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1 Corso di Economia del lavoro (19014) a.a. 2006/2007 Pagina 1 di 34 CORSO DI ECONOMIA DEL LAVOR O (corso formato da un modulo) a.a. 2006/2007 Lezioni: prof. A. Gaj Approfondimento sui disegni organizzativi 1. LA CONCEZIONE TRADIZIONALE DELL'ORGANIZZAZIONE Molti manager non conoscono a fondo le aziende in cui lavorano, tutto al più possono conoscere bene i propri prodotti e servizi. Possono anche conoscere bene i clienti e la concorrenza. Tuttavia spesso non conoscono in modo sufficientemente dettagliato come l'azienda sviluppi, produca, venda e consegni i prodotti. La ragione principale di questa mancata comprensione risiede nel fatto che la maggior parte dei dirigenti (e dei non dirigenti) posseggono una concezione fondamentalmente errata delle loro organizzazioni. Quando viene richiesto a dei dirigenti di raffigurare graficamente - la loro azienda (è indifferente che si parli di un'intera società, di una business unit o di un reparto) si ottiene di solito qualcosa che assomiglia d'organigramma tradizionale illustrato nella fig.1. Pur cambiando per numero di livelli e definizione delle posizioni, il grafico mostrerà inevitabilmente i riporti gerarchici verticali di una serie di funzioni.

2 Corso di Economia del lavoro (19014) a.a. 2006/2007 Pagina 2 di 34 Fig.1 Anzitutto non mostra i clienti; non permette di vedere i prodotti e servizi che l'azienda fornisce alla clientela. Infine, non si possono comprendere i flussi di lavoro attraverso cui si sviluppa, produce, e consegnai l prodotto o servizio. Ovvero la fig.1 non mostra cosa facciamo, per chi lo facciamo e come lo facciamo. A parte questo è una rappresentazione perfetta di un'azienda. Il problema vero è che quando i managers cominciano a vedere le loro organizzazioni in modo verticale e funzionale, tendono anche a gestirle in modo verticale e funzionale. Spesso che dirige diverse unità le gestisce su una base one-to-one: gli obiettivi vengono stabiliti separatamente per ciascuna unità e le riunioni tra le diverse funzioni si limitano a riferire sull'attività svolta. L'effetto che si produce, è che i managers subordinati sono portati a percepire le altre funzioni come dei nemici. Intorno ai reparti vengono costruiti dei silos (vedi fig.2), che di solito impediscono a colleghi di livello inferiore e medio di trovare una soluzione ai problemi interdipartimentali.

3 Corso di Economia del lavoro (19014) a.a. 2006/2007 Pagina 3 di 34 Fig.2 Un esempio può essere quello in cui c'è una discussione riguardante la programmazione e per essere precisi si arriva fino al direttore. Il direttore la affronta con il direttore dell'altro silos e i due provvedono poi, entrambi a comunicare la decisione ai livelli inferiori, dove il lavoro viene effettivamente svolto. La cultura del silo costringe i manager a risolvere i problemi di livello inferiore, distraendo il loro tempo da attività più importanti con i clienti ed i concorrenti. I singoli collaboratori che avrebbero potuto risolvere questi problemi si assumono minori responsabilità sul risultato e si interpretano come semplici esecutori e fornitori di informazioni. Impegnandosi a raggiungere i propri obiettivi, ogni funzione si ottimizza, cioè diventa sempre più brava nel conseguire i propri numeri. Quest'ottimizzazione funzionale, tuttavia spesso provoca una subottimizzazione dell'organizzazione nel suo complesso. 2. LA CONCEZIONE SISTEMICA (ORIZZONTALE) DELL'ORGANIZZAZIONE Una diversa prospettiva è costituita dalla concezione orizzontale o sistemica dell'organizzazione. Questa visione: comprende gli elementi mancanti nell'organigramma disegnato prima: il cliente, il prodotto ed il lusso di lavoro;

4 Corso di Economia del lavoro (19014) a.a. 2006/2007 Pagina 4 di 34 consente di vedere come effettivamente si svolge il lavoro, ossia attraverso processi che tagliano i confini delle funzioni; mostra le relazioni fornitore-cliente interno attraverso cui si giunge ai prodotti finiti ed ai servizi. Le maggiori opportunità di migliorare la performance si trovano spesso negli interfacciamenti funzionali, in quei punti in cui il testimone (per esempio le specifiche di produzione) viene trasmesso da un reparto ad un altro. Esempi di interfacciamenti cruciali sono il passaggio delle idee su un nuovo prodotto dal marketing alla ricerca e sviluppo, la consegna di un nuovo prodotto dala ricerca e sviluppo alla produzione ed il trasferimento dalle vendite alla finanza delle informazioni legate alla fatturazione al cliente.

