IL MODELLO DEL PRODOTTO TOTALE DI LEVITT PRODOTTO POTENZIALE PRODOTTO ALLARGATO cendo i prezzi oppure aggiungendo prestazioni e servizi a quanto offerto dal prodotto o dal servizio di base. Di qui lo sviluppo di un filone di attività che viene spesso chiamato customer service. Esso, al di là delle necessarie attività post-prodotto di cui al punto precedente, ha lo scopo primario di rafforzare l azienda nel suo business fondamentale, sia esso di prodotto (vendita di automobili o di spaghetti) o di servizio (ristorazione o trasporto ferroviario). Il customer service può assumere un ruolo più o meno profondo limitandosi ad intervenire per assicurare la migliore funzionalità del prodotto (o della prestazione di servizio), oppure può coprire una gamma di attività più ampie e anche complesse che riguardano la relazione con il cliente e non più solo con il prodotto. Con il customer service il cliente può infatti usufruire spesso senza pagare un extra-prezzo di prestazioni aggiuntive, legate al processo di acquisto o di utilizzo del prodotto o del servizio, prestazioni che gli forniscono un maggior valore : dalle ricette consigliate da una marca di riso alla vettura di cortesia, al servizio di soccorso stradale, alla garanzia prolungata per l acquirente di un automobile, al servizio di addestramento per il personale dell azienda-cliente che utilizza un nuovo macchinario di produzione. Ma l idea di aggiungere servizio per essere più competitivi è stata spinta sempre più avanti con allargamenti progressivi del prodotto offerto. Questa pressione verso l allargamento dell offerta porta inevitabilmente quest ultima verso configurazioni più complesse nelle quali il mix prodotto-servizio è sempre più evidente. Ciò è stato ben espresso da Theodore Levitt mediante il suo modello intuitivo del prodotto totale. Secondo tale modello le aziende prendono le mosse dall offerta di un prodotto-base, il quale, cioè, fornisce la prestazione fondamentale che ad esso è naturalmente associata (un buon pasto al ristorante; mobilità sicura e confortevole per un auto). Ma l offerta dell azienda deve dapprima adeguarsi per lo meno al prodotto atteso del cliente che è spesso superiore al livello base e, per risultare più competitiva, è indotta a superare questo livello ( prodotto allargato ), costringendo i concorrenti a imitarla e quindi innalzando gli standard di prestazione e perciò le ulteriori attese del mercato. Il che richiede, ulteriormente, sforzi di fantasia (prodotto potenziale) per mantenere la competitività. Va tuttavia detto che il potenziale di servizio che può essere aggiunto non è certo uniforme. Esso può essere più o meno elevato e in buona parte scaturisce dall esigenza di servizio che è legata ai prodotti (più o meno complessi, più o meno durevoli). Tuttavia, è proprio nei casi di minor potenziale di servizio che quest ultimo rischia di essere gestito come un appendice di poco significato, con conseguenti rischi sull immagine del prodotto: il cattivo funzionamento di un numero verde (tutt altro che insolito) o di un call center di una marca di pasta può determinare nel cliente un irritazione (e quindi una insoddisfazione) che non sa- 3. Le aziende, per competere sul mercato, arricchiscono la loro offerta con servizi aggiuntivi Sempre più spesso le imprese si rendono conto che le sole prestazioni intrinseche del prodotto (o del servizio-base) non sono sufficienti ad assicurare un vantaggio sulla concorrenza. Infatti le prestazioni di prodotti (o servizi) fra loro concorrenti tendono, con il tempo, a diventare sempre più simili, sicché le preferenze dei clienti possono venire sollecitate ridu- PRODOTTO ATTESO PRODOTTO DI BASE DIRIGENTE -2004
5 SERVIZI Tavola 5 - LA PIRAMIDE ROVESCIATA DIRIGENTE rebbe certo giustificata dalla buona qualità della pasta. In conclusione, dunque, la crescente presenza dell offerta di servizi congiunti al prodotto finisce per costringere le imprese a progettare un offerta di prodotto e servizio entro un unico concetto di posizionamento. Per essere competitiva l offerta dovrà perciò realizzare la massima coerenza del mix di prestazioni tangibili e intangibili che ne fanno parte. 4.In tutte le aziende molte attività assumono anche una valenza di servizio al cliente L accresciuta presenza della dimensione di servizio nelle stesse imprese manifatturiere ha progressivamente portato ogni tipo di azienda a rendersi conto che la logica dei processi di servizio al cliente è di fatto implicita in tutte le sue attività anche le più tradizionali che comportino un rapporto con il cliente e non soltanto in quelle commerciali o, più in generale, in quelle post-prodotto. Di conseguenza anche queste attività vanno governate e svolte con modalità che contribuiscono a potenziare la qualità del servizio e della relazione con il cliente. In tal senso va vista infatti l importanza che viene oggi riconosciuta al ruolo di tutto il personale che si trova ad avere contatti con il cliente (il cosiddetto frontline). In quest ampia categoria rientrano non solo gli addetti all erogazione del servizio-base (steward, camerieri, commessi ecc.), i venditori, gli addetti all assistenza tecnica o alle prenotazioni, ma anche tutti coloro che non sono formalmente incaricati di vendere o di erogare i prodotti o i servizi dell azienda: centralinisti e addetti alla reception e addirittura il personale amministrativo (che invia fatture ai clienti o esige pagamenti) o tecnico (come i progettisti che lavorano, nel caso di rapporti con clienti-azienda, insieme a questi ultimi su un attività di co-progettazione). Questa pervasiva cultura del servizio ha portato a concepire un funzionamento dell azienda che capovolge i tradizionali schemi organizzativi, ponendo idealmente al suo