RISCHIO E CONTROLLO DI GESTIONE. AREA STRATEGICA d AFFARI

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1 Prof. Francesco Albergo Docente di PIANIFICAZIONE E CONTROLLO Corso di Laurea in Economia Aziendale Curriculum in Gestione Aziendale Organizzata UNIVERSITA degli Studi di Bari DOTTORE COMMERCIALISTA - REVISORE CONTABILE

2 ASA (o Strategic Business Area SBA): aree di attività da gestire in modo autonomo secondo un certo indirizzo strategico in quanto dotate di fattori di minaccia e di opportunità specifici; ogni ASA ha una specifica missione. Ad una o più ASA corrisponde a livello organizzativo una Strategic Business Unit (SBU o BU) che viene articolata in funzione del business di riferimento. Le ASA possono assumere all'interno dell'azienda un'autonomia giuridica (es. holding) o organizzativa.

3 Di fatto rappresentano centri di costo e possono essere identificate per settori di attività riguardanti segmenti di clientela, zone geografiche, canali di distribuzione. Per ogni ASA si determina Il risultato economico parziale.

4 REQUISITI ASA 1. Autonomia strategica, organizzativa e amministrativa; 2. specifici fattori critici di successo; 3. prezzi dei prodotti interdipendenti; 4. segmenti omogenei di clientela; 5. I prodotti condividono medesime risorse di marketing, ricerca e sviluppo.

5 Analisi delle ASA per accertare la la loro posizione concorrenziale e l attrattività nel lungo termine Controllo del contributo delle ASA alla performance globale aziendale Gestione strategica delle ASA in in funzione del loro posizionamento concorrenziale e dei goal aziendali

6 Modello di Abell (1986): fornisce al management un idonea descrizione delle aree strategiche verso cui orientarsi. 1. Identificazione del Mercato da aggredire quindi SCELTA prioritaria DEL BUSINESS; 2. L ASA è lo spazio ideale definito da tre dimensioni principali: prodotto, mercato e tecnologia; 3. Clienti: quali consumatori si intende servire raggruppati in categorie; bisogni che l impresa intende soddisfare. L obiettivo è fare delle ASA centri autonomi di profitto e d affari perché possa costituire un centro di investimento.

7 A QUALI DOMANDE RISPONDE il Modello di Abell: 1. Funzioni d uso: quali esigenze del cliente il prodotto deve soddisfare? 2. Tecnologia: come soddisfare le esigenze dei clienti? 3. Clienti: chi sono i clienti che devono essere serviti? Si vuole capire se essere presenti in certi business, decidendo se entrarne in nuovi, dismetterne o ristrutturarne altri, ridimensionarne o riconvertirne altri.

8 MODELLO TRIDIMENSIONALE di Abell Funzioni d uso: per cosa? (prodotto) Clienti: chi? (mercato) Tecnologie specifiche: come? (tecnologia)

9 CRITICHE AL MODELLO DI ABELL 1. Esiguo numero di variabili utilizzate per definire il business; 2. non sempre è possibile ridurre alle tre dimensioni identificate i fattori che determinano il business; 3. utilizzato isolatamente fornisce un quadro informativo incompleto e non esaustivo.

10 IL CONTROLLO DELLE ASA Per ogni ASA è possibile misurare adeguatamente e separatamente Ricavi, Costi e capitale investito. L ASA è oggetto di controllo; Risulta fondamentale per la valutazione delle ASA l analisi SWOT attraverso cui si riesce ad individuare la vision e il vantaggio competitivo.

11 ANALISI SWOT L'analisi SWOT, conosciuta anche come Matrice TOWS, è uno strumento di Pianificazione Strategica usata per valutare i punti di forza (Strengths), debolezza (Weaknesses), opportunità (Opportunities) e minacce (Threats) di un progetto in un'impresa o in ogni altra situazione ove prendere una decisione per raggiungere un obiettivo. L'analisi può riguardare l'ambiente interno o esterno.

