Università Politecnica delle Marche Idee imprenditoriali innovative Focus group 11 dicembre 2009 Budget e marchi di impresa Quando come e perché predisporre il budget per il 2010 Budget e marchi di impresa E tempo di budget: quando come e perché predisporre il budget per l esercizio 2010 Budget come strumento di programmazione e controllo Quali informazioni si possono ottenere dalla struttura dei costi e dei ricavi utili per la pianificazione dell attività. 2
Il budget il budget è un documento amministrativo con un espressione quantitativa con un riferimento temporale di breve periodo, nel quale si formalizzano in termini analitici, gli obbiettivi da raggiungere. 3 Il budegt E. un programma delle operazioni di gestione da compiere nel 2010 finalizzato al raggiungimento di certi obbiettivi con una quantificazione delle risorse occorrenti NON E. una previsione anche se richiede molte previsioni 4
Il budegt Ha funzione di: Programmazione guida l allocazione delle risorse e verifica la fattibilità economica e finanziaria dei programmi Guida e motivazione Coordinamento e integrazione Valutazione e controllo 5 La formazione del budget Per affrontare il processo di formazione del budget annuale dobbiamo: capire qual è la visione della nostra azienda mettere a fuoco le strategie per realizzarla sviluppare, partendo dalle strategie,le modalità operative per raggiungere tali obbiettivi 6
Quale visione? Visione proiezione di uno scenario futuro che rispecchia gli ideali, i valori le aspirazioni e incentiva all azione. Bill Gates (1980) "Un personal computer su ogni scrivania, e ogni computer con un software Microsoft installato"; Nokia: 1995 "Our vision: Voice Goes Mobile" 2005 "Our vision: Life Goes Mobile" CIA "Noi forniamo informazioni e agiamo al fine di assicurare la sicurezza nazionale degli Stati Uniti d'america e la conservazione della vita e degli ideali americani 7 Quale missione? Missione scopo ultimo dell impresa giustificazione stessa della sua esistenza, ciò che la contraddistingue da tutte le altre. Chi siamo? Cosa vogliamo fare? Perché lo facciamo? Nokia "Mettendo in contatto le persone noi aiutiamo il soddisfacimento di un fondamentale bisogno umano di contatti e relazioni sociali. La Nokia costruisce ponti tra le persone - sia quando sono lontane che faccia-a-faccia - e colma il divario tra le persone e le infomazioni di cui hanno bisogno. Walt Disney "Rendere felici le persone" 8
Quale obbiettivo? Obbiettivo ultimo REDDITIVITA "We need freedom to shape our future; we need profit to remain free" (Mars Incorporated Statement of core values). 9 Quale strategia? La strategia deve condurre alla realizzare della visione e della missione aziendale deve poi essere tradotta in azioni di gestione, in obbiettivi raggiungibili (verificati nella loro fattibilità) Supply Chain Shell La nostra visione è quella di creare una Supply Chain che sia non solo meglio di ogni latra società che produce lubrificanti ma una supply chain che possa rivaleggiare in termini di efficienza con le migliori società consumer del mondo La nostra strategia è quella di: soddisfare le richieste dei clienti al costo più basso possibile facendo leva sulle nostre competenze, processi e prodotti (processi standard, organizzazione competente, gestione globale del portafoglio prodotti, gestione globale dei fornitori) e, infine, essendo leaders nella sicurezza 10
La strategia STRATEGIA AZIENDALE Strutture organizzative divisionali Strutture organizzative per progetto Strutture organizzative funzionali Strategia di business Strategia di progetto a livello elementare a livello elementare Strategie funzionali 11 Dal piano strategico al budget Definite le strategie ed i piani di azioni pluriennali si devono individuare gli obiettivi che si intende raggiungere nel periodo successivo: aumento del % della quota di mercato aumento del % del fatturato annuo incremento del. % della redditività delle vendite riduzione del % dei costi di produzione.. 12 per arrivare alla definizione del piano operativo 2010 (budget).