vertice non tanto il capo dell azienda bensì coloro che gestiscono direttamente i rapporti con i clienti: per CLIENTI l appunto il personale di front-line. Una tale rappresentazione, chiamata piramide rovesciata (vedi tavola 5), è indubbiamente un po propagandistica, ma raffigura efficacemente lo spirito di questa nuova cultura. Essa richiederebbe inoltre che tutti i manager dell azienda che non hanno normalmente contatti con il mercato (come ad esempio i direttori di stabilimento, i responsabili contabili, della ricerca e sviluppo, del personale, del design ecc.) dedichino del tempo proprio al contatto con i clienti, per agevolare una comprensione più diretta e vissuta delle loro esigenze e delle attività di servizio che sono necessarie per soddisfarli in modo competitivo. Tutto ciò spinge ulteriormente verso una più diffusa e forte presenza della cultura del servizio al cliente. Si deve però riconoscere che questa prassi, peraltro piuttosto semplice dal punto di vista concettuale, è tuttora praticata da un limitato numero di aziende. Alcuni esempi sono però significativi: presso la Disney i manager di livello direzionale devono, ogni anno, trascorrere una settimana in un parco Disney svolgendo compiti operativi per mantenere un adeguata sensibilità nei confronti dei clienti; presso la 3M ai top manager viene assegnata la responsabilità di servire personalmente almeno un cliente importante. 5. L industrializzazione del servizio Il servizio presenta peculiarità che, rispetto al caso dei prodotti fisici, tendono a rendere più complesso lo scambio tra Clienti Personale di contatto (front-line) Management intermedio Top management CLIENTI Adattamento da Grönroos e Kotler fornitore e cliente. Infatti, l intangibilità tende a produrre nell acquirente una maggiore esigenza di rassicurazione verso ciò che sta comperando; inoltre, la contestualità e la variabilità del servizio rendono più difficile per il produttore fornire una qualità del servizio sufficientemente omogenea. Di conseguenza, due principali politiche con cui si può influire su queste difficoltà gestionali sono la fisicizzazione e la standardizzazione del servizio. Con la prima si utilizzano tutti i possibili aspetti fisici connessi all erogazione del servizio per trasmettere al cliente una rassicurazione sulla qualità della prestazione (intangibile) che gli viene fornita: l ambiente fisico entro cui ha luogo la prestazione (attrezzature, lay-out, colori, arredi, illuminazione ecc.), l aspetto delle persone con cui il cliente entra in contatto, il materiale informativo. Con la standardizzazione (fissazione di livelli di servizio e regolamentazione delle modalità di erogazione) si tenta di limitare la variabilità e la discrezionalità non voluta nell erogazione del servizio: in parte (limitata) ciò può essere realizzato sostituendo talune attività umane con soluzioni automatiche (bancomat, risponditore telefonico automatico), ma soprattutto richiede la definizione di processi, procedure organizzative e manuali di comportamento, che esigono un intensa formazione e supervisione sull attività degli addetti all erogazione del servizio. Tutto ciò significa che, pur nelle loro diversità, anche i servizi necessitano co-
6 munque del ricorso ad alcune regole del modello industriale, secondo la logica della produzione fisica. 6. Il business delle aziende è sempre più costituito da prodotti e servizi Da un lato è ben noto che un certo numero di business nel settore dei servizi consistono in attività che, per così dire, circondano la fornitura di un prodotto fisico, come avviene nel caso della ristorazione, della distribuzione commerciale, del fast-food. In tutti questi casi, oltre alla consegna di prodotti tangibili (di cui sono importanti per esempio l assortimento, la qualità e il prezzo), si curano fattori quali l ambiente fisico, l aspetto e il comportamento del personale, il tempo entro cui viene erogato il servizio: si tratta cioè di vere e proprie attività di prodotto-servizio. Ma, dall altro lato, anche le aziende manifatturiere in molti casi tendono a muoversi verso un business misto, di prodottoservizio per l appunto, se non addirittura a trasformarsi in aziende di servizi, contribuendo alla cosiddetta dematerializzazione dell offerta. Infatti, le case automobilistiche non si limitano a fornire customer service, ma vendono sempre più frequentemente servizi a pagamento (oltre alle tradizionali manutenzioni e riparazioni, anche servizi finanziari e giungono ad attivare servizi di noleggio, di car-sharing ecc.). Un caso molto significativo è costituito dalla Ibm, che oggi viene considerata una vera e propria azienda mista, in quanto la maggior parte dei suoi ricavi provengono ormai dalla vendita di servizi, anche indipendenti (come la consulenza aziendale) dalla vendita di computer. Ma gli esempi si moltiplicano. I produttori di veicoli industriali o di macchinari movimento terra (escavatori, ruspe ecc.) adottano formule di vendita dei loro prodotti che assomigliano a quelle della vendita di un servizio, facendo pagare i loro prodotti in proporzione alle tonnellate-km trasportate o ai metri cubi movimentati. E i produttori di fotocopiatrici tendono a guadagnare non tanto sulla vendita delle loro apparecchiature bensì sull utilizzo che ne fanno i clienti e sui contratti di manutenzione, come chi vende apparecchiature di riscaldamento, ascensori e così via. Persino le aziende di beni di largo consumo sono interessate a questi sviluppi. Ad esempio, alcuni grandi gruppi internazionali stanno infatti sperimentando la vendita di servizi di pulizia domestica anziché la semplice vendita dei loro prodotti per la pulizia della casa. E nel settore della grande distribuzione, qualche azienda pensa di proporre ai clienti la vendita non solo di prodotti ma anche di servizi personali e anche di utilità sociale (servizi assicurativi, pagamento del bollo auto, assistenza anziani ecc.). In tutti questi casi è ormai difficile dire se, ai fini di una buona gestione, sia necessaria una cultura di management dei prodotti o dei servizi. Sembrerebbe una domanda ormai superata dagli eventi. Fin qui si è visto che la convergenza fra prodotti e servizi è qualcosa di più di una ipotesi. In un prossimo articolo verranno esaminate le implicazioni di questa convergenza sul modello di management, in particolare quello della gestione del rapporto con il mercato. 13 DIRIGENTE -2004