5 Corso di Economia del lavoro (19014) a.a. 2006/2007 Pagina 5 di 34 Fig.3 l approccio sistemico

6 Corso di Economia del lavoro (19014) a.a. 2006/2007 Pagina 6 di 34 Un organigramma ha due obiettivi: mostrare quali persone sono state raggruppate insieme per quali ragioni di efficienza operativa e di sviluppo delle risorse umane; mostrare i riporti. Per questo presenta una notevole utilità gestionale. Non va però confuso con il cosa, il perché ed il come di un'azienda: troppo spesso invece si gestisce l'organigramma, non l'azienda. Uno dei contributi principali di un dirigente dal secondo livello in su è quello di gestire gli interfacciamenti. Ci sono già responsabili nelle diverse caselle; il manager superiore aggiunge valore preoccupandosi degli spazi bianchi tra una casella e l'altra. 3. GLI ELEMENTI PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA Ogni attività umana organizzata, da quella della produzione dei vasi a quella di inviare un uomo sulla luna, fa nascere due esigenze fondamentali e opposte: la divisione del lavoro in vari compiti da eseguire e il coordinamento di questi compiti per portare a termine l'attività. L'organizzazione può essere definita semplicemente come il complesso delle modalità secondo le quali viene effettuata la divisione del lavoro in compiti distinti e quindi viene realizzato il coordinamento fra tali compiti. I meccanismi di coordinamento spiegano le modalità fondamentali secondo le quali viene effettuato il coordinamento: l'adattamento reciproco: consegue il coordinamento attraverso il semplice processo della comunicazione informale. Come illustrato nella figura 1.1, con l'adattamento reciproco il controllo del lavoro resta nelle mani di coloro che lo eseguono. Essendo un meccanismo di controllo molto semplice, l'adattamento reciproco è utilizzato naturalmente nelle aziende più semplici; la supervisione diretta:consegue il coordinamento attraverso una persona che assume la responsabilità del lavoro di altri, dando loro ordini e controllando le loro azioni;

7 Corso di Economia del lavoro (19014) a.a. 2006/2007 Pagina 7 di 34 Il lavoro viene coordinato anche senza ricorrere all'adattamento reciproco e alla supervisione diretta, esso può essere infatti standardizzato. Il coordinamento è raggiunto prima di iniziare l'attività. Gli addetti alla catena di montaggio dell'automobile e i chirurghi nella sala operatoria dell'ospedale, in circostanze normali non devono preoccuparsi di coordinarsi con i loro colleghi. la standardizzazione dei processi di lavoro: quando si specificano o si programmano i contenuti del lavoro; la standardizzazione degli output: quando si specificano i risultati del lavoro, per esempio le dimensioni del prodotto o la performance. Un esempio può essere il pasticcere che immerge il cucchiaio in un vaso di ripieno per crostate, eseguendo questa operazione letteralmente migliaia di volte ogni giorno (ciliegie, mirtilli o mele, la cosa non era rilevante per lui), e ne vuota il contenuto sullo strato superiore della crostata che gli viene presentata su un piatto girevole. Il coordinamento di questo lavoro è stato determinato da chi ha progettato il piatto girevole; la standardizzazione delle capacità dei lavoratori: quando viene specificato il tipo di formazione richiesto per eseguire il lavoro. Comunemente la formazione del lavoratore ha luogo prima che egli venga assunto da un'azienda. L'università e la scuola trasmettono e fanno interiorizzare ai futuri lavoratori i programmi di lavoro e, nel contempo, anche le basi del coordinamento. Questi meccanismi dovrebbero essere considerati come gli elementi di base dell'organizzazione, la colla che tiene insieme un'azienda.

8 Corso di Economia del lavoro (19014) a.a. 2006/2007 Pagina 8 di 34 Fig.4 i meccanismi di coordinamento 4. LE CINQUE PARTI DELL'ORGANIZZAZIONE Le organizzazioni sono strutturate per controllare e dirigere sistemi di flussi e per precisare le interrelazioni fra le diverse parti. Volendo creare un diagramma per meglio rappresentare le diverse parti che compongono l'organizzazione e le persone presenti in ciascuna di queste parti, occorre partire dalla base. Alla base dell'organizzazione troviamo gli operatori, quelle persone che svolgono l'attività fondamentale di ottenimento dei prodotti e di fornitura dei servizi: essi costituiscono il nucleo operativo.

9 Corso di Economia del lavoro (19014) a.a. 2006/2007 Pagina 9 di 34 Quando la dimensione dell'azienda aumenta e viene adottata una divisione del lavoro più complessa fra gli operatori, la necessità della supervisione diretta aumenta. Diviene indispensabile disporre di un manager che a tempo pieno occupi quello che possiamo chiamare vertice strategico. Quando l'organizzazione diviene più articolata e complessa, un solo manager non è più sufficiente e sono invece necessari più manager, non solo manager degli operatori, ma anche manager di manager. Viene allora creata la linea intermedia, una gerarchia di autorità fra nucleo operativo e il vertice strategico. L'introduzione di manager dà luogo a una nuova forma di divisione del lavoro, una divisione che si può qualificare di carattere direttivo, poiché porta a distinguere fra color oche svolgono il lavoro di base e coloro che lo dirigono in una qualsiasi forma. Via via che il processo di sviluppo continua, per coordinare il lavoro l'organizzazione deve ricorrere in misura crescente alla standardizzazione. La responsabilità di gran parte della standardizzazione ricade su un altro gruppo di persone che possiamo chiamare analisti. Anch'esse svolgono attività di carattere direttivo ma di natura diversa, spesso chiamata di staff. Tali analisti costituiscono quella che possiamo denominare la tecnostruttura, all'esterno della gerarchia costituita dall'autorità di line. Siamo di fronte ad una seconda divisione del lavoro di carattere direttivo: la separazione fra chi svolge (o controlla) il lavoro e chi lo standardizza. Infine, con lo sviluppo dimensionale, l'azienda tende a creare unità di staff di natura diversa che non attuano la standardizzazione ma che forniscono servizi indiretti: dalla mensa o dal reparto spedizioni all'ufficio legale o al dipartimento relazioni pubbliche. Definiamo queste persone e la parte dell'organizzazione che esse vanno a costituire come staff di supporto.