Dal piano strategico al budget Azioni necessarie per arrivare alla definizione del budget: 1)determinazione consuntivi mese di luglio (settembre) 2)individuazione eventi e cambiamenti strutturali necessari (installazione di una nuova linea produttiva, assunzione di nuove persone per la gestione di una certa attività) 3)fissazione ipotesi di lavoro per le variabili esterne (tasso di cambio, costo delle materie prime, percentuale di inflazione ) 13 Dal piano strategico al budget (segue) 4) determinazione del piano di vendita( organizzazione commerciale): obbiettivi di vendita e crescita; 5) formazione del budget del sistema produttivo, commerciale, delle strutture centrali ; 6) negoziazione e accordo tra i responsabili aziendali 7) approvazione finale del budget aziendale (economico, patrimoniale, tesoreria) 14
Riepilogo fasi budgeting Elaborazione programmi azione e obiettivi e verifica raggiungibilità Budget commerciale Budget della produzione Budget degli investimenti Budget delle strutture centrali e delle spese generali 15 Approvazione del budget aziendale Budget economico Budget finanziario Budget patrimoniale Budget delle vendite Apre la formazione del ciclo di formazione vera e propria del budget Gli obiettivi vengono espressi in termini di volumi quantitativi di vendita e importo dei relativi ricavi ma anche in termini di mix di prodotti Deve essere articolato per prodotto, o più spesso per famiglie di prodotti tipologie di clienti e/o canali di vendita aree geografiche N.B. La produzione deve verificare la possibilità di garantire le quantità previste In presenza di vincoli produttivi dovrà essere rideterminato 16
Budget delle vendite Piano operativo dei volumi di vendita mensile gen feb mar apr mag giu lug ago set ott nov dic tot Prodotto A 450 570 630 660 690 700 640 420 440 530 580 690 7.000 Prodotto B 350 315 280 280 280 280 280 280 280 280 280 315 3.500 Prodotto C 132 144 144 132 120 108 72 60 60 60 72 96 1.200 17 Budget commerciale Definito il piano delle vendite si procede con la redazione del piano commerciale per il 2010 Budget commerciale Budget delle vendite Volumi di vendita Prezzi Ricavi Budget dei costi commerciali Spese personale vendite Spese altro personale commerciale Spese pubblicità e promozione Spese assistenza clienti è/può essere articolato in una pluralità di dimensioni prevede una grande mole di informazioni spesso di natura esterna 18
Produzione su commessa e il budget delle vendite In questo caso le dimensioni del piano non saranno le famiglie dei prodotti, i clienti o le aree ma le commesse oggetto di lavorazione nell esercizio successivo: commesse già in lavorazione al moneto della redazione del budget commesse acquisite e non avviate commesse in fase di offerta 19 Il budget commerciale Richiede molti dati (raccolti con interviste, questionari, stime di mercato, sondaggi, trend e serie storiche) e deve condurre fra l altro: alla determinazione punto di pareggio all analisi del margine di contribuzione alla scelta del mix produttivo (ciclo di vita dei prodotti) Sarà necessario quantificare anche i flussi di entrata conseguenti (tenendo conto dell IVA, scadenza dei crediti iniziali e delle condizioni di pagamento) 20
Esempio di budget commerciale Dettaglio Prodotto A Prodotto B Prodotto C Totale Volume attività n. 7000 3500 1250 Prezzo unitario 27 42 95 Ricavi di vendita 189.000 147.000 118.750 454.750 Costi variabili commerciali: provvigioni 6.620 4.410 8.260 19.290 trasporti 1.880 2.200 2.360 6.440 imballi 950 740 708 2.398 altri 472 472 Totale costi variabili commerciali 9.450 7.350 11.800 28.600 Costi fissi diretti commerciali stipendi 6.500 6.000 2.000 14.500 pubblicità 7.500 6.000 12.000 25.500 altri 750 0 450 1.200 Totale costi fissi diretti 14.750 12.000 14.450 41.200 Costi fissi indiretti commericali personale 20.000 altri 3.000 Totale costi fissi indiretti 23.000 21 totale 92.800 Budget della produzione Definito il piano delle vendite si può procedere con la costruzione del budget della produzione, ovvero con la : 1) individuazione del fabbisogno di fattori produttivi e con la quantificazione degli eventuali investimenti (capitale circolante e capitale fisso) 2) copertura del fabbisogno di fattori produttivi (piano del personale, degli acquisti e degli investimenti) 3) determinazione dei costi standard dei fattori produttivi e dei prodotti finiti 22