IL MARKETING E QUELLA FUNZIONE D IMPRESA CHE:
IL MARKETING E QUELLA FUNZIONE D IMPRESA CHE:! definisce i bisogni e i desideri insoddisfatti! ne definisce l ampiezza! determina quali mercati obiettivo l impresa può meglio servire! definisce i prodotti
DettagliEconomia e Gestione delle imprese e dei servizi. Domenico Barricelli Sociologo del Lavoro Esperto di politiche e interventi nei sistemi di PMI
PRINCIPI DI SERVICE MANAGEMENT R. Normann La gestione strategica dei servizi Economia e Gestione delle imprese e dei servizi Università dell Aquila, Facoltà di Economia Domenico Barricelli Sociologo del
DettagliLa Customer Satisfaction. Definizione Le origini Motivazioni Misurazione Progettazione
La Customer Satisfaction Definizione Le origini Motivazioni Misurazione Progettazione Definizione Per Customer Satisfaction (soddisfazione del cliente) si intende la soddisfazione che il consumatore finale
DettagliLO SVILUPPO DELLE COMPETENZE RELAZIONALI DEL PERSONALE INTERNO A CONTATTO CON IL CLIENTE
LO SVILUPPO DELLE COMPETENZE RELAZIONALI DEL PERSONALE INTERNO A CONTATTO CON IL CLIENTE La qualità del servizio passa attraverso la qualità delle persone 1. Lo scenario In presenza di una concorrenza
Dettaglileaders in engineering excellence
leaders in engineering excellence engineering excellence Il mondo di oggi, in rapida trasformazione, impone alle imprese di dotarsi di impianti e macchinari più affidabili e sicuri, e di più lunga durata.
DettagliMANUALE DELLA QUALITÀ Pag. 1 di 6
MANUALE DELLA QUALITÀ Pag. 1 di 6 INDICE GESTIONE DELLE RISORSE Messa a disposizione delle risorse Competenza, consapevolezza, addestramento Infrastrutture Ambiente di lavoro MANUALE DELLA QUALITÀ Pag.
DettagliProject Cycle Management La programmazione della fase di progettazione esecutiva. La condivisione dell idea progettuale.
Project Cycle Management La programmazione della fase di progettazione esecutiva. La condivisione dell idea progettuale. Il presente materiale didattico costituisce parte integrante del percorso formativo
DettagliCAPITOLO 11 Innovazione cam i amen o
CAPITOLO 11 Innovazione e cambiamento Agenda Ruolo strategico del cambiamento Cambiamento efficace Cambiamento tecnologico Cambiamento di prodotti e servizi i Cambiamento strategico e strutturale Cambiamento
DettagliCRM: IL FUTURO DEL MARKETING ATTRAVERSO LA CONOSCENZA DEL CLIENTE
UNIVERSITÁ DEGLI STUDI DI UDINE FACOLTÁ DI ECONOMIA Corso di Laurea in Economia Aziendale Esame di Laurea CRM: IL FUTURO DEL MARKETING ATTRAVERSO LA CONOSCENZA DEL CLIENTE Tutore: Prof. Maria Chiarvesio
DettagliComune di San Martino Buon Albergo
Comune di San Martino Buon Albergo Provincia di Verona - C.A.P. 37036 SISTEMA DI VALUTAZIONE DELLE POSIZIONI DIRIGENZIALI Approvato dalla Giunta Comunale il 31.07.2012 INDICE PREMESSA A) LA VALUTAZIONE
DettagliGli Elementi fondamentali della Gestione Aziendale
Gli Elementi fondamentali della Gestione Aziendale n La Pianificazione n L Organizzazione n Il Coinvolgimento del Personale n Il Controllo Componenti del Sistema di Pianificazione n Valutazioni interne
DettagliI modelli di qualità come spinta allo sviluppo
I modelli di qualità come spinta allo sviluppo Paolo Citti Ordinario Università degli studi di Firenze Presidente Accademia Italiana del Sei Sigma 2005 1 Si legge oggi sui giornali che l azienda Italia
DettagliL uso della Balanced Scorecard nel processo di Business Planning
L uso della Balanced Scorecard nel processo di Business Planning di Marcello Sabatini www.msconsulting.it Introduzione Il business plan è uno strumento che permette ad un imprenditore di descrivere la
DettagliIL PATRIMONIO INTANGIBILE. Idee e metodologie per la direzione d impresa. Marzo 2004
Marzo Inserto di Missione Impresa dedicato allo sviluppo pratico di progetti finalizzati ad aumentare la competitività delle imprese. IL PATRIMONIO INTANGIBILE COSA SI INTENDE PER PATRIMONIO INTANGIBILE?
DettagliSTORE MANAGER.. LE COMPETENZE CARATTERISTICHE E I BISOGNI DI FORMAZIONE
STORE MANAGER.. LE COMPETENZE CARATTERISTICHE E I BISOGNI DI FORMAZIONE 1 Indice 1. Premessa 2. Obiettivo 3. Le competenze del profilo ideale Competenze 3.1. Età ed esperienza 3.2. Le reali competenze
DettagliIl modello generale di commercio internazionale
Capitolo 6 Il modello generale di commercio internazionale [a.a. 2013/14] adattamento italiano di Novella Bottini (ulteriore adattamento di Giovanni Anania) 6-1 Struttura della presentazione Domanda e
DettagliCOMUNE DI RAVENNA GUIDA ALLA VALUTAZIONE DELLE POSIZIONI (FAMIGLIE, FATTORI, LIVELLI)
COMUNE DI RAVENNA Il sistema di valutazione delle posizioni del personale dirigente GUIDA ALLA VALUTAZIONE DELLE POSIZIONI (FAMIGLIE, FATTORI, LIVELLI) Ravenna, Settembre 2004 SCHEMA DI SINTESI PER LA
DettagliLa tecnologia cloud computing a supporto della gestione delle risorse umane
La tecnologia cloud computing a supporto della gestione delle risorse umane L importanza delle risorse umane per il successo delle strategie aziendali Il mondo delle imprese in questi ultimi anni sta rivolgendo
DettagliCODICE DI COMPORTAMENTO DELLA GALBUSERA ASSICURAZIONI S.A.S.
