Focus Group sui Veicoli Industriali Comesidiventasuperdealer Itopperformersiraccontano Con il contributo di:
La ricerca ASAP 2015 Ricerca per Casi Studio Numerosità+del+campione++! 19!aziende!intervistate!! 11!Dealer!!!!!8!Officine! Area+geografica+! 14società!operano!nel!Nord!Italia!! 3!società!operano!nel!Centro!Italia!! 2!società!operano!nel!Sud!Italia!! Marchi+! 10società!monomarca!! 9società!mul:marca! Asse7o+is8tuzionale+! 16imprese!familiari!! 3Imprese!non!familiari+! Iden:ficazione! aree!di! performance!!!!!! Preselezione!del! campione! Interviste! Analisi!dei! risulta:! Micro Piccole Medie 32 Definizione!del! protocollo! 11 DAF Iveco MAN Mercedes #!Aziende! intervistate! Renault Trucks OpEma Truck Scania Volvo 4! 4! 4! 1! 2! 1! 2! 4! 58 2
Nonostante la crisi Immatricolazioni 40.000 35.000 30.000 25.000 20.000 15.000 10.000 5.000 0 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Mandati Punti vendita 400 370 350 317 300 250 239 224 200 189 150 136 100 50 0 ASAP Service Management Forum 2009 www.asapsmf.org 2012 2015 3
c è chi mantiene una posizione di leadership Ricavi di vendita ROI k Top performer Segmento truck 30.000 10,00 25.000 8,00 20.000 6,00 15.000 10.000 4,00 5.000 2,00 0 0,00 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Top performer Segmento truck 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 4
Chisonoitopperformer? QualisonolelorocaraKerisEche? QualisonolecomponenEgesEonaliemanageriali chelirendonovincene? 5
Un modello di business coerente Contesto ambientale Strategia Efficienza Offerta Cliente Performance aziendali 6
Debt/Equity Capitale investito Top performer Segmento truck k Top performer Segmento truck 10,00 20.000 8,00 15.000 6,00 4,00 10.000 2,00 5.000 0,00 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 0 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 La solidità patrimoniale è un prerequisito necessario 7
...per il consolidamento e la crescita Il nostro gruppo deve il proprio successo all espansione territoriale e al cambiamento interno perseguito negli anni. Obiettivo primario è stato quindi quello di consolidare e strutturare il business aziendale attuale, standardizzando il nuovo metodo di lavoro....consolidare però non è sufficiente, oggigiorno bisogna guardare avanti e mirare al progresso attraverso la crescita Crescitainterna! Accrescimento!delle!competenze!! Economie!di!scopo! Crescitaesterna! Acquisizioni!di!società!! Network!e!alleanze! Come si diventa super dealer: i top performer si raccontano - 25/09/2015 - (c) ASAP SMF 8
Personalizzazione Integrazione Vendita PostNvendita! Usato!(anche!a!basso!!!!!!!!chilometraggio)!! Noleggio!! Al!prodoMo!! Alla!guida!e!al!guidatore!! Al!business! Di lungo periodo Di breve periodo Relazioni durature Diversificare prima di tutto! 9
10 Trasparenza e rapporto di mutua fiducia Solo instaurando un rapporto di mutua la fiducia fondata sulla trasparenza di chi vende e di chi compra un servizio si ottengono risultati vincenti per entrambi!! Promozione!e!!comunicazione!proaNve!! Strategie!di!pricing!e!promozionali!adeguate!! Profilazione!mul:OprospeNca!! Poli:che!commerciali!e!canali!di!vendita!ad+hoc! I prezzi sono diversi in base alla tipologia del cliente servito. I clienti vengono profilati in base al tipo di attività per cui si servono. Approccio win-win con il cliente I canali utilizzati per lanciare le campagne promozionali dipendono dal target cui esse sono rivolte. 10
Persone, processi e alleanze gestiti in ottica manageriale Meccanismi manageriali Efficienza Network! Processi!snelli!per!saturare!la!capacità!degli!asset!! Organizzazione!piaMa!e!flessibile!con!ruoli!e! responsabilità!defini:!! Coordinamento!in!oNca!di!mutua!fiducia!sia!interno! che!di!rete!! Sistemi!formali!!e!meccanismi!manageriali!per!la! pianificazione,!il!coordinamento!e!il!controllo!sia! interno!che!di!rete! Organizzazione e persone Asset e processi 11
