ORGANIZZAZIONE, PIANIFICAZIONE E

ORGANIZZAZIONE, PIANIFICAZIONE E CRESCITA DELLO STUDIO PROFESSIONALE Roberto Cunsolo Commercialista in Catania Catania 27 marzo 2014

Guida alla gestione dei piccoli e medi studi professionali Modulo 2: Modelli organizzativi per gli studi professionali e network Modulo 4: Strategie per le risorse umane Modulo 7: Gestione del rischio

Modelli organizzativi per gli studi professionali e network Modelli disponibili: studio individuale, studio associato, altre forme. Ripartizione dei costi e degli utili Processi decisionali I network

Modelli organizzativi per gli studi professionali e network Qual è il giusto modello? Il modello scelto è valido per qualsiasi studio? Vision e Mission dello studio

Lo Studio professionale individuale: pro e contro Vantaggi 1) La semplificazione del processo decisionale 2) Nessuna ripartizione di utili 3) Senso di soddisfazione Svantaggi 1. Mancanza di competenza 2. Difficoltà di aggiornamento 3. Reperibilità 4. Qualità del lavoro 5. Mezzi finanziari

Soluzione? Accordo di ripartizione dei costi Vantaggi 1. Flessibilità ed autonomia 2. Integrazione sulle competenze professionali Svantaggi 1. Dimensioni limitate=minore crescita futura 2. Gestione ordini e pagamenti a livello centrale

L associazione professionale: pari diritti e doveri Riflessione: Sto fondando uno studio associato o sto entrando a far parte di uno studio associato? Nel primo caso si parte da zero. Nessuna procedura, nessuna direttiva, nessun sistema Nel secondo caso dobbiamo accettare sistemi, processi, direttive e filosofia Appendice 2.1

L associazione professionale: pari diritti e doveri Vantaggi 1. Il lavoro di squadra rende di più 2. Semplicità nella ripartizione degli utili 3. Sviluppo di diverse competenze specialistiche Svantaggi 1. + associati = - comunanza di vedute 2. Interessi e capacità diversificati 3. Lentezza del procedimento decisionale 4. Vincolo nelle decisioni assunte 5. Responsabilità solidale per errori causati dallo studio (secondo la forma giuridica scelta)

L associazione professionale: diritti e doveri diversi Quindi disparità di quote di proprietà, di carichi di lavoro e di distribuzione di utili Vantaggi 1. Subentrare in uno studio associato di valore elevato con una quota parziale Svantaggi 1. Dover sottostare alle volontà di un associato con elevata quota ma con idee diverse dalle proprie

Lo studio multidisciplinare 1) Sistema adottato in molti paesi ed ancora all inizio in Italia 2) Varie strutture coinvolte 3) Coinvolgimento di professionisti esperti in varie discipline VANTAGGI Identificazione degli obiettivi di ciascuna struttura Distinzione delle responsabilità legali Diversità dello stile Eliminazione delle controversie su chi è il titolare del rapporto con il cliente (commercialista) SVANTAGGI Maggiori obblighi amministrativi, contabili e di rendicontazione

I processi decisionali Studi fino a 5 associati: riunioni periodiche Studi oltre 5 associati: - fissare una percentuale (es. 75%) - delegare un consiglio direttivo

Forma giuridica STUDIO PROFESSIONALE INDIVIDUALE STUDIO PROFESSIONALE ASSOCIATO SOCIETÀ DI CAPITALI TRUST COMBINAZIONE DELLE TIPOLOGIE PRECEDENTI

L accordo associativo Stipulare sempre, in forma scritta, un accordo ove vengono definiti gli aspetti essenziali del rapporto instaurato fra gli associati. Appendice 2.2

Il Network Segnalazione di clienti per servizi di: CONSULENZA LEGALE MARKETING CONSULENZA IN CAMPO ASSICURATIVO GESTIONE PATRIMONIALE E PIANIFICAZIONE FINANZIARIA CONSULENZA IT ELABORAZIONE DELLA CONTABILITÀ SERVIZI IMMOBILIARI STIME SERVIZI OFFERTI DA ALTRI PROFESSIONISTI (ING., ARCH.) FINANZA AGEVOLATA

Modulo 4: Valorizzare le persone Intervento I processi di gestione delle persone Il gap generazionale Leadership Delega Controllo

Valorizzare le persone CARICHI DI LAVORO = TEMPI DI PRODUZIONE DIVERSI E UTILE VALUTARE LA PRODUTTIVITÀ E LA PERFORMANCE? UNO STUDIO IL CUI MOTORE VA SEMPRE «FUORI GIRI» È EFFICACE MA NON EFFICIENTE SE ABBASSIAMO IL NUMERO DI GIRI RIUSCIAMO A MIGLIORARE LE PRESTAZIONI?

