Università degli Studi di Urbino Carlo Bo Laurea Magistrale in Economia e Gestione aziendale Corso di Strategie d Impresa Prof. Tonino Pencarelli A.A. 2010-2011 Studenti relatori: Alex Chiuselli Erika Luchetti Marica Marchionni Martina Rossi Lucia Vincenzi
Che cos è una strategia? Quali tipologie di azioni determinano una strategia? Cosa si intende per strategia dinamica? Perché l elaborazione e l attuazione della strategia sono momenti importanti?
La parola strategia deriva dal greco e si riferisce alla perizia dell arte militare (ossia l attività che consente di regolare e coordinare le operazioni belliche per raggiungere lo scopo di guerra). In ambito aziendale, possiamo considerare la strategia come il piano d azione, sviluppato dal management, in cui vengono indicate le modalità attraverso le quali raggiungere determinati obiettivi, in relazione alle condizioni interne ed esterne.
La strategia è composta da due forze critiche, una intenzionale e l altra spontanea (derivante dall apprendimento empirico), che agiscono simultaneamente. Il processo di scelta della strategia potrebbe condurre a decisioni errate.
Imprese poco propense al rischio strategie conservative o imitazione delle strategie dei pionieri. Imprese più propense al rischio manovre strategiche audaci e decisive, capaci di ridisegnare lo scenario competitivo.
La strategia coinvolge tutti i livelli della struttura aziendale STRATEGIE DI CORPORATE DIREZIONE GENERALE STRATEGIE DI BUSINESS UNITA DI BUSINESS STRATEGIE FUNZIONALI AREE FUNZIONALI
OPZIONI STRATEGIE DI CORPORATE: 1. Espansione orizzontale 2. Integrazione verticale 3. Diversificazione produttiva 4. Internazionalizzazione 5. Fronteggiamento delle crisi (turnaround) OPZIONI STRATEGICHE DI BUSINESS: 1. Vantaggio di costo 2. Differenziazione 3. Focalizzazione
Una strategia vincente è volta a: creare un richiamo stabile per gli acquirenti che distingua l impresa dai suoi concorrenti, facendo leva su elementi distintivi e caratteristici; generare un vantaggio competitivo sostenibile. conseguimento di un profitto superiore alla media
Gli approcci più comuni: 1. Battere i concorrenti sul prezzo attraverso il contenimento dei costi (es: Wal Mart). 2. Sviluppare tratti distintivi quali: Maggiore qualità Gamma di prodotti offerti più ampia Servizi a valore aggiunto Styling più attraente Superiorità tecnologica
3. Concentrarsi su una nicchia di mercato soddisfacendo i bisogni ed i gusti in modo più efficace. 4. Sviluppare punti di forza legati all esperienza e alle risorse a disposizione dell impresa (know-how), difficilmente imitabili o superabili dalla concorrenza (es: Fedex, Walt Disney, Toyota).
Quali sono i fattori che concorrono a modificare la strategia? Mutazioni delle condizioni di mercato Progresso tecnologico Ultime manovre dei concorrenti Evoluzione dei bisogni e preferenze degli acquirenti Nuove minacce/opportunità di mercato CAMBIAMENTO DELL AMBIENTE ESTERNO
Nei confronti dell ambiente esterno il gruppo imprenditoriale può adottare 3 diversi tipi di atteggiamento: Attesa comportamento ripetitivo Anticipazione comportamento difensivo Attiva comportamento innovativo Processo Imprenditoriale adattamento imitazione innovazione leadership (Sciarelli Il governo dell impresa )
L evoluzione del percorso strategico può presentare diversi ritmi : MODERATO od ELEVATO. Secondo una prospettiva didattica dell evoluzione si possono indicare quattro modelli di sviluppo: Permanenza delle decisioni fondamentali (continuità della strategia) Correzioni di rotta incrementali (strategia incrementali) Mutamenti di strategia, senza però convergere verso una direzione riconoscibile (discontinuità della strategia) Strategie di cambiamento radicale (strategie di turnaround)
Il percorso strategico che un impresa realmente compie è ricostruibile solo ex post guardando la strategia realizzata. Questa si configura come la combinazione di una varietà di traiettorie nell evoluzione dell impresa dove si possono distinguere quattro percorsi
Strategia aziendale= Azione + Reazione Itinerario complesso che si configura nella combinazione di processi di elaborazione e di adattamento incrementali dell impresa all ambiente e al contesto competitivo. Henry Mintzberg spiega la relazione fra i due processi con la metafora del vasaio. Il vasaio, che pensa a che cosa dovrà plasmare, ha la consapevolezza di essere a metà strada fra le esperienze del passato e le prospettive del futuro. Dilemma nel conciliare forze tendenti alla stabilità e forze tendenti al cambiamento LA STRATEGIA AZIENDALE E IN CONTINUA EVOLUZIONE
LEGALITÀ non coincidenza a livello strategico MORALITÀ rispetto STANDARD ETICI: la strategia non prevede azioni che rientrano nella sfera di ciò che non si dovrebbe fare ; la strategia consente al management di adempiere al dovere morale nei confronti di tutti gli stakeholder. adozione di strumenti per il rispetto della SFERA SOCIALE: le dimensioni del processo decisionale si estendono, comprendendo oltre quelle finanziario - reddituali e quelle competitive, anche la dimensione etico sociale; presupposto richiesto al management; CSR strumento per eccellenza.
