INNOVARE PER PROGETTARE O PROGETTARE PER INNOVARE? La cultura e le competenze aziendali per un efficace progettazione

INNOVARE PER PROGETTARE O PROGETTARE PER INNOVARE? La cultura e le competenze aziendali per un efficace progettazione Roma, 21/04/2015 1

INNOVAZIONE PROGRAMMI UE CHE FINANZIANO L INNOVAZIONE Finanziamenti UE come leva all innovazione INNOVAZIONE FINANZIATA DAI PROGRAMMI UE Innovazione come presupposto ai finanziamenti UE FINANZIAMENTI EUROPEI 2

ROADMAP Ø PROGRAMMI EUROPEI E INNOVAZIONE Ø CULTURA AZIENDALE E INNOVAZIONE Ø CULTURA AZIENDALE E PROGETTAZIONE EUROPEA 3

PROGRAMMI EUROPEI E INNOVAZIONE EUROPA 2020: UNA STRATEGIA PER UNA CRESCITA: INTELLIGENTE attraverso lo sviluppo delle conoscenze e dell innovazione INCLUSIVA volta a promuovere l'occupazione, la coesione sociale e territoriale SOSTENIBILE basata su un'economia più verde, più efficiente nella gestione delle risorse e più competitiva INNOVAZIONE 5

PROGRAMMI EUROPEI E INNOVAZIONE TRASPORTI ENERGIA SOSTENIBILE CLIMA SICUREZZA ALIMENTARE E USO SOSTENIBILE DELLE RISORSE BIOLOGICHE SFIDE PER LA SOCIETA INCLUSIONE SALUTE E BENESSERE HORIZON 2020 SICUREZZA ECCELLENZA SCIENTIFICA LEADERSHIP INDUSTRIALE 6

CULTURA AZIENDALE La cultura aziendale consiste in un insieme di valori, convinzioni, atteggiamenti, relativi a ciò che è auspicabile o meno all interno di una comunità di persone e in una serie di consuetudini formali ed informali. L apprendimento culturale viene effettuato, per la maggior parte, tramite l osservazione e l imitazione dei modelli di comportamento nella loro quotidianità. La cultura rimane in genere leggermente al di sotto della soglia della consapevolezza in quanto spesso implica dei presupposti che si danno per scontati che influiscono sul modo di percepire, pensare, agire e sentire 8

INNOVAZIONE INCREMENTALE Sviluppa paradigmi preesistenti, è continua, aumenta produttività e competitività dell impresa migliorando l efficienza di utilizzo di tutti i fattori della produzione. «FARE MEGLIO» RADICALE Dà origine a nuovi paradigmi tecnologici; è discontinua, frutto della R&S di laboratori industriali e/o governativi. Sviluppa nuovi mercati, riduce i costi di produzione, migliora la qualità dei prodotti già esistenti. «FARE DIVERSAMENTE» 9

CULTURA AZIENDALE E INNOVAZIONE INNOVAZIONE INCREMENTALE INNOVAZIONE RADICALE PROCEDURE STRUTTURA RISORSE UMANE CARATTERISTICHE DELL ORGANIZZAZIONE FOCUS Formalizzate Centralizzate Sistematiche Funzionale Orientata all efficienza Più anziane Esperte Matura Elevata inerzia Orientata all efficienza Orientata al team-working In continuo miglioramento Riduzione dei costi Aggiungere caratteristiche Incremento dell efficienza Contingenti Decentralizzate Vagamente strutturate Facilita l emersione di idee Sostiene l assunzione di rischi e la sperimentazione Eterogenee Giovani e intraprendenti Tecniche Curiose Intraprendente Orientata alla scoperta Cooperazione individuale Miglioramenti strutturali improvvisi Nuovi metodi e tecnologie Sperimentazione Nuove idee Creazione PRODOTTI / TECNOLOGIE Per lo più esistenti Per lo più nuovi 10

CULTURA AZIENDALE E INNOVAZIONE LE COMPETENZE AZIENDA A INNOVAZIONE INCREMENTALE LIBERTA / AUTONOMIA Non necessaria: viene supportato un ambiente dove il miglioramento graduale è incoraggiato e premiato AZIENDA A INNOVAZIONE RADICALE Necessaria per permeaere al pensiero di andare oltre ciò che aaualmente esiste. L esplorazione e la scoperta sono consolidate. ATTITUDINE AL RISCHIO Il rischio è minimizzato o evitato affidandosi a processi e procedure L assunzione del rischio è incoraggiata. L incertezza è parte integrante dell ambiente e lo spirito pioneriskco è acceaato CRESCITA / SVILUPPO Non necessaria per perseguire anvità di miglioramenk graduali. Può ostacolare l applicazione delle procedure Desiderio di sviluppare l abilità e la conoscenza del gruppo e fame di sapere di più e sapere «perché»

