Maggio 2012 News del Comitato Pianificazione e Controllo In questo numero: Gestire margini sotto pressione : come vincere la sfida? Come rendere attuali gli indici di costo Il punto di vista di un Project Manager International Observatory of Management Control Prossimi passi Gestire margini sotto pressione : come vincere la sfida? di Claudio Bastia, Country Leader Oracle Applications, Oracle Italia I margini di profitto sono oggi sotto pressione per via una combinazione di diversi fattori, inclusi cambiamenti geopolitici e modifiche strutturali al sistema economico senza precedenti. In risposta a un ambiente e a condizioni di business sempre più sfidanti, le imprese sono tese sempre più a raggiungere la maggior efficienza possibile. Ma a questo punto dove altro possono trovare spazio per migliorare i loro margini? Da queste considerazioni e da questa domanda in particolare prende le mosse il white paper "Margin Pressure - The strategic and operational response to sustaining profit margins in challenging markets, sviluppato da Oracle e FSN, società di ricerca indipendente britannica specializzata sui temi finance, nell ambito di una serie di pubblicazioni interamente dedicate ai temi emergenti di Performance Management nell area Amministrazione, Finanza e Controllo (AFC). Lo studio in questione affronta nello specifico il tema della gestione della marginalità sotto diversi punti di vista, operativi e strategici. Qui di seguito, in particolare, ci si concentra su quanto lo studio mette in evidenza a proposito dell utilizzo delle tecniche di ABC (Activity Based Costing) e di Profitability Management per l allocazione dei costi, e di come un loro utilizzo combinato possa migliorare la valutazione della profittabilità con connti vantaggi sia a livello operativo sia a livello strategico. Il piano operativo Se quasi tutte le aziende sanno quali sono i canali, i prodotti e i clienti che portano maggiori risultati in termini di fatturato, la maggior parte di esse spesso è in difficoltà invece nel dire quali di loro generino il maggior profitto. In effetti, mettere insieme tutti i pezzi del difficile mosaico che definisce come si generi la profittabilità complessiva di un cliente, di un canale o di un prodotto è particolarmente arduo. Di connza, poche imprese sanno dove concentrare gli sforzi e le risorse per perseguire migliori margini. Rivedere l allocazione dei costi Per la maggioranza delle aziende identificare il profitto a livello di contribuzione (secondo la formula vendite meno costo variabile delle vendite ) è possibile direttamente dal sistema di elaborazione degli ordini di vendita. Ugualmente, la valorizzazione delle scorte di magazzino secondo il metodo FIFO, i Weighted Average Costs e i prezzi di vendita rivisti in funzione degli sconti praticati per prodotto/cliente possono essere ottenuti direttamente e con facilità da quasi tutti i sistemi gestionali. Ma è il costo indiretto o nascosto del fare business che oscura la verità e fornisce un immagine inattendibile della profittabilità per cliente, canale o prodotto. Ciò accade perché i costi sono allocati sui prodotti o sui clienti secondo criteri abbastanza arbitrari; ad esempio si utilizza il sistema di calcolo del costo complessivo, che non riflette le reali modalità con cui i costi impattano sul business. In aggiunta, i blandi criteri di attribuzione delle spese generali (assorbite ad esempio sulla base dello spazio occupato in ufficio) fanno sì che non si tenga conto di Driver di Costo meno ovvi, come ad esempio un evento o fattore che hanno portato alla necessità di condurre una determinata attività, che una volta valutati possono trasformare un prodotto apparentemente redditizio in un prodotto che genera perdite. Esistono due principali approcci per porre rimedio al problema dell allocazione dei costi, cioè l Activity Based Costing e l approccio basato sulle transazioni, in genere chiamato Profitability Management. Activity Based Costing (ABC) L approccio ABC supera i limiti delle tradizionali tecniche di attribuzione dei costi focalizzandosi sulle Attività (una serie di compiti correlati svolti ripetutamente, come ad esempio rincorrere un cliente per un tardato pagamento), sui Driver di costo (come definiti sopra) e sui Processi (una serie di attività richieste per ottenere un dato risultato) e sull interrelazione tra questi tre fattori. Utilizzando la tecnica ABC, il business viene analizzato in attività discrete (e in questo senso bisogna utilizzare il buon senso per assicurare un livello di granularità appropriato) e i costi che derivano dalla contabilità generale sono assegnati a ciascuna attività sulla base del metodo di allocazione più appropriato, ad esempio lo spazio occupato, il numero di PC utilizzati e così via. 1
