I seguenti brani costituiscono la premessa ed il capitolo conclusivo del rapporto :IL. Premessa

I seguenti brani costituiscono la premessa ed il capitolo conclusivo del rapporto :IL SETTORE DEL POMODORO TRASFORMATO IN ITALIA: STRUTTURA, STRATEGIE E DINAMICHE COMPETITIVE, a cura di V. Sodano, Aracne editore, pp. 86, Roma 2004. Premessa Il volume presenta alcuni importanti risultati di sintesi di una ricerca triennale finanziata dal Ministero delle Politiche Agricole e Forestali. La ricerca, dal titolo Percorsi Innovativi e Prospettive di Sviluppo nel Settore del Pomodoro da Industria nell Italia Meridionale, ha avuto come obiettivo l analisi degli attuali fattori critici di successo (insuccesso) della filiera e l individuazione delle opportunità di innovazione e sviluppo del settore, insieme all analisi degli incentivi (sia pubblici che privati) per il reale sfruttamento di tali opportunità da parte degli operatori. La ricerca ha visto il coinvolgimento di tre unità operative, impegnate in tre ambiti paralleli di ricerca: Il Centro per la Formazione in Economia e Politica dello Sviluppo Rurale (Centro), che ha curato gli aspetti di analisi economica generale e istituzionale relativi alla struttura, alle strategie competitive complessive ed ai meccanismi istituzionali (pubblici e privati) di regolazione del settore. Il Dipartimento di Economia e Politica Agraria (DEPA) dell Università Federico II di Napoli, che è stato impegnato nell analisi dei mercati di nicchia, delle produzioni tipiche, degli orientamenti di marketing e delle strategie concrete delle imprese. L Istituto Sperimentale per le Culture Industriali (ISCI), che ha esaminato alcune innovative opportunità tecnologiche testandone il possibile impatto nell ambiente produttivo specifico del Meridione. Il presente rapporto, che riassume alcuni risultati conseguiti dalla prima unità operativa citata (il Centro) costituisce un prodotto preliminare della ricerca, a cui seguiranno rapporti più dettagliati, comprensivi dei risultati conseguiti anche dalle altre due unità operative. Lo scopo di questo rapporto è di divulgare presso la comunità scientifica ma soprattutto presso le imprese e le altre istituzioni operanti nel settore, alcuni dati descrittivi della struttura e delle strategie del settore particolarmente utili ad orientare i processi decisionali dei diversi operatori. Le fonti dei dati presentati sono diverse e derivano in gran parte da un lavoro di rilevazione diretta condotto dai ricercatori impegnati nell unità operativa del Centro. Pertanto, oltre alle diverse fonti ufficiali consultate (le principali fonti di dati sul settore pubblicamente accessibili, quali ISTAT, INEA, ISMEA, ANICAV, EUROSTAT, FAO, EURATOM), i dati presentati derivano dalle seguenti fonti: Interviste a testimoni privilegiati. Questionario presso i consumatori. Questionario approfondito presso un campione ristretto di imprese. Indagini telefoniche su un campione allargato di imprese. Banca Dati Infoscan IRI. In appendice vengono descritti in dettaglio le tecniche di rilevazione, i questionari, la dimensione e la struttura dei campioni utilizzati. Il rapporto è organizzato in tre capitoli dedicati a tre importanti ambiti di analisi: struttura e quadro istituzionale; prodotti e comportamento dei consumatori; segmentazione del mercato, posizionamento e strategie delle imprese. Più in particolare il contenuto delle tre sezioni si articola nel seguente modo. Il primo capitolo contiene un paragrafo introduttivo dove sono riassunti i macro dati rilevanti per una prima caratterizzazione delle attuali dinamiche di mercato del settore. In 1

particolare viene descritta la struttura della produzione mondiale di pomodoro, il suo andamento nell ultimo decennio e i principali Paesi interessati agli scambi commerciali. Il secondo paragrafo descrive la struttura produttiva italiana, con una stima della concentrazione industriale ed una analisi della caratterizzazione produttiva e organizzativa a livello territoriale. Segue un paragrafo dedicato a fare il punto sulla disciplina comunitaria e sui problemi e le prospettive dell intervento. Il secondo capitolo dedica un primo paragrafo alla descrizione della composizione produttiva presso i principali canali di vendita ed al ruolo che alcune innovazioni di prodotto e/o di processo introdotte nella filiera possono avere nell evoluzione dei consumi. Il secondo paragrafo approfondisce l analisi