Budget della produzione Si dovrà procedere quindi con la redazione del piano operativo dei volumi produttivi della distinta base dei prodotti (determinazione del costo standard, costo previsto o costo obbiettivo, dei prodotti finiti) 23 Budget dei volumi di produzione Budget della produzione Budget delle scorte capienza dei locali e costi stoccaggio obsolescenza dei prodotti esigenza non immobilizzare troppi capitali dal budget delle vendite Volume di vendita programmato + rimanenze finali prodotti programmate + rimanenze iniziali stimate Budget dei volumi di produzione programmati (q) 24
Budget dei volumi di produzione programmati: un esempio Si riprenda il budget delle vendite che fissa l obiettivo ottimale di vendita: Dettaglio Prodotto A Prodotto B Prodotto C Totale Volume attività n. 7000 3500 1250 Prezzo unitario 27 42 95 Ricavi di vendita 189.000 147.000 118.750 454.750 Si consideri per semplicità solo il prodotto A e si predisponga un programma di produzione cadenza mensile per complessive 7000 unità che consenta di organizzare i cicli di lavorazione 25 Budget dei volumi di produzione programmati: un esempio Stabilire quindi: la capacità produttiva ottimale (andamento ottimale della produzione al fine di ottimizzare i processi di produzione: le vendite hanno spesso un andamento ciclico che non coincide con le esigenze di produzione) la politica di magazzino per le rimanenze (il magazzino svolge un importante funzione di armonizzazione delle vendite con la produzione ma comporta un investimento in capitale circolate) 26
Budget dei volumi di produzione programmati: un esempio 27 vandite da budget rimanenz e iniziali budget di rimanenze produzione finali Mesi gennaio 450 750 550 850 febbraio 570 850 610 890 marzo 630 890 650 910 aprile 660 910 560 810 maggio 690 810 680 800 giugno 700 800 710 810 luglio 640 810 570 740 agosto 420 740 350 670 settembre 440 670 550 780 ottobre 530 780 610 860 novembre 580 860 600 880 dicembre 690 880 580 770 tot anno 7000 7020 giac. media 813 814 Budget dei volumi di produzione programmati: un esempio 28 vandite da budget budget di produzione capacità ottimale rimanenze iniziali rideterminate rimanenze finali ridetermiante Mesi gennaio 450 550 488 750 788 febbraio 570 610 615 788 833 marzo 630 650 680 833 883 aprile 660 560 553 883 776 maggio 690 680 715 776 801 giugno 700 710 715 801 816 luglio 640 570 488 816 664 agosto 420 350 163 664 407 settembre 440 550 650 407 617 ottobre 530 610 715 617 802 novembre 580 600 715 802 937 dicembre 690 580 583 937 830 tot anno 7000 7020 7080 giac. media 756 763 Le rimanenze rideterminate sono il prodotto del massimo sfruttamento della capacità produttiva. Determinano un minor investimento di magazzino. Diversamente avremmo dovuto valutare se più conveniente armonizzare produzione o ridurre investimento in capitale
Budget dei costi di produzione Definite le quantità si devono determinare le grandezze economiche: costi variabili di produzione costi fissi di produzione Sarà pertanto necessario valutare: la distinta base dei prodotti i cicli di lavorazione dei prodotti in termini di fasi e tempi di lavorazione la logistica e l organizzazione generale di produzione 29 Distinta base La distinta base è un documento che riporta, per ogni singolo prodotto : la scomposizione del prodotto in parti componenti 30 l analisi del ciclo produttivo (centri produttivi attraversati ) i tempi unitari e standard di lavorazione (manodopera diretta e macchinari) i consumi standard (materie prime, materiali diretti, energia) gli scarti standard ( sfrido) i lotti di produzione (volumi di produzione da realizzare prima di poter procedere con il riattrezzaggio dei macchinari)