Tali costi per Attività sono quindi attribuiti a prodotti, servizi, canali e clienti utilizzando i Driver di Costo di ogni Attività e facendo riferimento ovviamente al valore/volume di questi Driver per ciascun prodotto, servizio o cliente. Sebbene la maggior parte dei business possa essere descritto nella sua interezza attraverso 30 o 40 Driver di Costo, come i resi ai clienti, le polizze sottoscritte e così via, l esperienza mostra che la bontà dell approccio ABC per derivare la profittabilità per prodotto/cliente si esaurisce rapidamente. È vero infatti che la teoria funziona perfettamente, ma è difficile riportarla su scala industriale. Gli algoritmi relativamente complessi che un modello ABC implica non si prestano in effetti prontamente a contesti con milioni di interazioni cliente, cosicché le organizzazioni devono scendere a compromessi circa la granularità del reporting di profittabilità e accontentarsi di previsioni di profitto per prodotto e per gruppo o categoria di clienti a livello sommario. Profitability Management Transazione è un termine che occupa un posto unico nel vocabolario del business. Vi è infatti poca confusione circa il suo significato e descrive una interazione che è normalmente associata ad un particolare cliente o prodotto al più basso livello di granularità disponibile in un sistema ERP; in aggiunta, va detto che i manager di ogni area funzionale sono consapevoli del fatto che una transazione implichi costi o entrate o una combinazione di entrambe. Un altro vantaggio del concetto di transazione è che costituisce l atomo fondamentale su cui si costruisce un sistema di business, e ciò significa che si inserisce facilmente nelle gerarchie del reporting. Di connza le transazioni vengono riportate prontamente e senza difficoltà a gruppi di clienti, clienti singoli, gruppi di prodotti, SKU (Stock Keeping Unit) individuali, canali o funzioni specifiche. Ne con che se tutti i costi e le entrate sono catturati a livello di singola transazione, allora essi possono essere facilmente disaggregati per produrre un quadro di profitti e perdite a ogni livello della gerarchia organizzativa. Fare leva sul Profitability Management e sull ABC Identificare l entrata generata da una particolare transazione è in genere abbastanza immediato, ma confermare i relativi costi è di solito più complesso. In questo senso fare leva sulle informazioni messe a disposizione da un modello ABC può rivelarsi particolarmente d aiuto. I costi sono allocati alle diverse attività nei modi abituali, ma invece che attribuirli ai tradizionali centri di costo (come un prodotto, una filiale o una regione) essi possono essere direttamente riportati a determinate transazioni. Utilizzando questa tecnica, un organizzazione può trarre vantaggio da un sofisticato modello ABC per identificare il costo reale di una transazione evitando al contempo le complessità oggettive nel gestire tale modello su larga scala. La capacità di prendere in considerazione milioni di transazioni e distillarne un quadro di profitti e perdite per ogni singolo cliente rappresenta un arma estremamente potente nelle mani dell utente finale. Per la prima volta, business insight chiave sono resi disponibili a livello micro e macro: ad esempio, i trend di profitto possono essere visti a livello di singolo cliente così come a livello di gruppi di clienti. In questo modo, la gestione della profittabilità trascende le normali linee di confine che spesso sussistono tra diverse aree funzionali, come ad esempio tra Marketing e Finanza. Descrivendo infatti la profittabilità in termini di account cliente, un simile approccio fa sì che il tema della gestione della redditività travalichi il regno delle complesse allocazioni contabili dando ai manager che operano al di fuori della funzione Finanza la possibilità di capire come si generano effettivamente i profitti. Creare driver di profittabilità nei processi di pianificazione e forecasting Una volta identificate le leve di profitto per il business, è essenziale che quanto scoperto venga integrato nei business plan e nelle previsioni, così da poter valutare l impatto sui margini. La capacità di modellare il fatturato per prodotto e per cliente incorporando al contempo nella simulazione anche i costi appropriati, fornisce infatti una base robusta per stimare il risultato in termini di margini e le risorse che è necessario impiegare per raggiungere quel risultato. La flessibilità di un modello multidimensionale che permetta di parametrare in parallelo diversi driver di costo è in netto contrasto con il mondo piatto di un foglio di calcolo a due dimensioni. Il piano strategico Agganciare il tradizionale ABC con un modello di Profitability Management basato sulle transazioni dà alle organizzazioni l opportunità di trasformare la semplice gestione dei margini di profitto in un potente strumento strategico. 2