delle quote di mercato delle diverse marche. Il terzo paragrafo presenta uno studio del comportamento dei consumatori nei confronti dei prodotti a marca commerciale. Il quarto paragrafo analizza i prezzi medi nei diversi canali di vendita rilevati sia per le tipologie di prodotto offerte sia in riferimento ai principali brand che operano nel settore. Il terzo capitolo propone una descrizione delle politiche di marketing adottate dalle imprese. Si compone di quattro paragrafi, in ognuno dei quali l attenzione è posta rispettivamente sui quattro elementi del marketing mix: prodotto (gamma, innovazione e marca), prezzo, comunicazione (promozione e pubblicità), distribuzione. Il capitolo conclusivo tenta di identificare le principali sfide poste dall attuale quadro competitivo e le possibili risposte strategiche delle imprese. Alcune considerazioni conclusive sulle opportunità strategiche per il settore del pomodoro da industria I dati e le considerazioni offerte dal rapporto indicano chiaramente che l evoluzione futura del settore dipenderà dal modo in cui gli operatori affronteranno le seguenti tre sfide poste dalle attuali dinamiche della domanda e dell ambiente competitivo di riferimento: I) trovare spazi di innovazione in un mercato maturo; II) fronteggiare il crescente potere della distribuzione; III) difendere le attuali posizioni di mercato dalla concorrenza dei paesi produttori emergenti. Relativamente a tali sfide è possibile effettuare le seguenti considerazioni conclusive, insieme ad un commento sulle diverse capacità di adattamento delle due diverse anime territoriali del comparto, quella centro-settentrionale e quella meridionale. I. Trovare spazi di innovazione in un settore maturo A differenza di altri comparti dell'industria agroalimentare, l'industria del pomodoro trasformato ha mostrato nel recente passato scarse capacità di segmentazione e di innovazione. Il comparto dei derivati a basso grado di trasformazione ruota tuttora intorno alle tipologie e ai formati tradizionali. Con la sola esclusione del segmento dei pomodorini, tutti gli altri tentativi di innovazione, come nel caso dei pelati sottovetro, sono stati accolti dal mercato con scarso entusiasmo. Un certo successo è stato conseguito dai nuovi prodotti a elevato servizio incorporato, come i sughi pronti, che negli ultimi anni hanno permesso di mantenere positivi i valori dei tassi di crescita di molte imprese altrimenti in crisi. Sebbene nella categoria dei prodotti a ricetta vi siano ancora spazi di differenziazione e di innovazione, la dimensione del mercato potenziale non sembra essere elevata anche a causa dei possibili effetti di cannibalizzazione a spese dei prodotti più tradizionali. Altri recenti esperimenti di innovazione, come l offerta di prodotti certificati in base alle tecniche produttive (prodotti biologici e biodinamici; uso di cultivar particolari come il s. marzano e il corbarino) e/o in base al luogo di origine (s. marzano) sebbene riusciti, sembrano avere comunque limitate potenzialità di sviluppo (a causa sia dei vicoli sul lato della capacità produttiva, che della capacità di assorbimento della domanda). 2

Interessanti opportunità di innovazione potrebbero venire in futuro dall uso delle biotecnologie per la produzione di cibi funzionali e/o con particolari caratteri morfologici e organolettici, tuttavia sia l atteggiamento dei consumatori che quello dei produttori ed il quadro legislativo attuale sembrano ostacolare tali innovazioni. Nel complesso si può affermare che se gli spazi per innovazioni (sia di processo che di prodotto) di tipo radicale sembrano limitati, gli spazi per una politica di innovazione di tipo incrementale, che punti ad un affinamento continuo della qualità e della varietà dell offerta, sono ancora ampi. Una tale politica di innovazione per molti aspetti è più difficile da implementare, sia sul piano economico che organizzativo. Essa infatti richiede un monitoraggio continuo della domanda e delle opportunità di modifica del prodotto, con incrementi solo marginali del valore d uso (e quindi del prezzo) del consumatore. Nonostante tali difficoltà lo sforzo innovativo delle imprese deve essere elevato in modo da contrastare quanto più possibile una possibile dinamica negativa del mercato che veda una riduzione del consumo (per le minori occasioni d uso dovute al cambiamento degli stili alimentari), e la collocazione definitiva del prodotto