Sinergie interne e alleanze strategiche Partner! Decentralizzazione!delle! anvità!chiave!sul!cliente!! Accorpamento!delle! anvità!di!coordinamento! Back office Vendita Post Vendita Abbiamo dovuto accorpare alcune strutture per avere un business sostenibile [ ] L interfaccia con i clienti richiede un decentramento. Perdiamo sì in efficienza ma guadagniamo in efficacia! Sinergie interne Manca spesso un legame forte con la vendita, necessario per avere una visione complessiva delle esigenze del cliente. Alleanze strategiche... siamo integrati anche con il sistema operativo di alcuni partner per facilitare la pianificazione e il controllo integrato dei processi. 12
Gestire attraverso la delega Chiarezzadiruolie responsabilità ObieRvichiarie condivisi Teamwork I ruoli non sono definiti in modo formale, ma ognuno ha le sue responsabilità. Gli obiettivi sono ufficializzati e formalizzati sin da subito per creare un senso di coinvolgimento e di appartenenza al progetto. Tutti i dipendenti vengono messi in gioco e questo crea la giusta motivazione. Il team fa la forza! 13 13
Misure integrate per supportare la crescita BusinessPlane budget Misurazione sistemaecadelle performance MisurazionemulEN prosperca Oltre al Business Plan della casa, il consiglio amministrativo fa un budget che ricopre un orizzonte annuale....fondamentale è monitorare i risultati, per questo noi li misuriamo settimanalmente!... include l analisi di bilancio, il monitoraggio di indici patrimoniali, finanziari e di molti KPIs facili da controllare e comunicare. 14
Lessons??? learnt 1. Consolidare!e!(ri)struMurare! l azienda! 2. Crescere!internamente!e! esternamente!! 3. Diversificare!l offerta! 4. Offrire!soluzioni!integrate! 5. Conquistare!la!fiducia!del!cliente! 6. Capire!i!reali!bisogni!del!cliente! 7. Snellire!i!processi! 8. Creare!gruppi!di!lavoro!interO funzionali! 9. Costruire!un!network!esteso! 10. Monitorare!costantemente!i!! risulta:! Conciliare managerialità e imprenditorialità 15
nel tipico contesto dell impresa familiare Pro! Orientamento!al!lungo!periodo!! Creazione!e!u:lizzo!di!risorse!intangibili!e!inimitabili!! Altruismo,!legami!fiduciari,!dal!sostegno!reciproco,! dall impegno!profuso!nell impresa!! Founder!effect!! Relazione!più!direMa!tra!rischio!e!responsabilità! personale!! Maggiore!capacità!di!reazione!alle!difficoltà!e! tensione!al!reinves:mento!degli!u:li!! Minore!burocrazia!e!impersonalità!e!conoscenza!del! business! Contro! Problema:che!legate!al!ricambio!generazionale!! Chiusura!al!contributo!di!non!famigliari!al!governo!e!alla! ges:one!dell azienda!! Difficoltà!a!delegare!a!manager!professionis:!e! avversione!al!rischio!ed!eccessiva!prudenza!! Volontà!dei!familiari!di!mantenere!il!controllo,!anche!a! costo!di!indebitare!l azienda!! Commis:one!tra!famiglia!e!impresa!e!organizzazione! confusa!! Possibili!comportamen:!opportunis:ci!di!alcuni!membri! familiari,!nepo:smo,!li:gi!fra!familiari! 16
Focus Group sui Veicoli Commerciali Leggeri Con il contributo di:
La storia del Tavolo Truck... 2010 Analisi! del! portafoglio! servizi! (il! punto!di!vista!del!costrumore)! Analisi+delle+performance++ economico;finanziarie+ 2011 2012 2013 Analisi! del! portafoglio! servizi! (il! punto!di!vista!della!rete)! Analisi!dei!faMori!che!influenzano!il! (dis)allineamento! tra! costrumore,! la!rete!e!il!cliente!! Focus!clien::!quando!un!servizio!è! vincente!per!il!mercato! Con il contributo di: 2014 Le! dinamiche! dell autotrasporto! italiano! e! gli! effen! sulla! ges:one! dei!servizi!! 2015 Analisi! delle! pra:che! ges:onali! e! manageriali!dei!top!performer! 18
...ha origine con il progetto PRIN 2002-2003... 19
...da cui è nato ASAP SMF Sezione Automotive ASAP SMF Motocicli ObieRvo Iden8ficare+le+opportunità+di+ miglioramento+organizza8vo+ e+ges8onale+del+dopo+vendita+ nel+se7ore+automo8ve+ Auto Veicoli Industriali AKoricoinvolE! ProduMori!di!par:!e!componen:!! Case!!costruMrici!! Distributori!!! Centri!di!assistenza!! Carrozzerie! Mezzi agricoli e macchine movimento terra 20
...il cui fine è creare cultura nel service! ProgeN!di!ricerca!e!di!innovazione!tecnologica!e! ges:onale!! Pubblicazioni!di!:po!tecnicoOscien:fico!e!divulga:vo!! Approfondimen:!su!aree!tema:che!crossOseMoriali!! Formazione! ad!hoc!! Workshop!!convegni!sul!Service!Management! 21