CODICE DI COMPORTAMENTO DELLA GALBUSERA ASSICURAZIONI S.A.S. E DEI PROPRI COLLABORATORI 1. CODICE DI COMPORTAMENTO DELLA GALBUSERA ASSICURAZIONI s.a.s. VERSO IL CLIENTE 2. CODICE DI COMPORTAMENTO DELLA
DettagliGuadagnare, lavorare e innovare: il ruolo del riciclo nella green economy
n. 022 - Martedì 31 Gennaio 2012 Guadagnare, lavorare e innovare: il ruolo del riciclo nella green economy Questo breve report dell Agenzia Europea per l'ambiente prende in esame il ruolo del riciclo nella
Dettagli03. Il Modello Gestionale per Processi
03. Il Modello Gestionale per Processi Gli aspetti strutturali (vale a dire l organigramma e la descrizione delle funzioni, ruoli e responsabilità) da soli non bastano per gestire la performance; l organigramma
DettagliInformation summary: Il marketing
Information summary: Il marketing - Copia ad esclusivo uso personale dell acquirente - Olympos Group srl Vietata ogni riproduzione, distribuzione e/o diffusione sia totale che parziale in qualsiasi forma
DettagliConcetto e sistema di Marketing
Università degli Studi di Urbino Carlo Bo Facoltà di Economia Corso di Laurea in INTERNAZIONALIZZAZIONE DELLE IMPRESE ECONOMIA, GESTIONE E INTERNAZIONALIZZAZIONE DELLE IMPRESE Prof. Fabio Musso A.A. 2008-09
DettagliOsservatorio ISTUD - seconda Survey: Aziende italiane e mercato unico europeo
- seconda Survey: Aziende italiane e mercato unico europeo Quesito 1 In linea generale ritieni positiva la tendenza di molti paesi europei a cercare di proteggere alcuni settori ritenuti strategici per
DettagliLE RAGIONI STRATEGICHE DI UNA SCELTA
vision guide line 6 LE RAGIONI STRATEGICHE DI UNA SCELTA QUANDO SI PARLA DI UN MERCATO COMPLESSO COME QUELLO DELL EDILIZIA E SI DEVE SCEGLIERE UN PARTNER CON CUI CONDIVIDERE L ATTIVITÀ SUL MERCATO, È MOLTO
DettagliLO SVILUPPO DELLE COMPETENZE PER UNA FORZA VENDITA VINCENTE
LO SVILUPPO DELLE COMPETENZE PER UNA FORZA VENDITA VINCENTE Non c è mai una seconda occasione per dare una prima impressione 1. Lo scenario Oggi mantenere le proprie posizioni o aumentare le quote di mercato
DettagliS i s t e m a d i v a l u t a z i o n e d e l l e p r e s t a z i o n i d e i d i p e n d e n t i
S i s t e m a d i v a l u t a z i o n e d e l l e p r e s t a z i o n i d e i d i p e n d e n t i P r o d o t t o d a A l b e r t o P a o l i n i G r o s s e t o P a r c h e g g i s r l V e n g o n o p
DettagliLE COMPETENZE CHE VALGONO UN LAVORO LE INDICAZIONI FORNITE DALLE IMPRESE ATTRAVERSO IL SISTEMA INFORMATIVO EXCELSIOR
Le sfide all'orizzonte 2020 e la domanda di competenze delle imprese LE COMPETENZE CHE VALGONO UN LAVORO LE INDICAZIONI FORNITE DALLE IMPRESE ATTRAVERSO IL SISTEMA INFORMATIVO EXCELSIOR Domenico Mauriello
DettagliIl catalogo MARKET. Mk6 Il sell out e il trade marketing: tecniche, logiche e strumenti
Si rivolge a: Forza vendita diretta Agenti Responsabili vendite Il catalogo MARKET Responsabili commerciali Imprenditori con responsabilità diretta sulle vendite 34 di imprese private e organizzazioni
DettagliBelowthebiz idee in rete
Le 5 forze di Porter Nella formulazione di una strategia un passo fondamentale è la definizione e lo studio delle principali caratteristiche del settore in cui si opera. Lo schema di riferimento più utilizzato
DettagliLe fattispecie di riuso
Le fattispecie di riuso Indice 1. PREMESSA...3 2. RIUSO IN CESSIONE SEMPLICE...4 3. RIUSO CON GESTIONE A CARICO DEL CEDENTE...5 4. RIUSO IN FACILITY MANAGEMENT...6 5. RIUSO IN ASP...7 1. Premessa Poiché
DettagliIl modello generale di commercio internazionale
Capitolo 6 Il modello generale di commercio internazionale adattamento italiano di Novella Bottini 1 Struttura della presentazione Domanda e offerta relative Benessere e ragioni di scambio Effetti della
DettagliIl Marketing Strategico
Il Marketing Strategico La mente del mercato aspetta solo di essere esplorata Definizione di Marketing Marketing: un processo attuo a definire, prevedere, soddisfare, creare, distribuire, promuovere beni
DettagliI PROCESSI GESTITI DALLA FUNZIONE DI MARKETING. Prof. Giancarlo Ferrero Corso di marketing Università di Urbino
2 I PROCESSI GESTITI DALLA FUNZIONE DI MARKETING 1 IL PROCESSO DI CREAZIONE DEL VALORE Finalità del marketing: la creazione di valore per il cliente e per l impresa. Le fasi del processo di creazione del
Dettagliprofilo dna team clienti
