L ORGANIZZAZIONE AZIENDALE CONCETTO: L ORGANIZZAZIONE SI PONE COME OBIETTIVO LO STUDIO DELLE COMPOSIZIONI PIU CONVENIENTI DELLE FORZE PERSONALI, MATERIALI E IMMATERIALI OPERANTI NEL SISTEMA AZIENDALE. CONSIDERAZIONI GENERALI: L ORGANIZZAZIONE COME SUBSISTEMA DEL SISTEMA AZIENDALE 1- SI DEVE PARLARE DI SISTEMA ORGANIZZATIVO OSSIA COME SUBSISTEMA DEL COMPLESSO SISTEMA AZIENDALE (CHE COMPRENDE ANCHE LA GESTIONE E LA RILEVAZIONE) 2- L ORGANIZZAZIONE DEVE ESSERE SEMPRE COORDINATA CON LA GESTIONE E LA RILEVAZIONE (O CONTROLLO). NON VI E UN AREA CHE PRECEDA O DOMINI LE ALTRE, VI E CONTINUA INTERDIPENDENZA, PROPRIO PERCHE PARTI DELL AMMINISTRAZIONE ECONOMICA. ORGANIZZAZIONE GESTIONE RILEVAZIONE IN PARTICOLARE: - L ORGANIZZAZIONE INDICA QUALI CORRELAZIONI DI FORZE ECONOMICHE DEVONO OPERARE IN AZIENDA MENTRE LA GESTIONE INDICA COME LE FORZE ECONOMICHE DEVONO OPERARE. - - LA RILEVAZIONE A SUA VOLTA CON I SUOI STRUMENTI DI CONTROLLO GUIDA LE STRATEGIE E LE TATTICHE E QUINDI INFLUENZA L ORGANIZZAZIONE E LA GESTIONE E NE E CONDIZIONATA. 1
L ORGANIZZAZIONE NEI DIVERSI MOMENTI DELLA VITA AZIENDALE IL PROBLEMA ORGANIZZATIVO NON SI PONE SOLO NEL MOMENTO DI CREAZIONE DELL AZIENDA MA E SEMPRE PRESENTE DURANTE LA VITA DELLA STESSA. SI PARLERA PROPRIAMENTE DI : - PROBLEMA ORGANIZZATIVO NEL MOMENTO DELL ISTITUZIONE: RIGUARDA LA COMPARAZIONE TRA POSSIBILI LOCALIZZAZIONI E LA LORO CONVENIENZA ECONOMICA. RIGUARDA QUINDI : - L UBICAZIONE DEI VARI CENTRI DI LAVORO AZIENDALE - LA DETERMINAZIONE DEI LOCALI ASSEGNATI AI VARI CENTRI - IL GRADO DI RAMIFICAZIONE DELL ORGANIZZAZIONE - L ORGANICO DA RECLUTARE - CAPACITA PERSONALE DA RICHIEDERE AGLI ADDETTI - LA DETERMINAZIONE DELLA QUALITA DEGLI IMPIANTI, MACCHINARI ETC. IN SENSO AMPIO RIGUARDA OLTRE ALLA LOCALIZZAZIONE, IL CAPITALE DA INVESTIRE (NELLA SUE DIVERSE FORME), LA FORMA LEGALE E LE POLITICHE DI CONCENTRAZIONE. - PROBLEMA ORGANIZZATIVO NELL AZIENDA IN FUNZIONAMENTO (RIGUARDA AD ESEMPIO I PROBLEMI DI LOCALIZZAZIONE-DIVISIONE DURANTE LA VITA DELL AZIENDA, L ORGANIZZAZIONE DEGLI INVESTIMENTI NELLE DIVERSE CONDIZIONI DI FUNZIONAMENTO, LA DIMENSIONE AZIENDALE). LA REVISIONE DELL ORGANIZZAZIONE E UN MOMENTO FONDAMENTALE NELLA VITA DELL AZIENDA. I CONCETTI DI STABILITA E FLESSIBILITA ORGANIZZATIVA IN TEMA DI ORGANIZZAZIONE E OPPORTUNO DEFINIRE DUE CONCETTI: - STABILITA ORGANIZZATIVA: FA RIFERIMENTO AL FATTO CHE L AZIENDA SIA IN GRADO DI ADATTARSI RAPIDAMENTE A PERDITE DI PERSONALE SENZA DANNEGGIARE L EFFICIENZA ECONOMICA ESISTENTE - FLESSIBILITA ORGANIZZATIVA: INDICA LA CAPACITA DELL AZIENDA DI ADATTARSI A CAMBIAMENTI TEMPORANEI NELLA SITUAZIONE AZIENDALE SENZA PERDITE DI EFFICIENZA ( ES. MUTAMENTI NELLA DOMANDA, VARIAZIONI CARICO DI LAVORO ETC. ) 2
