SAP Executive Summit 2016 Customer Experience: come interagire con i clienti digitali INTRODUZIONE

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1 SAP Executive Summit 2016 Customer Experience: come interagire con i clienti digitali INTRODUZIONE Cernobbio, 11 marzo 2016

2 I consumatori digitali nel mondo B2C 100% 48% 20% 7,223 million people live in the world 2,737 million* people use the Internet 1,139 million* people are e-shoppers *excluding people aged 0-14 Share of Internet users accessing the web through a mobile device worldwide 72% Forecast ,690 bn Turnover E-commerce Goods & Services Estimated share 5.9% of online goods in total retail of goods 309 million consumers bought crossborder last year and this number is expected to grow in 2015 pag. 2

3 Il B2B e la trasformazione digitale nel rapporto tra imprese There is no B2B and B2C, there is only Human Experience Nel 2020 il B2B è previsto raggiungere nel mondo la cifra di mld $, più del doppio del BtoC Si stima che gran parte degli acquisti avverranno su piattaforme digitali con sistemi supportati da processi, strumenti e motori di AI interamente digitali Convergenza dei modelli di digitalizzazione dei rapporti B2B pag. 3

4 Un caso B2Retail di successo nel fashion pag. 4

5 I confini tra i diversi modelli sono sempre più sfumati B2C C2C C2B B2C2C2B pag. 5

6 Aumenta la densità e la convergenza digitale MOBILE E SOCIAL, SEMPRE E OVUNQUE I NEGOZI CAMBIANO IL LORO RUOLO I PRODOTTI, I SERVIZI E I PROCESSI SONO DATA DRIVEN I PRODOTTI DIVENTANO TOUCHPOINT DIGITALI LA VIRTUALITÀ AUMENTA L INTERAZIONE COL CLIENTE LA CASA E LA MACCHINA DIVENTANO PIATTAFORME DIGITALI I PANNOLINI DIRANNO QUANDO DEVONO ESSERE CAMBIATI I DEVICE FANNO GLI ORDINI DEI CONSUMABILI E DEI RICAMBI DA SOLI pag. 6

7 Le tecnologie sono in continua evoluzione pag. 7

8 Le fasi tecnologiche che hanno impattato la rivoluzione digitale pag. 8

9 I comportamenti d acquisto digitali sono diversi tra paesi e culture Techno-Shy Shoppers Occasional Online Shoppers Rational Online Shoppers Value Seekers Digital Shopaholics Social Digital Shoppers Fonte: Digital Shopper Relevancy, Capgemini, 2012 pag. 9

10 I comportamenti d acquisto digitali sono diversi tra paesi e culture Fonte: Digital Shopper Relevancy, Capgemini, 2012 pag. 10

11 Il percorso dell'utente è oggi sempre più complesso 67% Inizia lo shopping su un device e lo termina sun un altro e con gli strumenti adatti può essere influenzato nei momenti chiave pag. 11

12 Il mobile cambia i processi di acquisto, in Italia più che in altri paesi 19 mln Smartphone 19 mln Smartphone 13,6 milioni di italiani hanno cercato in negozio un prodotto visto online 8,5 milioni di italiani si sono informati online in negozio L utilizzo delle smartphone nei processi di acquisto ha una penetrazione superiore all Italia solamente in Sud Korea, Cina, Turchia, Brasile, Messico e Argentina NET RETAIL, Giugno 2015, Netcomm - Human Highway pag. 12

13 Il nuovo Customer Journey nel B2C e nel B2B Il vecchio Customer Journey Il digitale ha rivoluzionato il Customer Journey: da processo lineare a percorso circolare Il nuovo Customer Journey nel B2C Il nuovo Customer Journey nel B2B pag. 13

14 Cambia il rapporto Venditore - Cliente Age of the Seller Age of the Customer Seller Control Customer Control Seller Control Customer Control [NOME CATEGORIA] [NOME CATEGORIA] [NOME CATEGORIA] [NOME CATEGORIA] [NOME CATEGORIA] [NOME CATEGORIA] [NOME CATEGORIA] Jim Blasingame, author of The Age of The Customer Nell era del consumatore, il controllo passa dalla parte di chi acquista e lo spostamento di potere che ne consegue impone la revisione critica di tutti i modelli di business dell era precedente. pag. 14