CONSULENZA Organizzativa e Direzionale MS Consulting è una società di consulenza organizzativa e direzionale che, dal 1985, fornisce servizi legati alla valutazione dell efficienza aziendale e allo sviluppo
DettagliI processi di acquisizione/utilizzo dei fattori produttivi pluriennali
I processi di acquisizione/utilizzo dei fattori produttivi pluriennali azienda/fornitori circuiti: flussi fisico tecnici ed economici (in entrata) flussi monetari-finanziari (in uscita) settore fisico-tecnico
DettagliIl marketing relazionale e la centralità del cliente
Divisione Ricerche Claudio Dematté Il marketing relazionale e la centralità del cliente Massimiliano Bruni Direttore del Food& Beverage Knowledge Center 7.11.2014 Le determinanti del successo aziendale
DettagliCHI SIAMO Lega Regionale Toscana Cooperative e Mutue Lega Nazionale Cooperative e Mutue Legacoop Toscana OBIETTIVI sistema economico democratico
Vademecum CHI SIAMO La Lega Regionale Toscana Cooperative e Mutue è un associazione di rappresentanza che cura gli interessi delle cooperative toscane da più di quarant anni. Costituita nel 1974, quale
DettagliDEFINIZIONE DEL PRODOTTO O SERVIZIO. a cura di Annamaria Annicchiarico
DEFINIZIONE DEL PRODOTTO O SERVIZIO a cura di Annamaria Annicchiarico Settembre 2005 Indice dei contenuti Definizioni utili Il prodotto/servizio Il rapporto col mercato Valutare le idee Il piano d azione
DettagliIl marketing dei servizi. La gestione degli intermediari
Il marketing dei servizi La gestione degli intermediari Gli intermediari nei servizi: canali diretti Le imprese di servizi distribuiscono la propria offerta in alcuni casi direttamente, in altri casi si
DettagliIndustrial versus Commodity nel Campo dei Veicoli Concetti di Base
Industrial versus Commodity nel Campo dei Veicoli Concetti di Base Missione di un veicolo: E il Lavoro/Servizio che il Veicolo deve fare, occorre però definire dove, come, in quanto tempo ed a quali costi.
DettagliLA PIANIFICAZIONE DELLE ATTIVITÀ AZIENDALI E.R.P. (ENTERPRISE RESOURCE PLANNING)
LA PIANIFICAZIONE DELLE ATTIVITÀ AZIENDALI E.R.P. (ENTERPRISE RESOURCE PLANNING) EVOLUZIONE DEFINIZIONI SISTEMI INFORMATIVI E SISTEMI ERP I SISTEMI TRADIZIONALI I SISTEMI AD INTEGRAZIONE DI CICLO I SISTEMI
DettagliIL BUDGET 04 LE SPESE DI REPARTO & GENERALI
IL BUDGET 04 LE SPESE DI REPARTO & GENERALI Eccoci ad un altra puntata del percorso di costruzione di un budget annuale: i visitatori del nostro sito www.controllogestionestrategico.it possono vedere alcuni
DettagliIndice. pagina 2 di 10
LEZIONE PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA DOTT.SSA ROSAMARIA D AMORE Indice PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA---------------------------------------------------------------------------------------- 3 LA STRUTTURA
DettagliDa un mercato che cambia a un consumatore che cambia, cosa deve fare l agente immobiliare oggi per poter continuare a crescere?
NMG Financial Services Consulting NMG Financial Services Consulting Collaborazione tra agenti immobiliari: l evoluzione della professione NMG FINANCIAL SERVICES CONSULTING Piazza Liberty, 8 20121 Milano
DettagliNoleggio Semplice. www.noleggiosemplice.it. Noleggio a lungo termine autovetture e veicoli commerciali per imprese e professionisti
Noleggio Semplice Noleggio a lungo termine autovetture e veicoli commerciali per imprese e professionisti La gestione della tua auto non è mai stata più semplice La gestione dei veicoli aziendali è diventata
DettagliINCREMENTARE LE QUOTE DI MERCATO E LA REDDITIVITÀ
INCREMENTARE LE QUOTE DI MERCATO E LA REDDITIVITÀ L ANALISI DELLA CONCORRENZA E IL CUSTOMER VALUE MANAGEMENT 1. [ GLI OBIETTIVI ] PERCHÉ ADOTTARE UN PROCESSO DI CUSTOMER VALUE MANAGEMENT? La prestazione
DettagliNorma ISO 9000. appunti alle lezioni - a.a. 2004-05 - prof. V. Vaccari 68
Norma ISO 9000 appunti alle lezioni - a.a. 2004-05 - prof. V. Vaccari 68 appunti alle lezioni - a.a. 2004-05 - prof. V. Vaccari 69 appunti alle lezioni - a.a. 2004-05 - prof. V. Vaccari 70 Grado di conformità
DettagliILSISTEMA INTEGRATO DI PRODUZIONE E MANUTENZIONE
ILSISTEMA INTEGRATO DI PRODUZIONE E MANUTENZIONE L approccio al processo di manutenzione Per Sistema Integrato di Produzione e Manutenzione si intende un approccio operativo finalizzato al cambiamento
Dettagliqui Deutschland Via Piave, 41-o - 24068 Seriate (Bergamo) Tel. 035 19969 163 Cell. 331 741 8242 www.qui-deutschland.com info@qui-deutschland.