LE FUNZIONI AZIENDALI FUNZIONE= GRUPPO DI ATTIVITA COLLEGATE ED INTERDIPENDENTI IN MANIERA LOGICA (AZIONI DEGLI ORGANI CHE SONO TRA LORO COORDINATE E SONO DIFFERENZIATE IN COORDINAZIONI DI GRADO MINORE) UFFICIO (REPARTO) = SETTORE DI LAVORO DOVE DETERMINATE PERSONE SVOLGONO DETERMINATE FUNZIONI SERVIZIO = INSIEME DI PIU UFFICI L ORGANIZZAZIONE TIENE CONTO DI QUESTI ELEMENTI: 1- AZIONE PERSONALE NEL LAVORO AZIENDALE 2- GRUPPI LOGICI DI AZIONI PERSONALI CHE COSTITUISCONO LE FUNZIONI AZIENDALI 3- DEFINIZIONE DEL RAPPORTO TRA IL QUADRO DELLE DIFFERENZIATE FUNZIONI AZIENDALI E LE PERSONE CHE DEVONO SVOLGERLE 4- COSTITUZIONE DI UFFICI/REPARTI E LORO AGGREGAZIONE IN SERVIZI 5- DETERMINAZIONE DEI RAPPORTI TRA UFFICI E SERVIZI PER IL COORDINAMENTO TOTALE DI AZIONI, FUNZIONI, UFFICIE E SERVIZI IN RELAZIONE AGLI OBIETTIVI AZIENDALI QUESTI ASPETTI SI TRADUCONO NELLA DEFINIZIONE DI UN ORGANIGRAMMA 3
ORGANIGRAMMA RIGUARDA LA DETERMINAZIONE DEGLI UFFICI, DEI LORO COMPITI, DELLE RESPONSABILITA DEI FUNZIONARI E IMPIEGATI PREPOSTI, DEL COORDINAMENTO TRA UFFICI E PERSONE CHE VI OPERANO E DELL ITER CHE LE PRATICHE DEVONO SEGUIRE ALL INTERNO DELL AZIENDA. CONSIDERANDO IN PARTICOLARE LE RELAZIONI TRA I SOGGETTI OPERANTI NEI VARI REPARTI/UFFICI E SERVIZI, SI POSSONO DELINEARE TRE ORGANOGRAMMI CHE ESPLICITANO I RAPPORTI ALL INTERNO DELLA STRUTTURA AZIENDALE TIPI DI ORGANOGRAMMI: 1- ORDINAMENTO LINEARE 2- ORDINAMENTO FUNZIONALE 3- ORDINAMENTO LINEARE CON REPARTI CONSULTIVI 4
ORDINAMENTO LINEARE CARATTERISTICHE: - SI BASA SU UN CRITERIO GERARCHICO - OGNI UFFICIO RICEVE ORDINI DA UN SOLO UFFICIO SUPERIORE - I POTERI E QUINDI LE RESPONSABILITA DECRESCONO DALL ALTO AL BASSO DELL ORGANIGRAMMA. VANTAGGI: - SEMPLICITA DELLE RELAZIONE E CHIAREZZA DEGLI ORDINI SVANTAGGI: - ACCENTRAMENTO DEI POTERI E QUINDI SCARSA VALORIZZAIONE DEI COLLABORATORI DI GRADO MENO ELEVATO 5
ORDINAMENTO FUNZIONALE CARATTERISTICHE: - SI BASA SU UN CRITERIO DI DIFFERENZIAZIONE E SPECIALIZZAZIONE DELLE FUNZIONI - OGNI UFFICIO SUBORDINATO PUO RICEVERE ORDINI DA VARI UFFICI SUPERIORI - NECESSITA DI ATTITUDINE AL COORDINAMENTO. VANTAGGI: - L ARTICOLAZIONE RISPETTA DIRETTAMENTE LA COORDINAZIONE TRA FUNZIONI AZIENDALI SVANTAGGI: - RISCHIO DI CONFUSO ARRIVO DI INDICAZIONI CONTRASTANTI, DA RISOLVERE CON IL MASSIMO AFFIATAMENTO AI LIVELLI SUPERIORI NELL OPERA DIRETTIVA. 6