La distinta base: un esempio Si riporta di seguito la distinta base del prodotto A. Per semplicità non si è considerata l energia che può rappresentare un costo variabile di un certo rilievo componente unità misura quantità costo standard costo unitario materiale 1 pezzi 1,00 3,30 3,30 materiale 2 mt. lineari 0,30 5,40 1,62 manodopera diretta ore 0,25 21,30 5,33 ore macchina ore 0,50 12,50 6,25 Totale 16,50 31 Budget dei costi di produzione Budget della produzione costi standard costi parametrici Budget materie prime da acquistare CONSUMO PROGRAMMATO + R.F. R.I consumo standard unitario x prezzo unitario x Volume produzione dei materiali del personale 32 Budget delle persone da assumere DIMESIONE ORGANICO A BUDGET = N ORE NECESSARIE/N ORE PRESENZA
Il budget della materie prime E necessario determinare: i consumi (che data la politica delle scorte adottata determinerà il piano degli acquisti) prezzo standard per materiale (tenendo conto della possibile variabilità del prezzo) e fornitore costo standard di materiale per prodotto e quantificare: il costo complessivo, i pagamenti e debiti derivanti dalla gestione degli acquisti di materie prime (acquisti mensili + IVA e condizioni di pagamento. 33 Il budget della manodopera diretta E necessario determinare: il fabbisogno (sulla base dei volumi di produzione e dei tempi standard) e la disponibilità di manodopera (quantità, tenendo conto delle ore di calendario dell assenteismo e degli straordinari, e qualità adeguate?) il costo standard e quantificare: il costo orario e mensile standard 34 Nel processo di determinazione considerare : il piano degli organici costo base del personale previsioni di aumenti previsione % assenteismo e straordinari il flusso di uscita (retribuzione, contributi, tredicesima, TFR, Inail.) e i debiti per il personale
Il budget della materie prime:un esempio Piano operativo 7080 pezzi (volume produzione programmato Distinta base pezzi 1 materiale 1 mt. 0,30 materiale 2 Fabbisogno 7080 materiale 1 (1x7080) mt. 2124 materiale 2 (0,30 x 7080) Prezzo st materiale 1 3,30 Prezzo st materiale 2 5,40 Elaboriamo il budget 7080 x 3,30 = 23.364 (materiale 1) 2.124 x 5,40 = 11.469,60 (materiale 2) 23.364 + 11.469,60 = 34.833,60 Costo standard di materiale per prodotto (1 x 3,30) + (0,30 x 5,40) = 4,92 quadratura 4,92 x 7.080 = 34.833,60 35 Budget dei costi variabili di produzione : un esempio 36 budget volume produzione prodotto A Costo variabile A (16,50) Mesi gennaio 488 8.050 febbraio 615 10.144 marzo 680 11.217 aprile 553 9.122 maggio 715 11.794 giugno 715 11.794 luglio 488 8.050 agosto 163 2.689 settembre 650 10.722 ottobre 715 11.794 novembre 713 11.761 dicembre 585 9.650 tot anno 7080 116.785
Budget dei costi di produzione: un esempio Dettaglio Prodotto A Prodotto B Prodotto C Totale quantità prodotte 7080 3500 1250 costi variabili unitari 16,50 20,30 35,80 Costi variabili totali 116.785 71.050 44.750 232.585 Manodopera indiretta 23.400 Combustibili/enerigia 11.200 Manutenzioni 12.800 altri costi industriali 15.700 Costi fissi di produzione totali 63.100 Totale costi di produzione 295.685 Per comodità i valori sono stati riportati solo su base annua ma andrebbero anche questi presentati su base mensile. 37 Il budget degli investimenti Una volta determinato il fabbisogno di ore macchina e averlo confrontato con la relativa disponibilità (tenendo conto delle festività, delle ferie, delle ore di fermo.) dovranno essere valutati i nuovi investimenti per natura e destinazione (investimenti di sostituzione, per incrementi di produttività, di espansione, qualitativi o imposti dalla legge) Investimenti di sostituzione Budget degli investimenti specificare tempi Investimenti di espansione La scelta dello specifico investimento dipende da : valutazioni tecniche valutazioni economico - finanziarie 38
Il budget delle funzioni generali Budget delle funzioni generali Costi prevalentemente discrezionali ma ripetitivi BUDGET INCREMENTALE ZERO BASE BUDGET valori storici aggiornati per tenere conto dell inflazione e dell avvio di nuovi progetti o della modifica di quelli esistenti Si costruisce il budget partendo da zero per non farsi condizionare dalle attività svolte e dai relativi costi sostenuti in passato 39 La formazione del budget: approccio incrementale I valori di budget sono determinati sulla base dei valori assunti in passato Livello spesa t 1 = Spesa t 0 x (livello attività t 1 /livello attività t 0 ) x (1+ tasso inflazione atteso t 1 ) Livello di spesa Incremento dovuto nuove attività Incremento dovuto inflazione Livello attuale di spesa n n + 1 tempo 40