12 ANALISI SWOT L analisi SWOT consente di considerare l azienda in rapporto con i suoi concorrenti piuttosto che con l ambiente in generale. Affinché i progetti/programmi vengano appoggiati, i vantaggi dovranno essere chiaramente dimostrati per consentire alle aziende e ai manager di confrontarli con le proposte e le offerte di altre aziende concorrenti.

13 ANALISI SWOT Lo scopo del procedimento SWOT è identificare la misura in cui la strategia attuale di un azienda e le sue specifiche forze e debolezze sono pertinenti e in grado di affrontare i cambiamenti che hanno luogo nell ambiente. Dall analisi SWOT risultano i PROBLEMI CHIAVE che possono essere CONTROLLABILI o INCONTROLLABILI.

14 ANALISI SWOT La Matrice SWOT: la dimensione del modello di analisi SWOT può essere meglio compreso attraverso la seguente matrice: A n a l i s i E s t e r n a SWOT- Analisi Interna analysis Forze Debolezze Opportunità Minacce Strategie S-O: Sviluppare nuove metodologie in grado di sfruttare i punti di forza dell'azienda. Strategie S-T: Sfruttare i punti di forza per difendersi dalle minacce. Strategie W-O: Eliminare le debolezze per attivare nuove opportunità. Strategie W-T: Individuare piani di difesa per evitare che le minacce esterne acuiscano i punti di debolezza.

15 COME SI COSTRUISCE UN ANALISI SWOT? Requisiti per l'utilizzazione di analisi SWOT L'analisi SWOT può limitare le strategie in considerazione nella valutazione. L uso di SWOT potrebbe concludersi con un adeguato lavoro di pianificazione ma ignorare altre importanti attività, come la definizione degli obiettivi aziendali o il calcolo del ROI per le strategie alternative ".

16 COME SI COSTRUISCE UN ANALISI SWOT? L analisi SWOT aggiunta al piano aziendale, fornisce un punto fermo su cui basare gli sviluppi. Nello scrivere i fattori SWOT, ogni componente deve elencare le sue priorità e i CINQUE FATTORI più importanti devono essere inseriti in ogni categoria tenendo conto della loro camaleonticità. Occorrerà rivedere regolarmente l analisi per assicurarsi che il piano proposto sia ancora funzionale.

17 COME SI COSTRUISCE UN ANALISI SWOT? LA PIANIFICAZIONE DEL LAVORO Impostazione degli obiettivi: definizione di ciò che l'organizzazione sta andando a fare; Scansione ambientale: valutazioni all interno dell'organizzazione della SWOT che includono una valutazione della situazione attuale così come un portafoglio di prodotti/servizi e l'analisi del ciclo di vita del prodotto/servizio;

18 COME SI COSTRUISCE UN ANALISI SWOT? Analisi delle strategie esistenti: verifica della pertinenza dei risultati di un interno/esterno di valutazione. Ciò può comprendere l'analisi del divario che esaminerà i fattori ambientali; Questioni strategiche definite: fattori chiave per lo sviluppo di un piano aziendale che deve essere affrontato con l'organizzazione;

19 COME SI COSTRUISCE UN ANALISI SWOT? Sviluppo di nuove/revisione delle strategie: la revisione dell analisi di questioni strategiche può comportare la necessità di modificare gli obiettivi; Definizione dei fattori critici di successo: il raggiungimento degli obiettivi e la strategia di attuazione; Preparazione di informazioni: operative, delle risorse, dei progetti per i piani di attuazione della strategia;

20 DOMANDE CHIAVE PER I FATTORI SWOT Nel costruire una lista SWOT si possono considerare: FATTORI INTERNI 1. In quali servizi/prodotti siamo i migliori? Qual è il nostro rendimento? Quali strutture abbiamo e dovremmo avere (lavori, organizzazione, funzioni)? 2. Quali sistemi di comunicazione interni ed esterni abbiamo? Quali sono le opportunità per nuovi e/o migliori servizi? Di quale tipo di risorse umane abbiamo bisogno (quantità, capacità, attitudini e comportamenti)? 3. Qual è la nostra forza finanziaria (riserve, flusso monetario, margini)? Qual è la nostra reputazione (all interno del servizio o nel mondo esterno)? Che volatilità abbiamo (es. il turnover dello staff)? Quali sistemi informatici abbiamo?