Chi siamo La vostra forza nei mercati di lingua tedesca Ogni mercato deve essere gestito in modo diverso, per questo Vi aiutiamo a vendere con successo i Vostri prodotti nel mercato tedesco, curando tutti
DettagliLA RESPONSABILITÀ SOCIALE DELLE IMPRESE CORPORATE SOCIAL RESPONSABILITY
Attenzione: la Guida che state stampando è aggiornata al 10/10/2007. I file allegati con estensione.doc,.xls,.pdf,.rtf, etc. non verranno stampati automaticamente; per averne copia cartacea è necessario
DettagliRETI D IMPRESA. Un alternativa a società e consorzi per integrare e valorizzare in modo innovativo la propria individualità e le proprie competenze
110 BUSINESS & IMPRESE Maurizio Bottaro Maurizio Bottaro è family business consultant di Weissman Italia RETI D IMPRESA Un alternativa a società e consorzi per integrare e valorizzare in modo innovativo
DettagliLESS IS MORE MODELLO PER LA COMPILAZIONE DEL BUSINESS PLAN PROGETTO D IMPRESA LESS IS MORE
LESS IS MORE MODELLO PER LA COMPILAZIONE DEL BUSINESS PLAN PROGETTO D IMPRESA LESS IS MORE INDICE DEL BUSINESS PLAN 1. SINTESI DEL PROGETTO IMPRENDITORIALE 2. LA COMPAGINE IMPRENDITORIALE 3. LA BUSINESS
DettagliIl rapporto strutturale sul sistema economico produttivo della provincia di Bologna
Il rapporto strutturale sul sistema economico produttivo della provincia di Bologna Gian Carlo Sangalli Presidente Camera di Commercio di Bologna IL SISTEMA ECONOMICO PRODUTTIVO BOLOGNESE E E IN UNA FASE
DettagliNuova compagine sociale Infarma:
Nuova compagine sociale Infarma: progetti scopo strategia Relatore: Dr. Danilo Del Coco Amministratore Unico Pharmaservice Srl Una breve presentazione di Pharmaservice Srl Pharmaservice, nasce a Lecce
DettagliL analisi dei costi: il costing
L analisi dei Costi - a.a. 2012/2013 L analisi dei costi: il costing 1 La tecnica del costing (1) Il termine costing indica la tecnica specificatamente rivolta alla rilevazione dei costi. Negli ultimi
DettagliGRANDE INTERESSE DEI CIO ITALIANI VERSO IL CLOUD: TREND RILEVANTE PER IL
GRANDE INTERESSE DEI CIO ITALIANI VERSO IL CLOUD: TREND RILEVANTE PER IL 66% Una survey del Politecnico di Milano mostra dati positivi sia per la rilevanza percepita sia per la diffusione dei progetti.
DettagliCapitolo II. La forma del valore. 7. La duplice forma in cui si presenta la merce: naturale e di valore.
Capitolo II La forma del valore 7. La duplice forma in cui si presenta la merce: naturale e di valore. I beni nascono come valori d uso: nel loro divenire merci acquisiscono anche un valore (di scambio).
DettagliINDAGINE SU FARMACIE E PRODOTTI COSMETICI
Via Alessandro Torlonia, 15/A 00161 Roma Tel. (+39) 06 44292365 Telefax (+39) 06 44260414 06 44240030 e-mail: ermeneia@tin.it UNIPRO Beauty Report/2012 INDAGINE SU FARMACIE E PRODOTTI COSMETICI - Questionario
DettagliCONFRONTO TRA STABILE ORGANIZZAZIONE, SOCIETA E UFFICIO DI RAPPRESENTANZA
CONFRONTO TRA STABILE ORGANIZZAZIONE, SOCIETA E UFFICIO DI RAPPRESENTANZA L attuale contesto economico, sempre più caratterizzato da una concorrenza di tipo internazionale e da mercati globali, spesso
DettagliAGENDA DIGITALE: COSA I COMUNI SI ATTENDONO DALLA SUA ATTUAZIONE E COME I COMUNI POSSONO CONTRIBUIRE ALLA SUA ATTUAZIONE
AGENDA DIGITALE: COSA I COMUNI SI ATTENDONO DALLA SUA ATTUAZIONE E COME I COMUNI POSSONO CONTRIBUIRE ALLA SUA ATTUAZIONE Milano, 19 dicembre 2012 1 Premessa L agenda digitale italiana, con le prime misure
DettagliGUIDA - Business Plan Piano d impresa a 3/5 anni
GUIDA - Business Plan Piano d impresa a 3/5 anni 1 Executive summary...2 2 Business idea...2 3 Analisi di mercato...2 4 Analisi dell ambiente competitivo...2 5 Strategia di marketing...3 5.1 SWOT Analysis...3
DettagliViene utilizzato in pratica anche per accompagnare e supportare adeguatamente le richieste di finanziamenti agevolati e contributi a fondo perduto.