tra i beni alimentari di base indifferenziati di basso costo. Ciò comporterebbe ovviamente anche una maggiore esposizione del comparto nazionale alla concorrenza dei paesi produttori emergenti il cui vantaggio competitivo è basato appunto sul basso costo. II. Ridefinire i rapporti con la distribuzione Le possibilità di sviluppo del comparto saranno nei prossimi anni sempre più influenzate dalle dinamiche strutturali e strategiche della distribuzione moderna (DM). Ricordiamo che attualmente i produttori già mostrano una forte dipendenza economica e strategica dalla DM poiché: 1. attraverso il controllo delle private label la DM rappresenta il principale competitor per tutti i produttori a marca industriale; 2. attraverso le proprie scelte di assortimento la DM definisce gli spazi di mercato per le diverse fasce di mercato (grandi marche, primi prezzi, piccoli marchi, prodotti di nicchia); 3. in virtù della propria forza economica e del proprio potere contrattuale; la DM impone le proprie condizioni di acquisto, e limita la libertà dei produttori nell uso di importanti strumenti del marketing mix, come il prezzo, l innovazione di prodotto (la DM impone tasse, tipo slotting allowances, e restrizioni quantitative all immissione di prodotti nuovi), e la comunicazione (la DM impone tasse e restrizioni sull uso di strumenti promozionali, quali il display-in e i coupon); 4. molti produttori che vendono con il proprio marchio vendono anche prodotto in bianco per i marchi commerciali. Anche se i rapporti di forza tra produttori e DM possono difficilmente essere cambiati, i produttori possono tentare di neutralizzare gli effetti negativi dell asimmetria del potere contrattuale mutando la natura della relazione con la DM dal tipo competitivo al tipo collaborativo. La costituzione di alleanze strategiche tra gruppi di produttori e DM per l implementazione di politiche di prezzo e promozione coordinate, di joint ventures per l implementazione di progetti di ricerca e sviluppo, e di consorzi per la tutela di marchi di qualità, potrebbe allentare la dipendenza strategica dei produttori e creare sinergie di rete a vantaggio di entrambe le componenti della relazione. III. Fronteggiare i nuovi competitors internazionali Il prodotto italiano si è da sempre contraddistinto per una elevata immagine e qualità (legata soprattutto all associazione del prodotto alla dieta mediterranea ed alla gastronomia tipica italiana) e prezzi contenuti (grazie alla buona produttività dei bacini produttivi). Ciò ha consentito di mantenere il controllo del mercato interno, la leadership di alcuni mercati del nord europa, e buone posizioni di nicchia sul mercato americano. Attualmente si assiste alla crescita della produzione in alcuni paesi ad elevata crescita, India, Egitto, Brasile, Cina. Soddisfatta una certa quota della domanda interna, tali paesi tenderanno nel futuro a corteggiare i mercati di esportazione che offrono maggiori margini di guadagno. 3

Il competitor più aggressivo potrebbe essere la Cina, a causa sia dell elevato sviluppo economico e tecnologico, sia del particolare modello di crescita, fortemente orientato all esterno. L accelerato ritmo di crescita e l elevato grado di apertura fanno dell economia cinese uno dei maggiori attuali motori della crescita economica mondiale. Un rallentamento dell economia cinese già all oggi avrebbe effetti negativi sulle economie ad essa maggiormente legate, come quella americana (The Economist, october 2nd 2004). Il settore del pomodoro trasformato appartiene sicuramente a quei comparti manifatturieri, a tecnologia tradizionale ed ad elevato impiego di lavoro, particolarmente sensibili alla competizione cinese. Per tale settore è possibile individuare almeno quattro diverse modalità di reazione strategica delle imprese: 1. Strategia del vantaggio di costo. Vale a dire competere in relazione al principale punto di forza del prodotto cinese, il basso costo della manodopera. Effetti negativi di tale strategia possono essere una richiesta di deregolamentazione del mercato del lavoro, con un inasprimento dei conflitti nelle relazioni industriali, se non addirittura il ricorso al lavoro in nero ed allo sfruttamento delle categorie lavorative più deboli. Fa parte di tale strategia anche la richiesta di maggiore protezione e sostegno al settore. 