ORDINAMENTO LINEARE CON REPARTI CONSULTIVI CARATTERISTICHE: - IL CRITERIO PREVALENTE E QUELLO GERARCHICO - AD OGNI LIVELLO SONO PRESENTI SPECIALISTI CHE STUDIANO I PROBLEMI E CONSIGLIANO GLI ORGANI DIRETTIVI - SONO QUINDI PRESENTI ORGANI DI LINE (CON FUNZIONI OPERATIVE) E ORGANI DI STAFF (CON FUNZIONI CONSULTIVE) - A VOLTE SONO CREATI VERI E PROPRI COMITATI DIREZIONALI, DI DIREZIONI SIA OPERATIVE CHE CONSULTIVE CHE SI RIUNISOCNO PERIODICAMENTE. IN QUESTO CASO SI PARLA DI STRUTTURA LINE, STAFF E COMITATI. VANTAGGI: - I CONTROLLI NON VENGONO ACCENTRATI, MA DECENTRATI AD OGNI LIVELLO - I CENTRI DI STUDIO SONO STRUMENTI DI CONTROLLO TEMPESTIVO SVANTAGGI: - NON HA SVANTAGGI IN SE SALVO QUELLI LEGATI AI COSTI DI REALIZZAZIONE staff staff 7
LE STRUTTURE ORGANIZZATIVE LA CLASSIFICAZIONE DEGLI ORGANIGRAMMI SOPRA ESPOSTA E CHE SI BASA SUL CONCETTO DI ORDINAMENTO, INTESO COME INSIEME DI RELAZIONI CHE SI INSTARUANO TRA LE PERSONE NELL AZIENDA PUO ESSERE AFFIANCATA DA UN ALTRA CLASSIFICAZIONE CHE FA RIFERIMENTO ALLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA CON PARTICOLARE ATTENZIONE ALLA DISTRIBUZIONE DELLE FUNZIONI AMMINISTRATIVE ALL INTERNO DELL IMPRESA. ATTENZIONE LE DUE CLASSIFICAZIONI SI COMPLETANO E NON SONO IN CONTRAPPOSIZIONE TRA LORO POICHE FANNO SEMPLICEMENTE RIFERIMENTO A DUE ASPETTI DELLA MEDESIMA REALTA : L ORGANIZZAZIONE DEL FATTORE UMANO IN AZIENDA. LE FUNZIONI AZIENDALI POSSONO ESSERE DELINEATE SECONDO VARI CRITERI DISTINTIVI. UNA POSSIBILE CLASSIFICAZIONE PORTA A DISTINGUERE IN: - FUNZIONI IMPRENDITORIALI STRATEGICHE: CONCORRONO A DEFINIRE LE STRATEGIE DELL AZIENDA (SCELTE FONDAMENTALI DEGLI OBIETTIVI E DEI MEZZI DI REALIZZAZIONE DEGLI OBIETTIVI E POLITICHE AZIENDALI). - FUNZIONI IMPRENDITORIALI TATTICHE: SI TRATTA DI FUNZIONI IMPRENDITORIALI CHE COMPORTANO DECISIONI CON LE CONNESSE RESPONSABILITA, PUR NELL AMBITO DEGLI INDIRIZZI STRATEGICI DEFINITI A LIVELLO DI ALTA DIREZIONE. - FUNZIONI ESECUTIVE: REALIZZAZIONE OPERATIVA DELLE DECISIONI PRESE NELL AMBITO DELLE ALTRE DUE FUNZIONI COME SI E DETTO LE STRUTTURE ORGANIZZATIVE POSSONO ESSERE DISTINTE IN RIFERIMENTO ALLA REDISTRIBUZIONE DELLE VARIE FUNZIONI AMMINISTRATIVE SOPRA DELINEATE TRA I VARI UFFICI/SERVIZI. IN PARTICOLARE SI INDIVIDUANO LE SEGUENTI STRUTTURE: 1- STRUTTURA MONOCENTRICA 2- STRUTTURA DECENTRATA FUNZIONALE 3- STRUTTURA DECENTRATA A SEZIONI DIVISE E DIPARTIMENTI AUTONOMI 8