21 DOMANDE CHIAVE PER I FATTORI SWOT FATTORI ESTERNI 1. Quali mutamenti nella politica locale o nazionale possono condizionare il nostro servizio? Possono essere anticipati? 2. Esistono dei fattori economici che possono condizionare la nostra capacità di raggiungere gli obiettivi (es. i limiti all accesso di fondi nascita, nella stessa zona, di strutture in grado di competere per i contratti o lo staff)? 3. Abbiamo tenuto in considerazione i punti di forza e le debolezze delle altre aziende?

22 DOMANDE CHIAVE PER I FATTORI SWOT Bisogna ricordare che la parte SW dello SWOT è incentrata sull interno, mentre la parte OT è una prospettiva esterna. Occorre dare priorità in ogni fase del processo di pianificazione. Occorre dare una giustificazione delle priorità, che permetterà di avere una giustificazione del piano stesso, una volta completato.

23 DOMANDE CHIAVE PER I FATTORI SWOT Svolgere lo SWOT in piccoli gruppi consente di creare una lista più completa di quella che si otterrebbe chiedendo a ognuno di pensare individualmente alla propria lista. Ci saranno sicuramente alcuni temi comuni a gruppi diversi, che faranno capire quali probabilmente saranno le aree più importanti, ma non vanno scartate le idee che compaiono in un solo gruppo, poiché potrebbero rivelarsi critiche al momento di decidere che cosa fare.

24 ESEMPIO SWOT PUNTI DI FORZA Staff motivato, impegnato, entusiasta. Sistema di gestione delle informazioni attivato. Ampio bagaglio di esperienza alle spalle. DEBOLEZZE Scarso sviluppo di linee guida condivise in tema di assistenza. Mancata conoscenza delle necessità locali. Mancanza di chiarezza nei ruoli a livello del team direttivo e di attenzione sulla produzione.

25 ESEMPIO SWOT OPPORTUNITÀ Aumento della consapevolezza e della responsabilità. Controlli. MINACCE Inutile competitività tra aziende che servono la stessa popolazione. Competizione impari tra fornitori per attirare servizi più remunerativi anziché essenziali. Ritmo di cambiamento.

26 Le strategie di portafoglio ASA Le strategie di portafoglio La Matrice BCG

27 Le strategie di portafoglio Le aziende di maggiori dimensioni sono in genere presenti in più settori di attività; hanno un portafoglio di numerose ASA; hanno la necessità di valutare strategie riguardanti il portafoglio ASA: quali aree di attività sviluppare? quali mantenere o eliminare? come meglio allocare le risorse?

28 La matrice BCG Il modello più noto per la valutazione del portafoglio di attività è la matrice del Boston Consulting Group; Le 4 caselle rappresentano le combinazioni di due fattori strategici: a) tasso di crescita del Mercato; b) quota di Mercato ASA.

29 si considerano solo due valori: alto e basso; tasso di crescita del mercato (generale): indice di fabbisogno finanziario; quota di mercato: indice di redditività (autofinanziamento tramite il cash flow).

30 Le 4 caselle individuano altrettanti tipi di ASA: stelle (star); incognite (question marks); mucche da mungere (cash cows); cani (dogs).

31 Calcolo del tasso medio di sviluppo del Mercato Occorre conoscere: 1) il tasso medio di sviluppo a valore del Mercato di riferimento per il portafoglio prodotti; 2) tasso medio di sviluppo a valore dei sotto- Mercato specifici del portafoglio dell azienda.