2. Strategia di differenziazione. Vale a dire competere in relazione al punto di forza del prodotto italiano, l elevata qualità ed il capitale di fiducia e di immagine cumulato nel tempo. Tale scelta si traduce in maggiori investimenti in comunicazione e per il miglioramento del prodotto. 3. Strategia di focalizzazione e dipendenza. Vale a dire cercare un nuovo equilibrio basato su una ridefinizione della specializzazione all interno del settore. Ad esempio i produttori italiani potrebbero abbandonare lentamente le produzioni a tecnologia più semplice e focalizzarsi sulle produzioni a maggiore tecnologia incorporata; potrebbero altresì vendere servizi, tecnologia e know-how alle imprese cinesi, attuando nel contempo politiche di acquisizione ed integrazione contrattuale. 4. Strategia di collaborazione e consolidamento. Vale a dire instaurare rapporti di collaborazione di lungo periodo con i produttori cinesi (partnership, joint-venture, consorzi di ricerca e per la promozione del settore, fino a vere e proprie fusioni e costituzione di gruppi multinazionali) al fine di attuare un processo di consolidamento del settore a livello internazionale, che porti i due attuali concorrenti a condividere una posizione dominante. Il primo tipo di risposta strategica, sebbene possa portare ad un qualche successo nel breve periodo, non aiuta il settore a conseguire obiettivi di sviluppo nel medio-lungo periodo ed implica ricadute negative sullo sviluppo complessivo del tessuto economico e sociale nel quale operano le imprese. Il secondo tipo di risposta, rischia anch esso di avere effetti limitati e di breve durata. In primo luogo la stasi dei consumi e della crescita a livello europeo sembra offrire spazi limitati ai prodotti di prezzo elevato (anche in presenza di elevata qualità). In secondo luogo possiamo immaginare che il prodotto proveniente dalla Cina, al passo con lo sviluppo economico e tecnologico di tale paese, tenderà ad occupare anche i segmenti di fascia più elevata. La terza strategia può assicurare maggiore successo nel medio periodo ma implica comunque una seppur lenta uscita dal settore (almeno dai segmenti a bassa fascia di prezzo). Tale uscita in un contesto di sviluppo e riconversione dell economia italiana nei settori a tecnologia avanzata sarebbe addirittura positiva, ma in un contesto di ristagno e di incapacità di sviluppo tecnologico (quale è quello attuale) costituirebbe una ulteriore perdita di tessuto produttivo e fonte di reddito. La quarta strada sebbene più impegnativa e difficile, è quella che offre le maggiori opportunità di sviluppo al settore. In un contesto di progressivo smantellamento del sostegno pubblico, di abbattimento delle barriere commerciali, e di consolidamento di tutto il comparto agroalimentare, la costituzione di forti soggetti multinazionali (siano esse singole imprese o reti di imprese legate da efficaci sistemi formali e informali- di coesione) sembra essere una scelta obbligata per la sopravvivenza delle imprese. 4

IV. Adattamento strategico e caratterizzazione territoriale del settore Le due aree di produzione del settore presentano differenze sul piano strutturale, organizzativo e strategico. A parità circa di prodotto agricolo trasformato, nel meridione si ha una minore concentrazione industriale, una tipologia organizzativa scarsamente orientata alle relazioni di tipo collaborativo, una forte specializzazione produttiva nel comparto dei pelati, ed una maggiore proliferazione dei piccoli marchi. Il numero delle associazioni dei produttori, delle imprese di trasformazione, e dei marchi industriali ammonta all incirca rispettivamente a 23, 153 e 149 nel Meridione ed a 16, 46 e 50 nel Centro-Nord. Una ulteriore differenza riguarda i rapporti con la distribuzione. Le imprese centro-settentrionali hanno come principali clienti big buyers e imprese della DM, e quasi tutte lavorano per i marchi commerciali. Le imprese meridionali hanno rapporti ancora intensi con il dettaglio tradizionale, cedono meno prodotto ai marchi commerciali e vendono frequentemente (soprattutto sui mercati esteri) col proprio marchio individuale. Alla luce di tali differenze è possibile individuare una tendenziale debolezza del distretto meridionale, a causa delle maggiori difficoltà di risposta alle tre sfide poste dalle attuali dinamiche del mercato. Infatti: 1) la specializzazione nel comparto dei pelati, ha da un lato assicurato il mantenimento di buone posizioni sui mercati internazionali (dove il pomodoro pelato italiano assume in parte quei