Nel 2010 è nato il Focus Group Truck Partecipanti: -Iveco -DAF -Volvo Trucks -MAN -Renault Truck Con il contributo di: 22
Nel 2012 è nato il Focus Group Automotive Sponsored by: Sostenibilitàstrategicaefinanziaria delmodellodidealershipnelsekore automoeve Partecipanti: -Porsche -Ferrari -BMW -Volkswagen 23
Nel 2015 nasce il Focus Group Veicoli Commerciali Leggeri ObieRvo Iden8ficare+le+opportunità+di+miglioramento+ organizza8vo+e+ges8onale+nelle+re8+di+ vendita+e+assistenza+dei+veicoli+commerciali+ leggeri+ Temi! Analisi!strategica!del!portafoglio!! Analisi!delle!performance!economicoOfinanziarie!! Ges:one!dei!processi!!! Miglioramen:!organizza:vi!e!ges:onali! Metodologia! Casi!di!Studio!! Indagini!quan:ta:ve! 24
L analisi delle performance economicofinanziarie #1 k 30.000 Ricavi - settore vs. veicolo commerciale Periodo 2005-2014 25.000 20.000 15.000 10.000 5.000 codice 45.11 codice 45.20 Segmento VC 0 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 8,00 ROI settore vs. veicolo commerciale Periodo 2005-2014 6,00 4,00 2,00 0,00 codice 45.11 codice 45.20 Segmento Veicolo commerciale VC -2,00 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 25
L analisi delle performance economicofinanziarie #2 8,00 7,00 6,00 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 0,00 ROI - veicolo commerciale: dimensioni Periodo 2005-2013 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 < 5 milioni tra 5 e 10 milioni tra i 10 e 50 milioni > 50 milioni 8,00 ROI veicolo commerciale: attività Periodo 2005-2013 6,00 4,00 2,00 Solo post vendita Solo vendita Entrambi 0,00 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 26
L analisi delle performance economicofinanziarie #3 7,00 ROI - veicolo commerciale: area Nielsen Periodo 2005-2013 6,00 Nord Ovest 5,00 4,00 Nord Est 3,00 Centro 2,00 1,00 Sud e Isole 0,00 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 10,00 8,00 6,00 4,00 2,00 0,00-2,00 ROI veicolo commerciale: marchi Periodo 2005-2013 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 A B C D E F G 27
L analisi del portafoglio servizi #1 1. DescriNva!! Numerosità!! Tipologia!! Diffusione!! StruMura!del!mix!! Marchio!! Area!geografica!! Dimensione! 0,60 0,50 0,40 0,30 0,20 0,10 0,00 2. Cluster!Analysis!per!gruppi!omogenei! Tasso di diffusione dei servizi per tipologia 48,6 Servizi al prodotto 21,9 Servizi al cliente (driver) 39,1 40,4 Servizi al business Servizi spot 46,1 Servizi di medio-lungo periodo Percentuale sul mix di servizi offerti 41,5 Totale servizi 3. Servi:za:on!dei!top!performer! 34,1 58,6 Servizi al prodotto Servizi al cliente (driver) 7,3 Servizi al business 28
L analisi del portafoglio servizi #2 Cara/eris1chedelportafoglio(58potenzialiservizi)+! 29!!servizi!al!prodoMo!! 47servizi!spot!! 8servizi!alla!guida/guidatore!! 11servizi!di!medioOlungo!periodo! 21servizi!al!business! I!servizi!più!diffusi!(top!10!in!ordine!alfabe:co)!!!! Assistenza!alla!dismissione!!! Ges:one!delle!informazioni!del!prodoMo!e!dei! servizi!via!web!!! Carrozzeria!! Manutenzione!preven:va!! Consulenza!al!cliente!! Pneuma:ci!!! EleMrauto!!! Soluzioni!di!trasporto!alterna:vo!(mezzo!di!! Finanziamen:!alla!vendita! cortesia)!!!! Vendita!di!ricambi!originali!! 29
Deadline! Entro!Dicembre!2015:!Adesione!aziende!sponsor!! Gennaio!2016:!Avvio!delle!aNvità!del!Tavolo!di!Lavoro!! Giugno!2016:!Presentazione!dei!primi!risulta:!! Dicembre!2016:!Conclusione!e!diffusione!a!even:!di!seMore! 30
CONTATTI Prof. Paolo Gaiardelli Università degli Studi di Bergamo @ paolo.gaiardelli@unibg.it " +39 (035) 205.2046 Prof.ssa Lucrezia Songini Università degli Studi del Piemonte Orientale @ lucrezia.songini@uniupo.it " +39 (0321) 375403 Dott.ssa Marzia Morgantini Università degli Studi di Bergamo @ marzia.morgantini@unibg.it " +39 (035) 205.2385 31
Grazie per l attenzione! ASAP Service Management Forum c/o Laboratorio CELS Research Group on Industrial Engineering, Logistics and Service Operations Dipartimento di Ingegneria Gestionale, dell'informazione e della Produzione - Università degli Studi di Bergamo. Viale Marconi, 5 24044 DALMINE (BG) www.asapsmf.org http://cels.unibg.it