10 Corso di Economia del lavoro (19014) a.a. 2006/2007 Pagina 10 di 34 Fig.5 le parti di un organizzazione Il nucleo operativo dell'organizzazione comprende le persone gli operatori che svolgono l'attività fondamentale direttamente legata all'ottenimento dei prodotti e dei servizi. Le funzioni che svolgono sono quattro: 1. procurano gli input per la produzione; 2. trasformano gli input in output; 3. distribuiscono gli output; 4. forniscono un supporto diretto alla funzioni di input, trasformazione e output. La standardizzazione di solito è massima nel nucleo operativo. L'intensità della standardizzazione dipende dal tipo di attività che viene svolta.

11 Corso di Economia del lavoro (19014) a.a. 2006/2007 Pagina 11 di 34 Il vertice strategico è formato dalle persone che hanno la responsabilità globale dell'organizzazione: il direttore generale e gli altri manager di alto livello la cui area d'interesse è globale. Il vertice strategico svolge tre funzioni: 1. supervisione diretta: nella misura in cui l'organizzazione fa ricorso a questo meccanismo di coordinamento, sono i manager del vertice strategico che lo rendono operativo. Essi allocano le risorse, emettono gli ordini di lavorazione, autorizzano le decisioni più importanti, risolvono i conflitti; 2. gestione delle condizioni di confine: le relazioni dell'organizzazione con il suo ambiente. I manager del vertice strategico debbono dedicare molto del loro tempo per informar le persone influenti nell'ambiente sull'attività dell'organizzazione, per sviluppare contatti ad alto livello a favore dell'organizzazione etc; 3. sviluppo della strategia dell'azienda: la strategia può essere vista come una forma di mediazione fra l'azienda e il suo ambiente. La formulazione della strategia implica l'interpretazione dell'ambiente e l'elaborazione di modelli coerenti nei flussi delle decisioni organizzative. Il vertice strategico è collegato al nucleo operativo dalla catena di manager della linea intermedia che detengono l'autorità formale. Questa catena si sviluppa dai manager del vertice strategico ai capi di prima linea che hanno l'autorità diretta sugli operatori ed esprime il meccanismo di coordinamento che abbiamo denominato supervisione diretta. La maggior parte di tali catene è scalare, in altri termini si sviluppa secondo un'unica linea che dal vertice va alla base. Nella tecnostruttura troviamo gli analisti che contribuiscono all'attività organizzativa influenzando il lavoro di altri. Gli analisti non sono direttamente coinvolti nel flusso di lavoro operativo: essi possono progettarlo, pianificarlo, modificarlo o addestrare le persone che lo svolgono ma non eseguirlo in prima persona. Di conseguenza la

12 Corso di Economia del lavoro (19014) a.a. 2006/2007 Pagina 12 di 34 tecnostruttura è efficace soltanto quando utilizza le proprie tecniche per rendere più efficace il lavoro di altri. Lo staff di supporto fornisce un supporto esterno al flusso di lavoro operativo e svolgono funzioni specifiche come l'ufficio legale o la mensa. 5. IL FUNZIONAMENTO DELL'ORGANIZZAZIONE Il funzionamento dell'organizzazione può essere rappresentato da cinque tipi di flussi, ovvero il modo in cui tale funzionamento è stato caratterizzato nella letteratura. In pratica ciascuno di questi flussi rappresenta, in un certo senso, una diversa teoria del funzionamento organizzativo. La figura 6(a) rappresenta l'organizzazione come un sistema di autorità formale: il flusso di potere formale lungo la gerarchia. La figura 6(b) rappresenta l'organizzazione come un sistema di flussi regolati: di produzione attraverso il nucleo operativo; di ordini e di istruzioni in senso discendente lungo la gerarchia per controllare il nucleo operativo, di informazioni di ritorno sui risultati in senso ascendente; e di informazioni e di consigli da utilizzare nel processo decisionale provenienti dai lati e cioè dalla tecnostruttura, da un lato, e dallo staff di supporto, dall'altro. La figura 6(c) descrive l'organizzazione come un sistema di comunicazioni informali sottolineando il ruolo che nel coordinamento assume l'adattamento reciproco. La rappresentazione della figura 1.4 è in effetti un sociogramma, una carta topografica dell'effettivo sistema di comunicazioni derivante da uno studio di un'amministrazione comunale. Questa prospettiva implica che nelle organizzazioni esistono centri di potere non ufficiali e che reti di comunicazione informale molto ricche integrano e talvolta aggirano i canali formali di autorità e di comunicazione. In questa terza rappresentazione scompare la chiarezza che caratterizzava invece le prime due rappresentazioni. La figura 6(d) descrive l'organizzazione come un sistema di costellazioni di lavoro. Implicita è l'idea che nelle organizzazioni le

13 Corso di Economia del lavoro (19014) a.a. 2006/2007 Pagina 13 di 34 persone si aggregano in gruppi (non collegati con la gerarchia o anche con le nostre cinque parti dell'organizzazione) per lo svolgimento delle attività. Ogni aggregazione o costellazione affronta decisioni diverse appropriate rispetto al proprio livello nella gerarchia ed è solo genericamente connessa con le altre costellazioni. Da ultimo la figura 6(e) rappresenta l'organizzazione come un sistema di processi decisionali ad hoc. Sul nostro diagramma, nella figura in esame è rappresentato il flusso di una decisione strategica, dall'inizio alla fine ma, analogamente alle altre rappresentazioni, tale flusso è largamente semplificato. In corrispondenza al punto 1, un venditore si incontra con un cliente che gli suggerisce la modificazione di un prodotto dell'impresa. Il suggerimento è comunicato ai livelli via via elevati della gerarchia (2, 3, 4) finché al vertice (4) viene assunta la decisione di creare una task di analisti e di manager di per studiare il suggerimento e formulare delle raccomandazioni Il vertice strategico approva la raccomandazione di introdurre un nuovo prodotto e si procede alla realizzazione della modificazione Alla fine il venditore ritorna dal cliente con il nuovo prodotto (10).