32 Calcolo del tasso medio di sviluppo del mercato nel caso 1) se non si ottiene un valore medio accettabile in grado di distinguere i Mercati in fase di sviluppo dai Mercati maturi o in declino si può utilizzare un valore medio discrezionale; si considerano solo i dati a valore perché quelli a volume trascurano il fattore prezzo e non forniscono informazioni attendibili sul tasso di crescita reale del mercato e sulla posizione competitiva dell impresa; il tasso di sviluppo del Mercato non ha alcuna relazione con il tasso di sviluppo delle vendite dell azienda considerata.

33 Il calcolo della quota relativa di Mercato 1. Quota di Mercato: rapporto tra il fatturato dell impresa e il fatturato realizzato complessivamente dalle imprese che rientrano nell aggregato; 2. rapportando questo indicatore alla quota di mercato del concorrente principale si ottiene la quota di mercato relativa dell impresa.

34 Le ASA star 1. Grande quota di mercato in segmenti con alto tasso di crescita; 2. attività da curare in modo particolare, nel loro momento migliore; 3. offrono eccellenti possibilità di crescita e di redditività, 4. per sostenere la posizione dominante assorbono molte risorse (espansione della domanda e necessità di fronteggiare attacchi dei concorrenti); 5. deve fatturare molto di più per incrementare la propria quota.

35 Le ASA question marks 1. Bassa quota di mercato in mercati con alto tasso di crescita; 2. appetibili per prospettive future; 3. prodotti non leader (scarsi generatori di liquidità); 4. per rafforzare la loro posizione assorbono grandi risorse finanziarie (conquistare maggiori quote di mercato rispetto ai concorrenti in mancanza di impresa leader). 5. prodotti incerti: se riusciranno ad incrementare quota di mercato (difficile perché mercato in crescita) diventeranno star; 6. se non ci riusciranno quando il mercato entrerà in fase di maturità e declino diventeranno prodotti dog; 7. alternative strategiche: investire massicciamente per diventare leader, specializzarsi, abbandonare.

36 Le ASA cash cows 1. Grossa quota di mercato in mercati maturi con modesto tasso di crescita; non assorbono molte risorse finanziarie; 2. profitti derivanti principalmente da economie di scala e di esperienza; 3. tasso di sviluppo basso: basso rischio di entrata nuovi concorrenti; non richiedono elevati investimenti; 4. i loro utili possono essere riversati a sostegno delle star e dei question marks; 5. generano elevata liquidità a fronte di modesti investimenti;

37 Le ASA dogs 1. Modesta quota di mercato in mercati con modesto tasso di crescita; 2. settori maturi con mercati ormai saturi con margini esigui; 3. non assicurano profitti soddisfacenti o generano perdite; 4. assorbono risorse finanziarie prodotte dalle ASA più redditizie; 5. alternative strategiche: disinvestimento.

38 Come si usa la matrice 1. Allocate le ASA nella matrice, l impresa può determinare se il proprio portafoglio è valido o no; 2. guida per le decisioni strategiche a livello corporate; 3. l allocazione delle risorse finanziarie tra le ASA è determinabile dalla loro posizione nella matrice. 4. se esistono prodotti in grado di produrre risorse finanziarie e prodotti che le assorbono proporzionalmente; 5. individuare variazioni in entrata o in uscita della composizione del portafoglio. 6. determinare gli obiettivi da assegnare ad ogni singola ASA: sviluppo (aumento della quota di mercato); mantenimento (conservare quote di mercato); disinvestimento (vendita o liquidazione dell ASA).

39 Quale portafoglio ideale? 1. Costituito essenzialmente da stars e cash cows; 2. numero limitato di dogs e question marks; 3. modello del ciclo di vita del prodotto; 4. stars diventano tali solo dopo essere stati question marks; 5. occorre prepararsi a gestire il loro declino fino a quando diventano dogs; 6. necessità di introdurre periodicamente nuovi prodotti.