15 I mercati con la maggior penetrazione del digitale, sono maggiormente mobile e social pag. 15

16 Il digitale ha generato una nuova era: la quarta rivoluzione Rivoluzione Copernicana Rivoluzione Darwiniana Rivoluzione Freudiana Rivoluzione Turiniana Mass data society L uomo come parte della «infosfera» I computer hanno maggiori capacità di analisi degli uomini Perdita della capacità di distinguere tra online e off line Un nuovo modo di percepire la propria identità e i comportamenti Alan Turing ( ) VIDEO Luciano Floridi pag. 16

17 Customer Engagement: lo scenario Multi-canalità Learning Economy Uberized Economy Sharing Economy Aumento dei Touch Point Cunsumer Driven vs Company Driven Mobile Inter-operabilità Experience Design Big Data Social IoT pag. 17

18 Presidiare il maggior numero di Touch Point digitali del processo decisionale Le società con maggiori capacità di presidiare i Touch Point digitali sono in grado di convertire le vendite ad un tasso 2,5 volte superiore delle aziende con un minor livello digitale Probabilità di essere scelti dal Cliente % di Digital Touch Point presidiati dal Brand Fonte: McKinsey, European households pag. 18

19 Individuare i Touch Point più critici lungo il processo decisionale Rilevanza per la scelta di acquisto Frequenza e rilevanza dei Touch Point nelle prenotazione di un Hotel Un sito comparatore Sono andato in un'agenzia Ho chiesto consigli ad amici, di persona Il sito Web di chi mi ha fornito il prodotto Ho letto online commenti e valutazioni di altre persone Google/ motori di ricerca Touch Point frequenti e rilevanti nella scelta di un Hotel Incidenza di utilizzo tra gli acquirenti 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% All aumentare del livello di indecisione per il prodotto/servizio da comprare, aumenta il numero e cambia il mix dei Touch Point utilizzati Fonte: Netcomm, settore del turismo, 45 Touch Point misurati pag. 19

20 Investire per integrare i diversi canali (e difendersi dai Pure Player) Gli Omnichannel hanno più costi di IT rispetto ai Pure Player, per la maggiore complessità dei sistemi, anche perché devono gestire un numero maggiore di canale Average Total IT costs / turnover 10.4% 11.2 % Pure Players Omnichannel Players Pure players verso Omnichannels nel Fashion Ecommerce Benchmark & Fashion Study 2015 Fonte: Ecommerce Foundation (segue) pag. 20

21 Investire per integrare i diversi canali (e difendersi dai Pure Player) (segue) Le aziende che integrano i diversi canali ottengono risultati di redditività e di fidelizzazione maggiore rispetto ai Pure Player Average EBITDA / turnover Average Net Promoter Score 4.4% 5.6% 27 % 18 % Pure Players Omnichannel Players Pure Players Omnichannel Players Pure players verso Omnichannels nel Fashion Ecommerce Benchmark & Fashion Study 2015 Fonte: Ecommerce Foundation pag. 21

22 Progettare interazioni con i Clienti efficaci, belle e innovative pag. 22

23 Big Data e Kirkegaard Il pensiero di Kirkegaard L uomo è vittima della sua stessa libertà La libertà di scegliere, infatti, pone l uomo finito di fronte alla infinita possibilità Il fenomeno del «Over Choice» Troppa sollecitazione all attenzione Troppe opportunità / scelte Troppe cose che desideriamo La sua libertà di scelta non rappresenta la sua grandezza, ma il suo permanente dramma. In questa dialettica di fronte alla sua libertà si radica l angoscia dell uomo, che è il sentimento della possibilità pag. 23

24 I Big Data, uno strumento che si sposa con le esigenze del contesto Copiryght Infodiagram.com pag. 24

25 Big Data e Processi Contents Offering Pricing Cross/up selling Advanced Business Intelligence Data Driven Marketing & Marketing Automation Segment of one Big Data Marketing Field Services Logistica Produzione Sviluppo prodotti Risk Management I dati sono il petrolio del terzo millennio pag. 25