La non corrispondenza tra LEGALITÀ e MORALITÀ genera una serie di dibattiti su quanto una scelta strategica possa essere moralmente corretta o meno. il comportamento immorale di uno o più attori sociali con cui l azienda intrattiene relazioni, pregiudica le scelte strategiche dell azienda stessa? DISTINZIONE OTTICA RESPONSABILE OTTICA AZIENDALE es: la scelta dell impresa di avere rapporti di fornitura con un azienda che sfrutta il lavoro minorile è qualificabile come decisione eticamente scorretta? (analisi fattori economici, finanziari, sociali, conoscitivi).
In quest ottica di propensione all eticità delle scelte strategiche, il management cerca di arrivare a soluzioni utili per una buona formula competitiva e sociale. si cerca la corrispondenza tra obiettivi strategici e moralità COME? CSR bilancio sociale codice etico certificazioni report su impatto ambientale dell attività. ATTENZIONE!!! L adozione di responsabilità sociale aumenta il valore del prodotto, generando un vantaggio competitivo e la massimizzazione dei ricavi. Esistono dunque, due possibili chiavi interpretative della CSR (Corporate Social Responsability): CSR adottata per questioni di marketing (generalmente grandi imprese, multinazionali); CSR fatta responsabilmente al fine di preservare l ambiente e la comunità locale (generalmente PMI)
Nella fattispecie in cui un impresa operasse mediante pratiche ritenute scorrette da un punto di vista sociale, quali sarebbero le conseguenze? L azienda vede crollare la sua reputazione; gli stakeholder non individuano più l impresa come centro d interesse: vengono pregiudicati i rapporti di fornitura, la clientela si orienterà verso imprese a maggior impatto ambientale e i dipendenti più determinati si rifiuteranno di lavorare per un datore che non segue principi morali corretti. In un ottica più realistica sarebbe più corretto obiettare questa visione. L introduzione di elementi quali crisi economica, disoccupazione, logiche legate al maggiore profitto/convenienza delineerebbe scenari diversi se non opposti; risulta difficile pensare che, in una situazione in cui il tasso di disoccupazione è pari all 8,2% (dati ISTAT agosto 2010) o dove le variazioni dei volumi delle compravendite nel settore terziario, commerciale e produttivo registrano saggi negativi, si guardi più all aspetto sociale che economico. Pare poco realistica la scelta da parte di un imprenditore di abbandonare il rapporto di fornitura con una grande impresa solo perché questa non adotta standard etici. Con tale opinione non si vuole rifiutare totalmente la teoria data dalla letteratura aziendale, ma si cerca, al tempo stesso, di ampliare la visione del fenomeno e abbandonare una prospettiva buonista.
I proprietari dell impresa condividono astrattamente due diritti: diritto di esercitare un potere di controllo (control); diritto di appropriarsi del supero netto di liquidazione (residual earnings). L esercizio di questi diritti è in relazione con: la struttura degli assetti proprietari; le prerogative connesse al ruolo dei proprietari.
Assetti proprietari come variano i diritti dei proprietari: proprietà privata vs proprietà pubblica proprietà concentrata tra pochi azionisti vs proprietà estesa ad un vasto pubblico di shareholders proprietà in mano a categorie diverse di patron Rientra nella prassi, la stipula di accordi relativi all esercizio di tali diritti qualora vi sia molteplicità di proprietari.
Prerogative connesse al ruolo di proprietari grado di coinvolgimento della proprietà nel management azienda a controllo statale: lo Stato privilegia gli interessi generali della collettività rispetto a quelli specifici dell azienda impresa con forte presenza di soggetti private equity e venture capital : visione orientata ad un ritorno immediato degli investimenti effettuati imprese quotate: scelte strategiche influenzate dalle aspettative a breve degli investitori individuali e istituzionali imprese famigliari: sovrapposizione fra interessi legati alla famiglia, al business e all impresa imprese in mano a manager e dipendenti: interesse alla salvaguardia del posto di lavoro.
ASSETTI PROPRIETARI DIRITTI ESERCITABILI GRADO DI COINVOLGIMENTO DEL MANAGEMENT Questi 3 concetti si legano tra di loro. es: le imprese famigliari possono rinunciare a obiettivi di crescita aziendale se l implementazione di alcune scelte strategiche comportasse il rischio di perdere il pieno controllo sull attività di famiglia. impresa famigliare possibile perdita di controllo soluzioni strategiche suggerite dal management per lo sviluppo
Corporate governance strumento con il quale è possibile: attenuare le pressioni della proprietà sul management correggere le anomalie in termini di dominanza delle aspettative restituire ai soggetti proprietari l esercizio dei diritti control e residual earnings Con il concetto di corporate governance ha assunto notevole importanza il ruolo del CDA come organo preposto alla distinzione tra i ruoli dei proprietari e quelli del management.