connotati di specialità alimentare propri dei prodotti tipici), ma ha d altro canto disincentivato quelle politiche di ammodernamento e innovazione necessarie a rivitalizzare un comparto comunque maturo; 2) la minore concentrazione industriale e la minore quota di vendite presso la DM rendono le imprese meridionali più esposte al crescente potere contrattuale della DM; 3) la minore propensione alle relazioni collaborative e la maggiore frammentazione del tessuto produttivo meridionale possono ostacolare quelle strategie di difesa dalla concorrenza dei paesi emergenti che si è visto offrono i migliori risultati di mediolungo periodo, vale a dire la strategia di focalizzazione e dipendenza e la strategia di collaborazione e consolidamento. Nel meridione pertanto lo sforzo in quelle politiche di innovazione, consolidamento e collaborazione che sono richieste al settore per far fronte alle attuali istanze della concorrenza e della domanda, dovrebbe essere particolarmente elevato, cercando di superare quei condizionamenti economci, ma soprattutto culturali, che hanno finora limitato il raggio di azione strategica dei soggetti imprenditoriali. V. ALCUNI DIAGRAMMI DI SINTESI LE SFIDE COMPETITIVE Prima Sfida Trovare spazi di innovazione in un settore maturo Seconda Sfida Ridefinire i rapporti con la distribuzione Terza Sfida Fronteggiare i nuovi competitors internazionali 5

Prima Sfida Trovare spazi di innovazione in un settore maturo Strategie possibili Gli spazi per innovazioni (sia di processo che di prodotto) di tipo radicale sembrano limitati. Pertanto la strada da seguire è quella di una politica di innovazione di tipo incrementale, che punti ad un affinamento continuo della qualità e della varietà dell offerta. Esempi: prodotti ad elevato servizio incorporato prodotti certificati in base alle tecniche produttive e/o in base al luogo di origine prodotti nuovi, biotecnolocici. Dificoltà di implementazione sul piano economico e organizzativo. Richiesta di un monitoraggio continuo della domanda e delle opportunità di modifica del prodotto, con incrementi solo marginali del valore d uso (e quindi del prezzo) del consumatore. Limitato assorbimento da parte della domanda. 6

Seconda Sfida Ridefinire i rapporti con la distribuzione Strategie possibili Neutralizzare gli effetti negativi dell asimmetria del potere contrattuale mutando la natura della relazione con la DM dal tipo competitivo al tipo collaborativo. Allentare la dipendenza strategica dei produttori e creare sinergie di rete a vantaggio di entrambe le componenti della relazione. Esempi: Costituzione di alleanze strategiche tra gruppi di produttori e DM per l implementazione di politiche di prezzo e promozione coordinate Costituzione di joint ventures per l implementazione di progetti di ricerca e sviluppo, e di consorzi per la tutela di marchi di qualità. Frammentazione del tessuto produttivo industriale e scarsa propensione ai rapporti collaborativi orizzontali, specialmente nel distretto meridionale. Atteggiamento ostile della distribuzione. 7

Terza Sfida Fronteggiare i nuovi competitors internazionali Strategie possibili 1. Strategia del vantaggio di costo. Competere in relazione al principale punto di forza del prodotto cinese, il basso costo della manodopera Maggiore deregolamentazi one del mercato del lavoro. Risultati limitati al breve periodo 2 Strategia di differenziazione. Competere in relazione al punto di forza del prodotto italiano, l elevata qualità ed il capitale di fiducia e di immagine cumulato nel tempo. Elevati investimenti in comunicazione e per il miglioramento del prodotto. Domanda insufficiente 3 Strategia di focalizzazione e dipendenza. Abbandonare lentamente le produzioni a tecnologia più semplice e focalizzarsi sulle produzioni a maggiore tecnologia incorporata. Vendere servizi, tecnologia e know-how alle imprese cinesi, attuando nel contempo politiche di acquisizione ed integrazione contrattuale. Uscita dai segmenti a basso prezzo Rischi di un ridimensionamen to del settore 4 Strategia di collaborazione e consolidamento. Rapporti di collaborazione con i concorrenti: partnership, jointventure, consorzi di ricerca e per la promozione del settore Attuare un processo di consolidamento del settore a livello internazionale, che porti i due attuali concorrenti a condividere una posizione dominante. Richiesta di elevati sforzi imprenditoriali. Necessità di consolidameno del settore 8