26 Big Data e processi, un esempio di on-line dynamic pricing Confronto del prezzo per un forno a micro-onde GE Advantium 100, tra Sears, Amazon e Best Buy, nelle 24 ore del 12 agosto 2014, in USA pag. 26

27 Non solo progetti per il digitale, ma anche cultura e governance Molte iniziative digitali capaci di generare valore in modi misurabili Forte visione digitale globale Buona Governance Forte cultura digitale +6% +9% -11% +26% -12% +12% LEGENDA Fashionistas Digirati Capacità di generare ricavi Profittabilità -4% -10% -24% +29% -7% +7% Valore dell azienda Beginners Conservatives Fonte: Digital Transformation: a Roadmap for Billion-Dollar Organizations MIT Center for Digital Business, Campione di 391 imprese. pag. 27

28 SAP Executive Summit 2016 Customer Experience: come interagire con i clienti digitali WORKING SESSION Cernobbio, 11 marzo 2016

29 Quali sono nella vostra esperienza, organizzazione e vision, i key driver prioritari per sviluppare il Customer Engagement? La matrice delle priorità (Griglia di Eisenhower) Priorità = Importanza x Urgenza LIVELLO DI URGENZA (1-10) 3 URGENTE NON IMPORTANTE 1 IMPORTANTE URGENTE Agire rapidamente Dedicare effort e bdg adeguati Governare scelte e implementazioni Agire rapidamente Possibilità di delegare scelte e implementazioni 4 NON IMPORTANTE NON URGENTE 2 IMPORTANTE NON URGENTE Configurare e pianificare con attenzione Dedicare effort e bdg adeguati LIVELLO DI IMPORTANZA (1-10) LEGENDA: 10 molto importante / urgente; 1 per nulla importante / urgente pag. 29

30 Quali sono nella vostra esperienza, organizzazione e vision, i key driver prioritari per sviluppare il Customer Engagement? KEY DRIVER LIVELLO DI IMPORTANZA (1-10) LIVELLO DI URGENZA (1-10) Note e commenti Mappa vuota da compilare nei tavoli di lavoro LEGENDA: 10 molto importante / urgente; 1 per nulla importante / urgente pag. 30

31 Alcuni key driver esemplificativi per sviluppare il Customer Engagement Key Driver: fattore chiave; elemento fondamentale; fattore abilitante; elemento di forza;, Key Driver (organizzativi, culturali, tecnologici, logici, ) Acquisizione e gestione di External Data Integrazione e inter-operatività delle applicazioni Internal data Integration Customer data Integration Cloud Readiness Data-driven product and service Gestione della qualità delle implementazioni Ridisegno e innovazione dei core process Business Model Redesign Integrazione digitale con i partner industriali.? Integrazione digitale con i partner commerciali Program Management per i digitale Comprensione del Customer Journey Scelta dei Digital Enablers & Partners Change Management per i digitale Mappa esaustiva e condivisa delle opportunità Nuove competenze e ruoli per il digitale Nuove competenze e ruoli per il Customer Design Governance per i digitale pag. 31

32 Organizzazione della working session 1 Discussione e confronto delle esperienze e vision tra i partecipanti ai singoli tavoli di lavoro (compilando il foglio con la mappa vuota) Quali sono i key driver per sviluppare il Customer Engagement Quali livello di importanza e urgenza relativa hanno i singoli key driver Quali osservazioni e note per i singoli key driver Durante il pranzo, Netcomm integra quanto emerso dai tavoli di lavoro, in una prima mappa delle priorità (plottaggio del livello di urgenza e importanza, emerso come media dei tavoli di lavoro) 2 3 Ripresa dei lavori dopo pranzo Presentazione e discussione di quanto emerso dai singoli tavoli (ogni tavolo racconta e commenta quanto emerso dal gruppo di lavoro) Discussione finale sulla visione d insieme emersa Restituzione della mappa dei Key Dirivers prioritari commentati, emersa dalla working session (entro due settimane) 4 pag. 32