Il modello di business è il ragionamento elaborato dal management in base al quale l impresa sarà in grado di generare profitti. Spiega perché la strategia e l approccio commerciale scelti saranno in grado di produrre ricavi tali da coprire i costi.
Come descritto da R. M. Grant, i modelli di business sono particolarmente importanti in relazione a nuovi concetti di business: nuovi prodotti, nuovi servizi o sistemi innovativi per la produzione o la fornitura di prodotti o servizi esistenti. Per la valutazione di un modello di business ci si chiede se: - l idea è sensata - l iniziativa è in grado di coprire i suoi costi.
Modello di business e strategia definiscono concetti diversi. Il primo considera soltanto il concetto del business sottostante, non tenendo conto della concorrenza; la strategia si riferisce a tutte le iniziative competitive e al piano d azione dell impresa per lo svolgimento della propria attività.
I modelli di business adottati possono essere: - di tipo consolidato, quando le imprese operano da tempo in un mercato traendone profitti soddisfacenti; - di dubbia validità, nelle nuove imprese o nelle imprese che operano in perdita.
Esempio: Wal Mart In questo caso le componenti strategiche sono: la focalizzazione sul cliente; la straordinaria attenzione al controllo dei costi; il potenziale delle piccole città americane.
Microsoft: Red Hat: - avvalersi di un team di programmatori altamente qualificati per lo sviluppo del codice proprietario; - vendere il sistema operativo; - ricercare vendite consistenti; - contare sulla partecipazione volontaria di programmatori di tutto il mondo; - raccogliere e testare le migliorie e le nuove applicazioni proposte dalla comunità open source di programmatori volontari; - fornire un discreto livello di assistenza tecnica agli utenti a costo zero; - commercializzare la famiglia di prodotti Red Hat aggiornati e testati rivolgendosi alle grandi imprese; - continuare a rinnovare le fonti di ricavo con l introduzione periodica di versioni software di nuova generazione. - rendere il codice sorgente disponibile a titolo gratuito per tutti gli utenti; - sfruttare le competenze specialistiche necessarie per l uso di Linux nelle applicazioni multiserver e multiprocessore. Il modello di business rappresenta un meccanismo di profitto collaudato e capace di generare un utile annuo di miliardi di dollari Il modello di business è in fase di osservazione
Red Hat I profitti derivavano da una modifica del modello di business di Red Hat, che si è impegnata a fondo perché le grandi società acquistassero sottoscrizioni per gli ultimi aggiornamenti di Linux.
1. PIANIFICAZIONE STRATEGICA 2. PROGRAMMAZIONE 3. ATTUAZIONE
Fasi principali: 1. Analisi dell ambiente interno risorse e competenze a disposizione; 2. Analisi del mercato, sussistenza e dimensione della domanda, possibili sviluppi di mercato, individuazione F.C.S.; 3. Analisi della concorrenza, concorrenti diretti o concorrenza allargata; 4. Definizione degli obiettivi che l impresa si prefigge di raggiungere; 5. Predisposizione della struttura dell impresa e definizione di compiti e responsabilità.
1. È coerente rispetto all ambiente esterno ed interno analisi dei punti di F/D dell impresa e M/O di mercato 2. Permette di conseguire un vantaggio competitivo sostenibile allineamento tra competenze distintive e F.C.S. 3. Determina un miglioramento delle performance tre dimensioni: - competitiva economica - sociale
Strategia di lungo termine Piani strategici di breve periodo OBIETTIVI di breve periodo VINCOLI ESTERNI (opportunità di mercato) VINCOLI INTERNI (risorse) POLITICHE (linee generali di azione) OPERAZIONI
Strategia deliberata formalizzata frutto di un processo decisionale esplicitato in piani strategici. Più frequente in imprese aventi una struttura più avanzata Strategia deliberata non formalizzata manca la fase di pianificazione e la strategia emerge dai comportamenti dell organizzazione. Tipica delle PMI Strategia emergente deriva da cambiamenti della strategia iniziale in seguito a mutamenti di mercato (nuove opportunità o minacce) o al cambiamento degli obiettivi La strategia deve essere flessibile e adattabile ai mutamenti del contesto competitivo
MANAGEMENT EFFICACE= STRATEGIA EFFICACE + ATTUAZIONE EFFICACE Strategia efficace MA Attuazione errata Strategia errata MA Attuazione efficace INSUCCESSO
È efficace quando: Obiettivi condivisi da tutti i livelli aziendali; Sforzo unitario e coordinato di tutta l organizzazione per il raggiungimento degli obiettivi; Cultura aziendale forte, radicata e condivisa.