STRUTTURA MONOCENTRICA QUESTA STRUTTURA SI CARATTERIZZA PER IL FATTO CHE L INIZIATIVA ECONOMICA (APPORTO DI CAPITALI, RESPONSABILITA VERSO I TERZI, POTERE DECISIONALE) SONO ACCENTRATI IN UNA O POCHE PERSONE FISICHE. INDIVISIBILITA DELLE FUNZIONI AMMINISTRATIVE, DATA LA SEMPLICITA DELLA STRUTTURA SI ADATTA AD AZIENDE PICCOLE (ES. IMPRESA INDIVIDUALE) CON UNA CLIENTELA DEFINITA E UNA GAMMA RISTRETTA DI PRODOTTI IN QUESTA STRUTTURA NON SI HA DECENTRAMENTO DI FUNZIONI CHE RESTANO ACCENTRATE NELLE MANI DELL IMPRENDITORE. SI PUO INVECE AVERE UNA DELEGA DELLE FUNZIONI ESECUTIVE MA LE DECISIONI IMPRENDITORIALI SONO IN CAPO ALL IMPRENDITORE. 9
STRUTTURA DECENTRATA FUNZIONALE QUESTA STRUTTURA E TIPICA DEI SISTEMI PRODUTTIVI AD INTEGRAZIONE VERTICALE, CON UN VENTAGLIO DI PRODOTTI PIUTTOSTO LIMITATO. L AUMENTO DELLA COMPLESSITA DELLA GESTIONE PORTA AD UNA STRUTTURA ORGANIZZATIVA IN CUI LE FUNZIONI IMPRENDITORIALI RESTANO IN CAPO ALL ALTA DIREZIONE, MENTRE LE FUNZIONI ESECUTIVE VENDONO DECENTRATE AI LIVELLI PIU BASSI DELLA STRUTTURA AZIENDALE. UN ESEMPIO DI STRUTTURA E RIPORTATO DI SEGUITO. Fonte: Antonio Amaduzzi, Economia Aziendale. Concetti e applicazioni. Cacucci editore, 2000 10
SI OSSERVI COME LA STRUTTURA PRESENTATA PRESENTA UN ORDINAMENTO DEL TIPO LINE AND STAFF. TUTTAVIA, CIO CHE RILEVA IN QUESTA CLASSIFICAZIONE E LA DISTRIBUZIONE DELLE FUNZIONI (IMPRENDITORIALI, INTESE COME VOLITIVE ED ESECUTIVE) ALL INTERNO DELL ORGANIGRAMMA. AD ESSA PUO SOVRAPPORSI POI UN ORDINAMENTO DI VARIO TIPO (SIA LINEARE CHE FUNZIONALE). 11
STRUTTURA DECENTRATA CON SEZIONI O DIPARTIMENTI OPERATIVI AUTONOMI QUESTA STRUTTURA E TIPICA DELLE AZIENDE DI DIMENSIONE MEDIO-GRANDE CON DEI PRODOTTI DIVERSIFICATI PER LINEA DI PRODOTTO, IN MODO CHE L ATTIVITA COMPLESSIVA POSSA ESSERE DISTINTA IN SEZIONI O DIPARTIMENTI. L AUMENTO DELLA COMPLESSITA DELLA GESTIONE PORTA AD UNA STRUTTURA ORGANIZZATIVA IN CUI LE FUNZIONI IMPRENDITORIALI DI TIPO STRATEGICO RESTANO IN CAPO ALL ALTA DIREZIONE, MENTRE ALLE SEZIONI O DIPARTIMENTI VENGONO TRASFERITE SIA LE FUNZIONI ESECUTIVE (COME AVVIENE NELLA STRUTTURA DECENTRATA FUNZIONALE) SIA LE FUNZIONI IMPRENDITORIALI DI TIPO TATTICO. UN ESEMPIO DI STRUTTURA E RIPORTATO DI SEGUITO. Fonte: Antonio Amaduzzi, Economia Aziendale. Concetti e applicazioni. Cacucci editore, 2000 12
IN SINTESI COMPARANDO LE TRE DIVERSE STRUTTURE ANALIZZATE ABBIAMO: STRUTTURA MONOCENTRICA STRUTTURA DECENTRATA FUNZIONALE STRUTTURA A SEZIONI O DIPARTIMENTI AUTONOMI FUNZIONI IMPRENDITORIALI DI TIPO STRATEGICO ACCENTRATE ACCENTRATE ACCENTRATE FUNZIONI IMPRENDITORIALI DI TIPO TATTICO ACCENTRATE ACCENTRATE DECENTRATE FUNZIONI ESECUTIVE SI HA SOLO DELEGA DECENTRATE DECENTRATE 13