CULTURA AZIENDALE E INNOVAZIONE LE COMPETENZE AZIENDA A INNOVAZIONE INCREMENTALE FIDUCIA ESTERNA Non necessaria per perseguire anvità innovakve incrementali. I miglioramenk sono generak e controllak all interno del gruppo e non sono influenzak dalla percezione esterna del gruppo. AZIENDA A INNOVAZIONE RADICALE Avere fiducia e credere nel gruppo soskene l abilità del gruppo di «fare diversamente» per perseguire soluzioni radicali. FIDUCIA INTERNA La fiducia è basata sulla credenza che seguendo il sistema o lavorando su specifiche definite porterà a miglioramenk graduali. Seguire il sistema è più importante del supporto reciproco. I componenk del gruppo sono compenk del sistema PROSPETTIVA ESTERNA Ha una certa rilevanza come benchmark, che tuaavia tende a fornire al gruppo un obienvo da raggiungere rafforzando la mentalità del «fare meglio» Fiducia tra i membri del gruppo di poter trovare una soluzione radicale. RispeAare il talento individuale di ogni membro del gruppo. MeAere in discussione e skmolare, ma anche supportare e incoraggiare gli altri membri. I membri del team sono unità autonome che credono di poter «fare diversamente» per trovare soluzioni radicali. Fondamentale per fornire prospenve alternakve e la consapevolezza di nuove tecnologie. Questo può non risolvere il problema ma può innescare una soluzione diversa che conduca a un innovazione radicale.

CULTURA AZIENDALE E INNOVAZIONE LE COMPETENZE AZIENDA A INNOVAZIONE INCREMENTALE OBIETTIVI PRECISI Necessari per fornire un bersaglio da colpire e delle linee guida entro cui operare. AZIENDA A INNOVAZIONE RADICALE ObieNvi troppo specifici possono inibire la scoperta di alternakve. ObieNvi non specifici e poco definik incoraggiano gli interrogakvi e permeaono lo spostamento della fronkera della conoscenza. COMPOSIZIONE DEL GRUPPO Individui che possono e vogliono seguire i processi. La conoscenza della tecnologia è necessaria solo per applicare strumenk e metodi conosciuk. Preferibile che i membri abbiano la stessa opinione e lavorino bene insieme. Il team deve avere un mix di individui creakvi che abbiano esperienza sufficiente all interno e all esterno dell argomento in queskone per applicare il pensiero laterale e fornire soluzioni radicali. Il gruppo dovrebbe comprendere individui di opinione diversa che possano lavorare con alcuni gradi di incertezza e confliao come parte delle anvità quokdiane. STRUTTURA AZIENDALE Management che incoraggi il conformarsi alle regole e procedure. Le risorse e il faaore tempo sono necessarie per completare i compik di miglioramento. Un ambiente che sostenga l approccio del «far meglio» o del «miglioramento conknuo» è benefico. Management che incoraggi l assunzione di rischi. La burocrazia o l eccessivo accentramento possono inibire il gruppo. Per incenkvare la creakvità è necessario limitare le risorse disponibile, ma non eccessivamente.

CULTURA AZIENDALE E INNOVAZIONE Non è l innovazione tecnologica che fa la differenza, ma la capacità delle persone di aggiornare il proprio modo di lavorare in contesti che mutano Alessio Vaccarezza, managing partner e responsabile dell area Cultural Change Management - Methods La vera spinta all innovazione scaturisce dalla motivazione dei dipendenti di cercare soluzioni diverse a sfide nuove e talvolta indefinite Luciano Bonucci, founder partner & CEO Nostopevolution 14

CULTURA AZIENDALE E INNOVAZIONE La cultura dell innovazione e del cambiamento è un driver di vantaggio competitivo Gestione del cambiamento come parte integrante del quotidiano che trova coerenza in tutti i processi, meccanismi e strumenti. 15

CULTURA AZIENDALE E INNOVAZIONE La sfida più difficile è trasformare il modo di lavorare delle persone, cambiare la cultura e i comportamenti quotidiani. 16

CULTURA AZIENDALE E INNOVAZIONE La sfida più difficile è trasformare il modo di lavorare delle persone, cambiare la cultura e i comportamenti quotidiani. GESTIONE DEL FEEDBACK GESTIONE DELLO STRESS GESTIONE DEL CONFLITTO PENSIERO POSITIVO FORMAZIONE FIDUCIA ERRORE COME PARTE DEL PROGETTO 17

CULTURA AZIENDALE E INNOVAZIONE APPROCCIO METODOLOGICO 70:20:10 10% Dalla formazione tradizionale 70% Dall esperienza on the job 20% Dall affiancamento e confronto con i colleghi 18

CULTURA AZIENDALE E PROGETTAZIONE EUROPEA INNOVAZIONE FINANZIAMENTI EUROPEI 20

CULTURA AZIENDALE E PROGETTAZIONE EUROPEA Colpisce che i finanziamenti pubblici non siano il drive che guida l innovazione, ma che lo siano invece una popolazione aziendale di knolwedge worker ( ) Rosanna Gallo, amministratrice unica Eu-tròpia 21

CULTURA AZIENDALE E PROGETTAZIONE EUROPEA Colpisce che i finanziamenti pubblici non siano il drive che guida l innovazione, ma che lo siano invece una popolazione aziendale di knolwedge worker ( ) INNOVAZIONE Rosanna Gallo, amministratrice unica Eu-tròpia FINANZIAMENTI EUROPEI 22