14 Corso di Economia del lavoro (19014) a.a. 2006/2007 Pagina 14 di 34 Fig. 6 Il funzionamento dell organizzazione

15 Corso di Economia del lavoro a.a. 2005/2006 Pagina 15 di LE FORME DI STRUTTURA TEORIZZATE Le forme di struttura teorizzate sono cinque, a partire dal modello più semplice fino al più complesso. Queste sono: 1. la struttura semplice 2. la burocrazia meccanica 3. la burocrazia professionale 4. la soluzione divisionale 5. l adhocrazia 6.1 LA STRUTTURA SEMPLICE La struttura semplice come dice il nome non è elaborata. Nella struttura semplice la tecnostruttura è assente o molto limitata, vi sono pochi addetti allo staff di supporto, non vi è una rigida divisione del lavoro, la differenziazione fra le unità organizzative è minima, la gerarchia manageriale è poco sviluppata, la formalizzazione del comportamento è limitata e vi è un ricorso minimo alla pianificazione, alla formazione e ai meccanismi di collegamento. La struttura semplice è, soprattutto, organica. Nella struttura semplice il coordinamento è assicurato in larga misura dalla supervisione diretta: in modo più specifico, il potere su tutte le decisioni importanti tende ad essere accentrato nelle mani di chi occupa la posizione di vertice. Di conseguenza, il vertice strategico costituisce la parte più importante dell organizzazione. L ampiezza di controllo del direttore generale tende ad essere elevata, non è infrequente che tutti dipendano da lui. La formulazione della strategia è naturalmente responsabilità esclusiva del direttore generale: il relativo processo tende ad essere altamente intuitivo e non analitico. La strategia è una derivazione diretta dei convincimenti personali e estensione della personalità del direttore generale.

16 Corso di Economia del lavoro a.a. 2005/2006 Pagina 16 di 34 Affrontare le varianze e innovare in modo imprenditoriale costituiscono gli aspetti forse più importanti dell attività del direttore generale, anche se una rilevante attenzione è riservata alla leadership. L accentramento da un lato garantisce che la risposta strategica rifletta una completa conoscenza del nucleo operativo e ne favorisce anche la flessibilità e l adattabilità, ma dall altro provoca confusione fra problemi strategici e problemi operativi. Il direttore generale può trovarsi tanto immerso nei problemi operativi da perdere di vista quella che è la visione strategica. La struttura semplice opera in modo efficace quando viene adottata in corrispondenza della situazione che le è appropriata: la sua flessibilità si armonizza bene con gli elementi semplici e dinamici, con quelli molto ostili e con le aziende giovani e di piccole dimensioni. Tuttavia, essendo poco articolata, la struttura semplice diviene un vincolo e un ostacolo se adottata al di fuori di questa gamma piuttosto ristretta di condizioni. 6.2 LA BUROCRAZIA MECCANICA La caratteristica principale di questa struttura è che l attività operativa è di routine, e cioè è per la maggior parte semplice e ripetitiva e di conseguenza i processi di lavoro sono molto standardizzati. Si tratta dell organizzazione più simile a quella descritta da Weber: caratterizzata da responsabilità, capacità, canali di comunicazione e regole di lavoro standardizzate. I compiti operativi sono molto specializzati e di routine, procedure molto formalizzate nel nucleo operativo, una proliferazione di regole, norme e comunicazioni formalizzate in tutta l organizzazione, unità organizzative di grandi dimensioni al livello operativo un relativo accentramento del potere decisionale, il ricorso alla base funzionale con modalità di raggruppamento, una struttura direzionale articolata con una netta distinzione fra line e staff.

17 Corso di Economia del lavoro a.a. 2005/2006 Pagina 17 di 34 IL NUCLEO OPERATIVO I compiti operativi sono semplici e molto ripetitivi, richiedono una capacità minima e un limitato addestramento (spesso di poche ore, raramente di alcune settimane). Ciò porta ne nucleo operativo ad una forte divisione del lavoro, a mansioni molto specializzate sia verticalmente che orizzontalmente. La formalizzazione del comportamento emerge come il parametro chiave di una progettazione organizzativa. LA COMPONENTE DIREZIONALE Il primo compito è di gestire le varianze che si manifestano fra i lavoratori al livello del nucleo operativo. Anche se la standardizzazione risolve la maggior parte delle interdipendenze, rimangono inevitabilmente delle ambiguità. Un secondo compito dei manager della linea intermedia, è di svolgere un ruolo di collegamento rispetto agli analisti della tecnostruttura per assicurare la trasmissione e l assunzione degli standard elaborati dalla tecnostruttura stessa. Infine il terzo compito dei manager della linea intermedia è quello di favorire i flussi verticali, in senso ascendente attraverso l aggregazione delle informazioni di ritorno, e in senso discendente attraverso l elaborazione e la precisazione dei piani di azione. Poiché nella burocrazia meccanica il coordinamento si fonda principalmente sulla standardizzazione dei processi operativi di lavoro, la tecnostruttura, che è formata dagli analisti che attuano tale standardizzazione, emerge come la parte fondamentale dell organizzazione. Le regole e le norme permeano tutta l organizzazione, a tutti i livelli si ricorre alle comunicazioni formali, il processo decisionale tende a svilupparsi secondo la gerarchia formale di autorità. Il flusso di lavoro (work flow) della burocrazia meccanica è altamente razionalizzato e i compiti sono semplici e ripetitivi. Attività con queste caratteristiche si riscontrano soprattutto in ambienti stabili e semplici. La