BUSINESS PLAN Un business plan o (piano di business, o progetto d'impresa) è una rappresentazione degli obiettivi e del modello di business di un'attività d'impresa. Viene utilizzato sia per la pianificazione
DettagliEVOLUZIONE DELLE INIZIATIVE PER LA QUALITA : L APPROCCIO SIX SIGMA
http://www.sinedi.com ARTICOLO 3 LUGLIO 2006 EVOLUZIONE DELLE INIZIATIVE PER LA QUALITA : L APPROCCIO SIX SIGMA A partire dal 1980 sono state sviluppate diverse metodologie per la gestione della qualità
DettagliSoluzioni di design. per il tuo business
Soluzioni di design per il tuo business Studio Mario Fanelli Da più di trent anni progettiamo e realizziamo farmacie. In questi anni sono cambiati i clienti, le modalità e le esigenze di vendita. Noi abbiamo
Dettagli7.4 w Il conto economico a margine di contribuzione di singole combinazioni produttive parziali: la segment analysis
7.4 w Il conto economico a margine di contribuzione di singole combinazioni produttive parziali: la segment analysis I risultati economici globali di un impresa possono essere riorganizzati anche al fine
DettagliINTERVENTO LE AZIONI DI SISTEMA TRA CAPACITY BUILDING E COOPERAZIONE A RETE (ROMA, 10 MAGGIO 2006)
INTERVENTO LE AZIONI DI SISTEMA TRA CAPACITY BUILDING E COOPERAZIONE A RETE (ROMA, 10 MAGGIO 2006) Siamo nell ultimo anno di programmazione, per cui è normale fare un bilancio dell attività svolta e dell
DettagliExport Development Export Development
SERVICE PROFILE 2014 Chi siamo L attuale scenario economico nazionale impone alle imprese la necessità di valutare le opportunità di mercato offerte dai mercati internazionali. Sebbene una strategia commerciale
DettagliRapporto dal Questionari Insegnanti
Rapporto dal Questionari Insegnanti SCUOLA CHIC81400N N. Docenti che hanno compilato il questionario: 60 Anno Scolastico 2014/15 Le Aree Indagate Il Questionario Insegnanti ha l obiettivo di rilevare la
DettagliVALORI ECONOMICI DELL AGRICOLTURA 1
VALORI ECONOMICI DELL AGRICOLTURA 1 Secondo i dati forniti dall Eurostat, il valore della produzione dell industria agricola nell Unione Europea a 27 Stati Membri nel 2008 ammontava a circa 377 miliardi
DettagliL UOMO L ORGANIZZAZIONE
UNITÀ DIDATTICA 1 L UOMO E L ORGANIZZAZIONE A.A 2007 / 2008 1 PREMESSA Per poter applicare con profitto le norme ISO 9000 è necessario disporre di un bagaglio di conoscenze legate all organizzazione aziendale
DettagliArea Marketing. Approfondimento
Area Marketing Approfondimento CUSTOMER SATISFACTION COME RILEVARE IL LIVELLO DI SODDISFAZIONE DEI CLIENTI (CUSTOMER SATISFACTION) Rilevare la soddisfazione dei clienti non è difficile se si dispone di
DettagliBIC_CCIAA_broch2:BIC_CCIAA_broch2 09/07/10 16:57 Pagina 1 AVEVO UN SOGNO E L HO REALIZZATO CON BIC LAZIO E LA CAMERA DI COMMERCIO DI ROMA
BIC_CCIAA_broch2:BIC_CCIAA_broch2 09/07/10 16:57 Pagina 1 AVEVO UN SOGNO E L HO REALIZZATO CON BIC LAZIO E LA CAMERA DI COMMERCIO DI ROMA BIC_CCIAA_broch2:BIC_CCIAA_broch2 09/07/10 16:57 Pagina 2 Nuove
DettagliLa Gestione delle Risorse Umane nello Studio Professionale. Dott. Simone Cavestro Sinthema Professionisti Associati
La Gestione delle Risorse Umane nello Studio Professionale Dott. Simone Cavestro La Sfida attuale In uno scenario in continua evoluzione, dove si sviluppano con velocità crescente Organizzazione Tecnologie
DettagliAccogliere e trattenere i volontari in associazione. Daniela Caretto Lecce, 27-28 aprile
Accogliere e trattenere i volontari in associazione Daniela Caretto Lecce, 27-28 aprile Accoglienza Ogni volontario dovrebbe fin dal primo incontro con l associazione, potersi sentire accolto e a proprio
DettagliL azienda e la sua gestione P R O F. S A R T I R A N A
L azienda e la sua gestione P R O F. S A R T I R A N A L azienda può essere considerata come: Un insieme organizzato di beni e persone che svolgono attività economiche stabili e coordinate allo scopo di
DettagliTecniche di Marketing. Parola chiave: Formula imprenditoriale. Formula imprenditoriale coerente
Tecniche di Marketing Progetto F.I.S.I.Agri 7 e 13 dicembre 2007 Luisa Baldeschi Parola chiave: Formula imprenditoriale La formula imprenditoriale è il cuore della pianificazione strategica La coerenza
DettagliCriteri per la definizione e valutazione di un nuovo prodotto Aspetti di base ed elementi di discussione a cura di Michele Tamma
Criteri per la definizione e valutazione di un nuovo prodotto Aspetti di base ed elementi di discussione a cura di Michele Tamma Aprile 2005 Definire un nuovo prodotto: Metterne a fuoco il concept, ovvero
DettagliSCELTA DELL APPROCCIO. A corredo delle linee guida per l autovalutazione e il miglioramento
SCELTA DELL APPROCCIO A corredo delle linee guida per l autovalutazione e il miglioramento 1 SCELTA DELL APPROCCIO l approccio all autovalutazione diffusa può essere normale o semplificato, a seconda delle
Dettagliconsulting outsourcing excellence
A Z N E L U S CON E N O I Z A M R & FO consulting outsourcing excellence consulting outsourcing excellence COSA SONO I FONDI PARITETICI INTERPROFESSIONALI? I Fondi Paritetici Inteprofessionali per la formazione
DettagliOrganizzazione, marketing interno e cultura del servizio
Organizzazione, marketing interno e cultura del servizio Principi organizzativi La piramide rovesciata Il marketing interno La cultura del servizio Roberta Bocconcelli a.a. 2011/2012 DESP Dipartimento
DettagliREVISIONE DELLA DISCIPLINA DELLA QUALITÀ DEI SERVIZI TELEFONICI DE
DCO 452/2014/R/com REVISIONE DELLA DISCIPLINA DELLA QUALITÀ DEI SERVIZI TELEFONICI DELLE AZIENDE DI VENDITA DI ENERGIA ELETTRICA E DI GAS NATURALE ORIENTAMENTI FINALI Osservazioni e proposte ANIGAS Milano,
DettagliIntendiamo qui fare il punto della situazione, in modo più discorsivo, tenendo ben presente che con il 01/01/2012 esistono ormai due mondi:
DI NUOVO SULLE PENSIONI di PIETRO PERZIANI (GENNAIO 2012) Siamo intervenuti negli ultimi tempi diverse volte sulle pensioni; rimandiamo a questi articoli per una trattazione più tecnica. Intendiamo qui
DettagliIFITALIA SPA INTERNATIONAL FACTORS ITALIA. Direzione Commerciale Dicembre 2006
IFITALIA SPA INTERNATIONAL FACTORS ITALIA Direzione Commerciale Dicembre 2006 Factoring Tour: Firenze, 6 febbraio 2007 Il Factoring: è complementare, non alternativo al credito bancario; rafforza il rapporto
DettagliIl modello generale di commercio internazionale
Capitolo 6 Il modello generale di commercio internazionale [a.a. 2015/16 ] adattamento italiano di Novella Bottini (ulteriore adattamento di Giovanni Anania, Margherita Scoppola e Francesco Aiello) 6-1
DettagliSiamo così arrivati all aritmetica modulare, ma anche a individuare alcuni aspetti di come funziona l aritmetica del calcolatore come vedremo.