Il Profitability Management consente ad esempio di tracciare la profittabilità per cliente nel tempo per fornire un insight su come i profitti cambino all evolversi della relazione con quel dato cliente. Riuscire a comprendere meglio i driver della profittabilità per prodotto, canale e cliente e a metterli poi in relazione con il ciclo di vita del cliente stesso, può aiutare qiundi a prendere decisioni migliori circa il profilo del cliente ideale, l attrattività di determinati segmenti di clientela e le politiche di prezzo e di customer retention da praticare. In questo modo è possibile definire obiettivi gestionali più realistici e migliorare la precisione delle previsioni di business. Ugualmente, è possibile ottenere un vantaggio strategico riuscendo a posizionare correttamente e al momento giusto una nuova offerta di prodotto o servizio rispetto ai diversi segmenti di clientela. La capacità di adattare le politiche di prezzo in risposta alle caratteristiche di un dato cliente può servire inoltre a scoraggiare il perpetrarsi di relazioni non profittevoli o che richiedono elevati costi di mantenimento, e incoraggiare allo stesso modo cambiamenti nei comportamenti dei clienti che possano favorire l organizzazione. Gestire la profittabilità in questo modo porta dei benefici anche in funzione delle modalità con cui vengono testati, messi sul mercato e ritirati dal listino i prodotti. Utilizzando un analisi multidimensionale si ottengono infatti insight sui cicli di vita dei prodotti e sul modo in cui i profitti si costruiscono o si demoliscono nel tempo. Con una vista sulla profittabilità orientata per prodotto si consente inoltre al management di tenere sotto controllo le promozioni sui nuovi prodotti così come vecchie categorie di prodotto che possano aver perso il loro appeal e che necessitino dunque di essere sostituite. Come rendere attuali gli indici di costo di Renato Allodi, Senior partner presso Sigecon S.r.l., Consulenti di Direzione, Brescia Quante volte negli ultimi anni abbiamo sentito direttori di produzione, amministratori delegati, imprenditori, affermare: Impossibile che i nostri indici di costo siano così alti! Se fosse vero dovremmo chiudere la fabbrica e trasferire tutto all estero! Ed il guaio è che molti lo hanno fatto, innescando il meccanismo perverso che ora ci ha portato ufficialmente in recessione. Eppure è vero che i nostri costi sono alti, soprattutto negli ultimi tre anni in cui molte aziende hanno subito sensibili cali del carico di lavoro, così come non è vero che trasferire la produzione verso terzisti o addirittura in paesi cosiddetti emergenti sia risolutivo, non solo in termini di qualità ma anche di competitività. La domanda è: i nostri sistemi di controllo di gestione e contabilità industriale sono adeguati a supportare questo tipo di decisioni? La risposta necessita di qualche premessa; dopo decenni di direct costing imperante si era finalmente arrivati a denunciarne la limitatezza, e non solo nel nostro paese, dove, a causa dell ingessatura del mercato del lavoro, la componente realmente variabile del costo di produzione è veramente ridotta al minimo, dal momento che considerare variabile il costo di manodopera è una grossolana approssimazione. Infatti anche il mondo anglosassone, da sempre fautore del d.c., ha finalmente realizzato che le componenti strutturali dei costi aziendali sono sempre più rilevanti nel determinare la profittabilità di un bene/servizio; la risposta accademica è stato un rilancio dell Activity Based Costing, snellito, semplificato ed agganciato alla potenza di calcolo e data mining dei moderni sistemi ERP, ma pur sempre difficile da digerire sia dalla loro cultura dei costi evoluta che a maggior ragione dalla nostra estrazione domestica. Pur restando convinti che un approccio pragmatico e fortemente assistito dall automazione all