18 Corso di Economia del lavoro a.a. 2005/2006 Pagina 18 di 34 burocrazia meccanica tipicamente si riscontra nelle aziende mature, di dimensione sufficientemente grande da avere il volume di attività operativa richiesto per la ripetitività e la standardizzazione e sufficientemente vecchia da essere state in grado di scegliere e di introdurre gli standard. Le imprese di produzione di grande serie sono forse le burocrazie meccaniche più note. 6.3 LA BUROCRAZIA PROFESSIONALE La burocrazia professionale è frequentemente riscontrabile nelle università, negli ospedali, nei sistemi scolastici, nelle società di revisione contabile, negli enti di assistenza sociale e nelle imprese artigiane di produzione. Tutti questi istituti si fondano, per il loro funzionamento, sulle capacità e sulle conoscenze dei professionisti del nucleo operativo e tutti producono beni o servizi standard. Per conseguire il coordinamento, la burocrazia professionale si fonda sulla standardizzazione delle capacità e sulla formazione e l indottrinamento. Il nucleo operativo della burocrazia professionale, infatti, è costituito da specialisti adeguatamente formati e indottrinati ai quali viene attribuito un considerevole controllo sul proprio lavoro. Controllo sul proprio lavoro significa che i professionisti operano in modo relativamente indipendente dai propri colleghi, ma in stretto contatto con i clienti che servono. (esempio dei professori, degli istituti di ricerca). Nella burocrazia professionale, la formazione e l indottrinamento sono una questione complessa. Tipicamente la formazione iniziale ha luogo durante un certo numero di anni presso un università. In molti casi però questa è solo la fase iniziale, in molti casi essa è seguita da un lungo periodo di formazione sul compito, come l internato di medicina o il tirocinio nella revisione contabile. In questo contesto, sotto la stretta supervisione di membri della professione vengono applicate le conoscenze formali e viene perfezionato anche il processo di indottrinamento, che era incominciato durante la prima fase, quella dell insegnamento formale. Una volta completato questo processo, l associazione professionale esamina il

19 Corso di Economia del lavoro a.a. 2005/2006 Pagina 19 di 34 tirocinante per stabilire se è in possesso delle conoscenze, delle capacità,delle norme richieste per essere ammesso nella professione. L organizzazione delle burocrazie professionali è sostanzialmente burocratica, ovvero il coordinamento viene raggiunto attraverso standard che predeterminano ciò che deve essere fatto. I due tipi di burocrazia, però, differiscono nettamente per quanto attiene all origine della standardizzazione. Mentre la burocrazia meccanica elabora essa stessa i propri standard la tecnostruttura progetta gli standard per gli operatori e i manager di line li fanno rispettare nella burocrazia professionale gli standard si formano largamente all esterno dell organizzazione, nelle associazioni indipendenti di cui fanno parte sia i membri del nucleo operativo sia i loro colleghi appartenenti ad altre burocrazie professionali. Di conseguenza, mentre la burocrazia meccanica si fonda sull autorità di natura gerarchica, il potere della posizione, la burocrazia professionale pone l accento sull autorità di natura professionale, il potere della competenza. La burocrazia professionale è un organizzazione molto decentrata, sia nella dimensione orizzontale sia in quella verticale. Larga parte del potere sull attività operativa è detenuto infatti dalla base dell organizzazione, dai professionisti del nucleo operativo. È questa un organizzazione molto democratica, quanto meno per i professionisti del nucleo operativo. In effetti i professionisti non solo controllano il proprio lavoro, ma ricercano e chiedono anche il controllo collettivo delle decisioni amministrative e direzionali che li riguardano. Per un verso, quindi, i professionisti del nucleo operativo svolgono essi stessi una parte dell attività direzionale e amministrativa: ogni professore per esempio partecipa a un qualche comitato per garantirsi un certo controllo sulle decisioni che influenzano il suo lavoro. 6.4 LA SOLUZIONE DIVISIONALE La soluzione divisionale rappresenta un complesso di entità quasi autonome riunite da una struttura direzionale centrale. Mentre nella

20 Corso di Economia del lavoro a.a. 2005/2006 Pagina 20 di 34 burocrazia professionale le entità autonome sono costituite da persone, in questo caso sono formate da unità organizzative delle linea intermedia, generalmente denominate divisioni e da una amministrazione centrale, la direzione. Il flusso di potere inoltre è top-down. Il raggruppamento delle unità organizzative al vertice della linea intermedia avviene in base al mercato. In altri termini, le divisioni vengono create in relazione ai mercati serviti e a esse viene attribuito il controllo sulle funzioni operative necessarie per servire tali mercati. Il decentramento richiesto dalla soluzione divisionale è tuttavia molto circoscritto e cioè esso non va necessariamente oltre la delega da parte dei pochi manager della direzione centrale ai manager, solo di poco più numerosi, che dirigono le divisioni. In altri termini, la soluzione divisionale implica un decentramento verticale limitato (parallelo). In generale la direzione centrale lascia alle divisioni un autonomia quasi completa nell assunzione delle decisioni relative ai prodotti-mercati