Consolidamento valori e budget specifici Il consolidamento dei valori e dei budget specifici BUDGET AZIENDALE BUDGET ECONOMICO BUDGET FINANZIARIO BUDGET PATRIMONIALE Budget delle fonti e degli impieghi Budget di cassa 41 Il budget economico Budget delle vendite Budget produzione Budget costi commerciali Budget servizi generali Budget finanziario Ricavi di vendita - Costi variabili Margine di contribuzione - Costi fissi di produzione Risultato industriale Costi commerciali (vaiabili e fissi), costi R&S, spese amministrativi e generali Risultato operativo Proventi gestioni accessorie Oneri finanziari Proventi e oneri straordinari Imposte Reddito di esercizio 42
Il budget economico (per famiglie di prodotti) 43 A B C Total Ricavi di vendita X X X e X - Costi variabili X X X X Margine di contribuzione X X X X - Costi fissi diretti di prodotto X X X X Margine semiloro di contribuzione X X X X Costi fissi indiretti Risultato operativo Proventi gestioni accessorie Oneri finanziari Proventi e oneri straordinari Imposte Reddito di esercizio X X X X X X X Il budget economico (esempio) Budget economico Totale Prodotto A Prodotto B Prodotto C Ricavi di vendita 450.000 189.000 147.000 114.000 Costi variabili 261.185 126.235 78.400 56.550 Margine di contribuzione 188.815 62.765 68.600 57.450 Costi fissi di diretti 41.200 14.750 12.000 14.450 Margine semilordo di contribuzione 147.615 48.015 56.600 43.000 Costi indiretti 117.600 Risultato operativo 30.015 Proventi gestioni accessorie 0 Oneri finanziari 13.375 Proventi e oneri straordinari 0 Imposte 7.488 Reddito di esercizio 22.527 44
Il budget finanziario Evidenzia i flussi finanziari preventivi Verifica la fattibilità finanziaria dei programmi d esercizio Fornisce informazioni sulla: qualità della struttura finanziaria sul costo del capitale individuazione di alternative e destinazione di eventuali eccedenze 45 Il budget finanziario Si compone di due prospetti : Budget delle fonti e degli impieghi evidenzia copertura finanziaria dei vari programmi Budegt di cassa evidenzia necessita di cassa di breve periodo 46
Il budget delle fonti e degli impieghi Impieghi: uscite per costi di produzione, commerciali, servizi, oneri finanziari, generali e tributari uscite per investimenti uscite per rimborso di finanziamenti e capitale e per distribuzione di dividendi Fonti: entrate da ricavi, proventi vari e interessi attivi entrate da disinvestimento entrate da finanziamenti e aumenti di capitale 47 Il budget di cassa + incassi da vendite - Pagamenti fattori produttivi correnti Flusso gestione corrente - investimenti + incassi da disinvestimenti Flusso gestione investimenti + accensione di prestiti + apporti di capitale - Rimborso prestiti - Rimborsi capitale e pagamento dividendi Flusso gestione finanziaria gennaio febbraio marzo.. totale 48 CASH FLOW COMPLESSIVO
Il budget di cassa (esempio) gen feb ott nov dic tot + incassi da vendite 45.000 39.390 29.340 31.770 34.260 454.020 Pagamenti fattori produttivi 7.250 7.250 4.176 6.572 6.892 76.685 Pagamento personale 5.972 6.649 7.181 7.181 6.478 78.186 pagamenti altri costi gestione 16.732 16.732 16.732 16.732 16.732 200.780 Flusso gestione corrente 15.046 8.760 1.251 1.285 4.159 98.369 investimenti 300.000 300.000 + incassi da disinvestimenti Flusso gestione investimenti 300.000 300.000 + accensione di prestiti 300.000 25.000 325.000 Rimborso prestiti 25.000 100.000 Accen/rimborso finanziamenti 300.000 25.000 25.000 225.000 Oneri finaziari 2.813 13.125 Imposte 4.493 10.688 FLUSSO DI CASSA 15.046 8.760 1.251 21.793 23.654 444 Saldo liquidità iniziale 2.350 17.396 2.516 3.767 25.560 Saldo liquidità finale 17.396 26.156 3.767 25.560 1.906 1.906 49 Il budget patrimoniale Evidenzia la struttura del capitale alla data prescelta Ultimo atto di budget: riepiloga i flussi derivanti dal budget economico e da quello finanziario Budget investimenti Budget produzione Budget tesoreria Attività Passività Attività immobilizzate Capitale proprio Immobilizzazioni Capitale sociale - Fondi ammortamento Riserve e utili Capitale circolante Magazzino Debiti a breve termine Crediti Disponibilità liquide Debiti a lungo termine 50