ABC (una versione ancora più pratica del TDABC di Kaplan) sia il modo migliore di impostare un sistema di gestione dei costi in grado di superare il concetto di controllo, dobbiamo riconoscere che i nostri clienti sono poco o affatto disposti a rivoluzionare i loro sistemi di costing anche quando ne ricevono informazioni che non li soddisfano; ci chiedono di modificare senza stravolgere, con l obiettivo principale di rendere confrontabili i costi di prodotto/servizio tra fabbricazione interna e outsourcing e di misurare l inefficienza. Sigecon ha trovato un modo efficace di mutuare dall ABC la tecnica della capacità inutilizzata, applicandola a sistemi di costing più o meno tradizionali ed adottandola con successo presso alcuni clienti manifatturieri. In poche parole si tratta di sdoppiare il centro di costo produttivo nella sua componente fisica e nella sua attività : la prima accoglie i costi di funzionamento come da sistema originale, suddivisi tra componenti variabili e fisse, eventualmente con allocazioni da centri di servizio o da struttura industriale. 3
Usando come denominatore la produzione versata (pezzi prodotti per tempo ciclo assegnato) si ottiene l indice di costo vecchia maniera, comprensivo dell inefficienza eventualmente subita, mentre usando come denominatore la capacità pratica, ovvero quello che avrebbe dovuto essere l utilizzo ottimale delle risorse del centro, si determina un indice di costo ottimale ; si può quindi eseguire una allocazione a tariffa standard verso l oggetto di attività speculare al centro ed una allocazione residuale dei costi non allocati ad un oggetto costi della capacità inutilizzata. L indice di costo ottimale serve a determinare un costo di produzione per valutazioni make or buy, mentre il costo della capacità inutilizzata rappresenta l obiettivo da minimizzare con il recupero di efficienza e saturazione delle risorse. Per approfondimenti r.allodi@sigecon.it. Il punto di vista di un Project Manager di Luisa Pastega Consulente strategico Dottore Commercialista e Revisore Legale www.luisapastega.it Ho avuto il piacere di intervistare per voi un Project Manager, Luca Daniele Bordin Ciao Luca di cosa ti occupi? Sono il creatore di Up Projects, gruppo di project management e gestisco progetti inerenti lo sviluppo di catene di negozi e di interni commerciali. Ho una formazione prevalentemente tecnica ed un master in business administration. Durante il mio percorso lavorativo mi sono specializzato in project management e sull outsourcing in Italia e all estero (Cina, India, USA) oltre che in programmi di riduzione costi di processo e di prodotto. Lavoro con brand internazionali ma anche con piccole realtà in fase di startup Concretamente, in che modo il tuo intervento crea valore per l impresa? Il mio intervento, grazie all esperienza maturata in questo ambito e a personale dedicato, permette essenzialmente di ridurre i costi e i tempi di progetto, tramite l adeguata gestione dello stesso in un ottica globale: dal concepimento all implementazione, dalla creatività alla ricerca e selezione dei fornitori fino all analisi critica dei costi e alla standardizzazione di prodotto. Riuscire ad intercettare i nuovi progetti fin dall inizio permette di evitare i tipici errori che si possono riscontrare nelle attività già avviate, ad esempio: assenza di coordinamento tra le funzioni aziendali (fra creativi-trade marketing e ufficio acquisti, tipicamente), piuttosto che assenza di standardizzazione e modularità dei prodotti, con connti inefficienze nei costi e nei tempi. Queste attività devono essere opportunamente affidate a professionisti del settore, perché le aziende devono potersi concentrare sul loro core business che è il prodotto/servizio che devono produrre e distribuire. Uno dei punti chiave è la focalizzazione del team di lavoro sia interno che esterno, sugli aspetti a maggior valore aggiunto, migliorando l efficacia e l efficienza dell investimento. Spesso ci si concentra su alcuni dettagli che in una visione globale, sono insignificanti e si tralasciano le attività critiche. È fondamentale pertanto che i vari attori del progetto abbiano una visione d insieme e che passino l informazione agli altri interlocutori al fine di aumentarne valore, anche se molto spesso ci si trova in contesti in cui le persone sono alla caccia delle informazioni che dormono in cassetti o nella mente delle persone. Ritengo fortemente che i primi momenti di vita del progetto siano i più importanti, perché è all