21 Corso di Economia del lavoro a.a. 2005/2006 Pagina 21 di 34 assegnati e controlla successivamente i risultati di queste decisioni. Un parametro chiave di progettazione organizzativa diviene il sistema di controllo della performance. In realtà la soluzione divisionale può venire sovrapposta a ciascuna delle altre forme. In pratica la soluzione divisionale funziona nel modo migliore quando le divisioni presentano la configurazione della burocrazia meccanica e dall altro, spinge le divisioni a prescindere da quelle che possono essere le loro inclinazioni naturali ad assumere la configurazione della burocrazia meccanica. Alla direzione centrale competono 6 tipo di potere 1. Elaborazione della strategia prodotto-mercato per l impresa nel suo complesso: mentre le divisioni determinano le strategie per i prodotti-mercati assegnati, la direzione generale decide quali sono tali prodotti-mercati; 2. decide l allocazione delle risorse finanziarie. Il potere delle direzione centrale sull allocazione delle risorse comprende anche l autorizzazione di quei progetti di investimento delle divisioni, di entità tale da influenzare il budget degli investimenti dell impresa nel suo complesso; 3. il controllo delle divisioni si fonda sul controllo della performance. I manager della direzione centrale con l aiuto della tecnostruttura progettano e introducono il sistema, decidendo gli indici di performance e i periodi di reporting, stabilendo i moduli e gli schemi di piani e i budget; 4. sostituzione e nomina dei responsabili divisionali. È questo un potere cruciale poiché la soluzione divisionale esclude la diretta interferenza della direzione centrale nella gestione operativa delle divisioni; 5. controlla le divisioni anche su una base personale, utilizzando per il coordinamento la supervisione diretta a integrazione della standardizzazione degli output;

22 Corso di Economia del lavoro a.a. 2005/2006 Pagina 22 di infine fornisce alcuni servizi comuni di supporto. Per esempio l'unità centrale di finanza che serve sia alla direzione generale che alle singole divisioni. Impresa integrata Solo l output finale è venduto ai clienti. Queste imprese trattano tipicamente una sola linea di prodotti. Le imprese tendono anche ad essere verticalmente integrate e ad alta intensità di capitale. Impresa con sotto-prodotti Si concede autonomia alle divisioni che possono vendere i sotto prodotti. Le imprese sono verticalmente integrate e fondano la loro attività su un unico materiale di base.

23 Corso di Economia del lavoro a.a. 2005/2006 Pagina 23 di 34 Impresa con prodotti correlati

24 Corso di Economia del lavoro a.a. 2005/2006 Pagina 24 di 34 Impresa conglomerata La soluzione divisionale presenta, rispetto all'organizzazione funzionale con attività integrate, quattro vantaggi principali: 1. favorisce un'efficiente allocazione delle risorse finanziarie: la direzione centrale può scegliere dove investire i capitali disponibili e, di conseguenza, può concentrarli nei mercati più validi, utilizzando le eccedenze di alcune divisioni a favore di altre; 2. aiuta a formare general manager poiché offre l'opportunità di gestire in modo autonomo i business. Nell'organizzazione funzionale, invece i manager della linea intermedia sono vincolati in una serie di rapporti di dipendenza reciproca, che precludono la responsabilità e l'autonomia individuali; 3. ripartisce i rischi fra diversi mercati. Per contro, la rottura di un solo anelo nel ciclo integrato dell'organizzazione funzionale provoca un brusco arresto di tutto il sistema; 4. ha una capacità di risposta strategica (elasticità strategica). Le divisioni possono perfezionare e mettere a punto le loro macchine burocratiche, mentre la direzione centrale può concentrarsi sulla gestione del portafoglio strategico, entrando in nuovi business e liquidando quelli esistenti. 6.5 L ADHOCRAZIA L innovazione complessa o sofisticata richiede una diversa configurazione, che sia capace di fondere esperti appartenenti a discipline differenti in armonici gruppi. Si tratta di un organizzazione: molto organica con una scarsa formalizzazione del comportamento;

25 Corso di Economia del lavoro a.a. 2005/2006 Pagina 25 di 34 un elevata specializzazione orizzontale delle mansioni fondata su una formazione di tipo formale; la tendenza a raggruppare gli specialisti in unità funzionali per motivi di aggregazione professionale ma a utilizzarli in piccoli gruppi di progetto fondati sul mercato; il ricorso ai meccanismi di collegamento per favorire il reciproco adattamento, che è il meccanismo principale di coordinamento all interno dei gruppi e fra i gruppi; un decentramento selettivo all interno dei gruppi che sono collocati in vari punti dell organizzazione e che implicano combinazioni diverse di manager di line, e di esperti appartenenti al nucleo operativo. Innovare significa rompere con gli schemi esistenti e consolidati, l organizzazione innovativa non può ricorrere per il coordinamento ad alcuna forma di standardizzazione. Un esempio è il Manned Space Flight Center della NASA, la più famosa adhocrazia americana degli anni Sessanta. Preferiamo non avere un organigramma poiché cambierebbe troppo rapidamente per avere una qualche funzionalità. L adhocrazia è la configurazione che rispetta di meno i principi classici dell organizzazione, in particolare l unità del comando. In questa configurazione i processi informativi e decisionali (sistema di flussi regolati) si sviluppano in modo flessibile e informale per promuovere l innovazione il che comporta, se è necessario, l aggiornamento della linea di autorità. L adhocrazia deve utilizzare e dare potere agli esperti, professionisti le cui conoscenze e capacità sono state ampiamente sviluppate in programmi di formazione. A differenza della burocrazia professionale, però, l adhocrazia non può fondarsi sulle capacità standardizzate di questi esperti per raggiungere il coordinamento poiché ciò porterebbe alla standardizzazione invece che all innovazione, ma, piuttosto, deve utilizzare le conoscenze e