DALLE PESATE ALL ARITMETICA FINITA IN BASE 2 Si è trovato, partendo da un problema concreto, che con la base 2, utilizzando alcune potenze della base, operando con solo addizioni, posso ottenere tutti
DettagliIl noleggio crea ricchezza ed aiuta le vendite. Il noleggio dei beni strumentali.
Il noleggio crea ricchezza ed aiuta le vendite. Il noleggio dei beni strumentali. Franco De Michelis - Direttore Generale Assodimi Assonolo Il noleggio dei beni strumentali. Una nuova opportunità di business,
DettagliSERVE ANCORA AVERE UN SISTEMA DI QUALITÀ CERTIFICATO?
LA NUOVA ISO 9001 : 2008 SERVE ANCORA AVERE NEL 2009 UN SISTEMA DI QUALITÀ CERTIFICATO? Paolo Citti Ordinario Università degli Studi di Firenze Presidente AICQ Tosco Ligure 1 Si legge oggi sui giornali
DettagliEdiSoftware S.r.l. La Soluzione che stavi cercando EdiSoftware EdiSoftware gruppo di esperti Soluzione Gestionale Soluzione Gestionale
EdiSoftware S.r.l. Soluzioni Gestionali dal 1995 Migliaia di utenti utilizzano ogni giorno i nostri applicativi per portare al successo aziende come la tua La Soluzione che stavi cercando Scegli EdiSoftware
Dettaglimanifatturiera e per i servizi
CAPITOLO 7 Tecnologie per la produzione manifatturiera e per i servizi Agenda Tecnologia e core technology Processi core ed ausiliari Tecnologia e struttura organizzativa Tecnologia core manifatturiera
DettagliECONOMIA CLASSE IV prof.ssa Midolo L ASPETTO ECONOMICO DELLA GESTIONE. (lezione della prof.ssa Edi Dal Farra)
ECONOMIA CLASSE IV prof.ssa Midolo L ASPETTO ECONOMICO DELLA GESTIONE (lezione della prof.ssa Edi Dal Farra) La GESTIONE (operazioni che l azienda compie per raggiungere i suoi fini) può essere: ORDINARIA
DettagliOGGETTO STRUTTURE SEMPLICI DIPARTIMENTALI E STRUTTURE SEMPLICI
1 OGGETTO STRUTTURE SEMPLICI DIPARTIMENTALI E STRUTTURE SEMPLICI QUESITO (posto in data 31 luglio 2013) pongo un quesito relativo alla organizzazione gerarchica delle strutture operative semplici e semplici
DettagliMODELLO PER LO SVILUPPO DEL PRODOTTO
MODELLO PER LO SVILUPPO DEL PRODOTTO 34 Funzioni aziendali coinvolte nello sviluppo prodotto LE PRINCIPALI FUNZIONI AZIENDALI PROTAGONISTE NELLO SVIPUPPO PRODOTTI SONO: Progettazione e sviluppo prodotto
DettagliUniversità degli Studi di Roma Tor Vergata Facoltà di Lettere
Università degli Studi di Roma Tor Vergata Facoltà di Lettere CORSO DI ECONOMIA AZIENDALE Lezione 4: Le funzioni aziendali Le funzioni aziendali OBIETTIVI DELLA LEZIONE Definire il concetto di funzione
DettagliProgetto Atipico. Partners
Progetto Atipico Partners Imprese Arancia-ICT Arancia-ICT è una giovane società che nasce nel 2007 grazie ad un gruppo di professionisti che ha voluto capitalizzare le competenze multidisciplinari acquisite
DettagliFisco & Contabilità La guida pratica contabile
Fisco & Contabilità La guida pratica contabile N. 08 26.02.2014 Enti non profit: le scritture contabili Categoria: Associazioni Sottocategoria: Varie Gli enti non commerciali rappresentano un fenomeno
DettagliVADEMECUM UFFICIO PACE
VADEMECUM UFFICIO PACE In questi ultimi anni, in molti comuni italiani, si è andata diffondendo la pratica dell istituzione di un ufficio pace. Ma che cosa sono questi uffici? E di cosa si occupano? Attraverso
DettagliREGOLAMENTO DI VALUTAZIONE DEL PERSONALE DIPENDENTE
REGOLAMENTO DI VALUTAZIONE DEL PERSONALE DIPENDENTE Approvato con Determinazione del Direttore Generale n. 244 del 20/07/2010 L importanza di un sistema operativo di valutazione comune e riconoscibile
DettagliSysAround S.r.l. L'efficacia delle vendite è l elemento centrale per favorire la crescita complessiva dell azienda.
Scheda Il CRM per la Gestione delle Vendite Le organizzazioni di vendita sono costantemente alla ricerca delle modalità migliori per aumentare i ricavi aziendali e ridurre i costi operativi. Oggi il personale
Dettagli