inizio del viaggio che la nave dev essere indirizzata verso la meta, con l adeguato equipaggio, le giuste scorte e gli strumenti opportuni. Far cambiare rotta in itinere richiede molta energia (euro!) e tempo. Qual è il tuo spunto di innovazione per tradurre la creatività in numeri? Nei progetti e nella gestione ordinaria, quante volte ci siamo trovati a dover cercare delle informazioni, dedicando alla ricerca giorni e giorni, per poi scoprire che il collega a fianco le aveva tutte e disponibili? Innovazione è creare un sistema che favorisca lo scambio di informazioni nella logica di aumento del valore, passando da: se vuoi l informazione vieni a cercarla a io ho un informazione e te la passo tutto questo a favore di costi, tempi, qualità e clima collaborativo, con benefici per l intera organizzazione. 4
International Observatory of Management Control Il Comitato Pianificazione e Controllo vi invito a partecipare alla survey lanciata da DFCG the French CFO and Management Controllers association, in partnership con University Paris Dauphine and Decision Performance Conseil. Di seguito il link. www.dfcg.com/international/obs-cg. Inoltre è disponibile anche il sito per prendere visione della survey effettuaata nel 2011: http://www.iafei.org/index.php/site/news/special_issue 4. 5
English version: the International Observatory of Management Control, launched by DFCG the French CFO and Management Controllers association, in partnership with University Paris Dauphine and Decision Performance Conseil. The Observatory is now online at the following address : www.dfcg.com/international/obs-cg This observatory launched with the participation of 10 associations around the world and the support of IAFEI met a great success in 2011. You can find the detailed results at the following address: http://www.iafei.org/index.php/site/news/special_issue 4. attached the invitation of DFCG: Dear colleague, DFCG, the French Chief Financial Officers and Controllers Association (DFCG) in partnership with University Paris Dauphine, Decision Performance Conseil, and ESSCA school of management is pleased to invite you to participate for the second year in the International Observatory of Management Control., This observatory launched with the participation of 10 associations around the world and the support of IAFEI met a great success in 2011. You can find the detailed results at the following address: http://www.iafei.org/index.php/site/news/special_issue 4. The aim of this observatory is to give a view of the activities, the processes, the methods and the systems of the management controller around the world. Your active participation in this survey which includes more than 12 countries is very meaningful to us and to you. It will help to get a better understanding of your concerns, to share with you the vision of your foreign colleagues and boost best practices sharing in the controlling area. Your contribution is particularly important and will ensure the results reliability, thus, we thank you in advance for your participation. The results of the 2012 Observatory will be published mid November 2012 during the world IAFEI congress in Cancun, with comparative data between countries, and will be available on the IAFEI site. The link to the survey is: www.dfcg.com/international/obs-cg. Prossimi Passi: Grazie ai Vostri contributi continuano a pervenire al Comitato di Redazione numerose idee e segnalazioni per i prossimi numeri delle News. Esortiamo tutti a rivitalizzare la piattaforma Linkedin del nostro Comitato per stimolare la discussione su temi di maggiore interesse che saranno oggetto di articoli futuri. Vi invitiamo inoltre ad utilizzare la piattaforma per segnalare gli articoli delle News che avete letto con maggiore interesse e su cui vorreste avviare una discussione. Il vostro contributo è essenziale. Tutti Voi siete chiamati a contribuire allo sviluppo delle nostre News con: Articoli, survey, spunti riflessione e domanda relativi alle tematiche d'interesse per il Comitato Pianificazione e Controllo. Segnalazioni relative a corsi, workshop e summit da suggerire ai membri del Comitato. News dalle aziende / prossimi eventi. Per avere maggiori informazioni e fornire i Vostri contributi potete fare riferimento al gruppo Linkedin del comitato : http://www.linkedin.com/groups?mostpopular=&gid=2653352&trk=myg_ugrp_ovr o inviare una e-mail all indirizzo: comitato.pc.andaf@gmail.com. In attesa dei Vostri preziosi contributi Vi auguriamo buon lavoro. 6