26 Corso di Economia del lavoro a.a. 2005/2006 Pagina 26 di 34 le capacità esistenti semplicemente come basi sulle quali elaborarne di nuove. Gli specialisti devono combinarsi in gruppi multidisciplinari costituiti attorno a specifici progetti di innovazione L adhocrazia tende a utilizzare contemporaneamente in una organizzazione a matrice le basi di raggruppamento funzionale e di mercato. Gli esperti sono raggruppati in unità funzionali per motivi di aggregazione professionale (assunzione, comunicazioni professionali e simili) ma sono utilizzati in gruppi di progetto per svolgere l attività fondamentale di innovazione. Il coordinamento tra questi gruppi è assicurato da coloro che hanno le conoscenze, dagli esperti che svolgono effettivamente il lavoro di progetto il che rinvia all adattamento reciproco che rappresenta il principale meccanismo di coordinamento dell adhocrazia. Rispetto alla burocrazia professionale nell adhocrazia gli esperti sono presenti in tutta l organizzazione, nello staff di supporto e nella linea intermedia come pure nel nucleo operativo; di conseguenza invece di essere nel nucleo operativo il potere è diffuso in modo più uniforme in tutele parti dell organizzazione. Nell adhocrazia il decentramento è selettivo e distribuito fra i manager e i non manager a tutti i livelli della gerarchia in relazione alla natura delle diverse decisioni che debbono essere assunte. Quindi nessuno monopolizza il potere di innovare. ADHOCRAZIA OPERATIVA Innova e risolve i problemi direttamente a favore dei suoi clienti. I gruppi multidisciplinari di esperti spesso lavorano su contratto come per esempio nel caso delle società di consulenza, dell agenzia pubblicitaria o del produttore di prototipi industriali. Ad ogni adhocrazia operativa corrisponde una burocrazia professionale che svolge un lavoro simile me con un orientamento più ristretto. Di fronte ad un problema del cliente, l adhocrazia operativa si impegna in uno sforzo creativo per trovare una soluzione nuova, mentre la burocrazia professionale lo classifica in una delle categorie conosciute e applica successivamente un programma standard: la prima si impegna nel pensiero divergente volto

27 Corso di Economia del lavoro a.a. 2005/2006 Pagina 27 di 34 all innovazione, la seconda nel pensiero convergente volto al perfezionamento. ADHOCRAZIA AMMINISTRATIVA L adhocrazia amministrativa realizza i progetti per servire se stessa. Inoltre l adhocrazia amministrativa opera una rigida distinzione fra la componente direzionale e il nucleo operativo: il nucleo operativo è separato e isolato dal resto dell organizzazione di modo che la componente direzionale può essere organizzata come un adhocrazia. Questa separazione può avvenire in tanti modi. Innanzitutto il nucleo operativo può essere considerato come un azienda distinta. Ciò accade quando un azienda ha un esigenza particolare di essere innovativa, a causa per esempio di un intensa competitività sui prodotti o di una tecnologia molto dinamica, ma il suo nucleo operativo deve conservare una configurazione burocratica. In secondo luogo il nucleo operativo può essere soppresso, ovvero ceduto ad altre aziende. Questa soluzione consente all azienda che la adotta di concentrarsi sulle attività di sviluppo. Esempio del progetto APOLLO, dove la NASA ha realizzato molto del lavoro di sviluppo ma ha affidato le attività di produzione a imprese industriali indipendenti. Una terza modalità di isolamento e di separazione si manifesta quando il nucleo operativo viene automatizzato. Si rileva la prevalenza di amministrazione e servizi, mentre per confronto, scompaiono le funzioni operative. In particolare la produzione.

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29 Corso di Economia del lavoro a.a. 2005/2006 Pagina 29 di 34 L'ambiente; l'adhocrazia è chiaramente posizionata in un ambiente che è sia dinamico che complesso. Un ambiente dinamico richiede un organizzazione di tipo organico e un ambiente complesso richiede una struttura decentrata, e l adhocrazia è la sola configurazione che sia, a un tempo organica, e relativamente decentrata. Eterogeneità dell'ambiente; l eterogeneità spinge l azienda ad operare un decentramento selettivo a costellazioni di lavoro differenziate, ovvero a configurarsi come un adhocrazia amministrativa. Le imprese multinazionali, le cui diverse linee di prodotti sono indipendenti e che affrontano un ambiente caratterizzato da complessità e dinamismo crescenti saranno spinte verso l ibrido dell adhocrazia divisionale. I cambiamenti frequenti di prodotto; alcune aziende sono spinte verso l adhocrazia a causa delle condizioni dinamiche che derivano da cambiamenti molto frequenti dei prodotti. Il caso limite è quello dell impresa industriale che produce solo prodotti speciali su commessa. Poiché ogni ordine dei clienti rappresenta un nuovo progetto, l impresa tende ad organizzarsi come un adhocrazia operativa. L'età; l età è un altro fattore istituzionale dell adhocrazia, dal momento che per via della giovane età presenta una configurazione che non è molto stabile. Infatti è difficile che un organizzazione ne conservi le caratteristiche per lunghi periodi di tempo, evitando di formalizzare i comportamenti e garantendo un flusso regolare di progetti ad hoc veramente innovativi. Problemi; l adhocrazia è la sola configurazione per coloro che credono in una maggiore democrazia con una minore burocrazia. Tuttavia, deve essere richiesta anche dai fattori istituzionali: adottare l adhocrazia in un ambiente semplice e stabile è altrettanto artificioso che adottare la burocrazia meccanica in un ambiente complesso e dinamico.

30 Corso di Economia del lavoro a.a. 2005/2006 Pagina 30 di 34 I problemi di efficienza; l adhocrazia non è un organizzazione efficiente, particolarmente adatta per i progetti unici, non è invece adatta per la realizzazione di attività ordinarie o routinarie. Le basi dell inefficienza risiedono negli elevati costi di comunicazione.: in questa configurazione, le persone instaurano fra di loro molte comunicazioni interpersonali, poiché in questo modo le conoscenze si possono combinare per originare innovazione, ovvero sviluppare nuove idee. 7. SCHEMI RIASSUNTIVI

31 Corso di Economia del lavoro a.a. 2005/2006 Pagina 31 di MODELLO 1 Rappresenta la tradizionale organizzazione piramidale sotto lo stretto controllo del chief executive. L'organizzazione ha cercato di codificare tutti i più importanti principi operativi ed è gestita in raccordo con questi principi. Le riunioni sono visti come uno spreco di tempo e sono raramente necessari perchè quasi ogni contingenza è immediatamente gestita. 7.2 MODELLO 2 L'organizzazione si accorge che l'ambiente genera sempre nuovi problemi, questioni e risulta impossibile codificare tutte le possibili soluzioni. E' per questo motivo che il direttore generale crea un comitato dei manager cui partecipa lui stesso e i capi dei principali dipartimenti che si ritrova ogni settimana. Questo gruppo di lavoro definisce tutte le decisioni rilevanti e risolve i problemi che non possono essere gestiti attraverso le normali routine organizzative. Ogni dirigente esercita l'autorità necessaria in merito alle questioni relative al proprio dipartimento. 7.3 MODELLO 3 In questo tipo di organizzazione il comitato di direzione non è in grado di gestire tutte le problematiche, per cui vengono creati dei gruppi di progetto e task force che coinvolgono anche i manager di linea. In ogni caso la struttura dei dipartimenti e il senso della gerarchia rimangono molto forti. I membri dei gruppi di lavoro che partecipano ai progetti vedono come elemento principale in primis l'appartenenza al dipartimento e poi il gruppo a cui appartengono. Le promozioni sono infatti gestite essenzialmente a livello di dipartimento e non dipendono dal successo dei gruppi di lavoro. Questo fa sì che quando insorgono dei problemi non è il gruppo a poterli risolvere, ma ciascuno per la sua competenza fa riferimento al proprio dirigente del dipartimento. I leader dei progetti si accorgono così che hanno veramente poco potere e trovano molto difficile diffondere un senso di coinvolgimento sulle attività del gruppo.

32 Corso di Economia del lavoro a.a. 2005/2006 Pagina 32 di MODELLO 4 Questo tipo di organizzazione ha deciso di organizzarsi a forma di matrice. La caratteristica principale è che ogni funzione ha più o meno la stessa priorità. Quindi le persone che lavorano nei vari gruppi, di prodotto o di progetto, hanno due prospettive da tenere in considerazione, quella della funzione e del risultato. Questo duplice scopo, consente, in condizioni ideali, di combinare le capacità funzionali e le risorse con un orientamento dettato dall'obiettivo principale del compito da svolgere e dalla sfida derivante dall'ambiente organizzativo, come ad esempio adattare un prodotto ad uno specifico segmento di mercato o ai bisogni di una specifica area geografica. 7.5 MODELLO 5 Questo tipo di organizzazione agisce per gruppi a progetto. Ci sono sì diversi dipartimenti funzionali, ma questi esercitano solo un ruolo di supporto. Gli specialisti appartengono ai gruppi di progetto e il loro principale contributo avviene con l'attività svolta all'interno del gruppo. L'organizzazione riconosce che il proprio futuro dipende dal dinamismo e dal potenziale innovativo di questi gruppi e cerca di lasciare loro lo spazio necessario affinché queste caratteristiche si rendano manifeste. L'organizzazione agisce sempre più come un network di interazioni piuttosto che come una burocrazia. 7.6 MODELLO 6 L'organizzazione è un network aperto. Piuttosto che impiegare gran numero di persone, ha deciso di operare per subfornitura. Il cuore pulsante dell'organizzazione è formato da un ridotto numero di persone che decidono la strategia e forniscono il supporto necessario per sostenere il network e affidano a terze persone o società le attività principali. Il netowork operazionalizza le idee che il gruppo centrale desidera sviluppare e poi affida la realizzazione a terzi. Un esempio può essere il settore della moda. Una volta creato il nome e l'immagine, l'etichetta, si

33 Corso di Economia del lavoro a.a. 2005/2006 Pagina 33 di 34 affidano a terzi le indagini di mercato, il design dei prodotti, la produzione, la distribuzione e così via. 8. LA CRESCITA DELLE IMPRESE SECONDO IL MODELLO DI LARRY GREINER Secondo Greiner, le imprese attraversano cinque periodi distinti di sviluppo (evoluzione), ognuno dei quali è caratterizzato da un periodo di calma relativa. Ogni periodo o fase sfocia in una crisi di direzione. Tale crisi è condizionata dalle scelte operate nella fase precedente. La crisi può essere risolta solo a patto di mettere fortemente in discussione (rivoluzionare) i principi di direzione, di conduzione e di struttura organizzativa della fase precedente. Nella seguente tabella vengono evidenziati gli strumenti necessari per far fronte alla fase di crescita della dimensione aziendale. Secondo Greigner, la piccola impresa è una grande impresa allo stadio infantile. Per ogni fase è possibile riscontrare una particolare tipologia di "crisi", e più precisamente: fase 1: crisi di comando ==> è necessaria la componente "creatività"; fase 2: crisi di autonomia ==> è necessaria la componente "autorità"; fase 3: crisi di controllo ==> è necessaria la componente "delega";

34 Corso di Economia del lavoro a.a. 2005/2006 Pagina 34 di 34 fase 4: crisi di burocrazia ==> è necessaria la componente "coordinamento"; fase 5: crisi di saturazione psicologica ==> è necessaria la componente "collaborazione"; fase 6: ==>?