La gestione delle persone Figure all interno di uno studio: - Associati, Collaboratori, Dipendenti, Tirocinanti - Problematiche da gestire Specializzazione Gestione del cliente Obiettivi Attribuzione di compiti Percorsi professionali

La Gestione delle risorse umane Le risorse umane sono la vera ricchezza dello studio professionale STUDIO=AZIENDA COINVOLGIMENTO DEL PERSONALE APPAGAMENTO SUCCESSO

Le problematiche La clientela sempre più esigente I competitor in continuo aumento Il quadro normativo in continua evoluzione

I processi Pianificazione Reclutamento, selezione ed inserimento Formazione Valutazione Carriera Politica retributiva Relazioni e rapporti con il personale

Il Gap generazionale 1929-1945 Ordine, coerenza e disciplina 1946-1964 Ambizioso, leale, il lavoro è visto come statussymbol, concentrati su processo e rendimento 1965-1979 Individuali, indipendenti, facili da reclutare ma difficili da fidelizzare, no carriere a lungo termine 1980-1996 Flessibili al lavoro, tecnologici, difficili da motivare

Il Gap generazionale E le generazioni future? Che problematiche avremo nella loro gestione?

La leadership Guidare una squadra Dare l esempio Cosa si aspettano le persone dal titolare? Come costruire una valida squadra Comunicare Vision Quale messaggio trasmettiamo? Il messaggio è chiaro? Il messaggio è coerente?

Formare un team Concordare obiettivi chiari e realizzabili Definire un piano chiaro Definire con chiarezza i ruoli Comunicare in modo chiaro Incoraggiare il lavoro di squadra L importanza dello scambio di informazioni Esempi

La delega In uno studio il professionista o l associato senior è quello più impegnato e va in sovraccarico di lavoro Il sovraccarico si manifesta con una serie di segnali: - I collaboratori non riescono a parlare con lui - L accumulo di pratiche inevase da controllare - Le richieste dei clienti rimaste inevase - Le parcelle emesse ma non ancora spedite UNICA SOLUZIONE: LA DELEGA

La delega VANTAGGI Diminuzione del sovraccarico di lavoro Riacquistare la disponibilità del proprio tempo Poter effettuare altri lavori, magari con più redditività Poter gestire meglio i rapporti con i clienti Spesso per non delegare si assume nuovo personale con la necessità poi di aumentare i controlli e la supervisione

Cosa significa delegare Assegnare ai propri collaboratori compiti, incarichi e progetti, con la responsabilità, il potere e l autorità necessaria per svolgerli ed ottenere i risultati attesi. Consentire al proprio team di sfruttare al meglio le capacità individuali di ogni componente in modo che lo studio possa rispettare i tempi di evasione delle pratiche e la conseguente soddisfazione del cliente.

Perché molte volte non si delega 1) Per non cedere parte del controllo 2) Si teme di perdere il rapporto con il cliente 3) Si pensa che se il lavoro è svolto da altri si diminuisce la qualità 4) Soddisfazione personale 5) Fare le cose in prima persona è più semplice e veloce 6) Il titolare/associato è più bravo di qualsiasi collaboratore dello studio In parte corretto ma impedisce il migliore risultato nel lungo periodo

Imparare a delegare Iniziamo delegando: 1) Tutto ciò che richiede un notevole dispendio di tempo 2) Non è prioritario ma occorre farlo 3) È ripetitivo e meccanico 4) Qualcuno potrebbe farlo a costi minori Poi: 1) Stabiliamo chi svolge quell incarico 2) Forniamo indicazioni chiare su come svolgere il lavoro 3) Fissare scadenze intermedie 4) Pretendere di essere aggiornati sempre sull andamento del lavoro 5) Fissare la data limite per il completamento dell incarico

Misurare le prestazioni Abituiamo noi stessi ed i nostri collaboratori ad un confronto aperto e schietto su cosa va e cosa potrebbe andare meglio Essere in grado di premiare l impegno ed i risultati Calcolare la produttività

Misurare le prestazioni Tabella Calcolo ore standard Criteri Settimane Settimane per un anno 52 Ferie e permessi annuali - 4 Festività - 2 Assenze per malattia - 1 Formazione - 1 Settimane effettive 44 Ore lavorate in settimana 40 Totale ore standard 1,760

Misurare le prestazioni Tabella Calcolo ore standard per livello di efficienza Il livello di efficienza si riferisce al volume di lavoro svolto Qualifica Tariffa Titolare/Associato 100% Manager 75 80% Collaboratore senior 55 60 % Assistente 40 50 % Collaboratore di supporto 50 % o meno in funzione del ruolo

Modulo 7: La gestione dei rischi dello Studio INTERVENTO Professionalità ed etica dentro lo studio La gestione del rischio Strategia dello studio: rapporti con il cliente Sistema controllo qualità Copertura assicurativa

Modulo 7: La gestione dei rischi dello Studio OBIETTIVI Far capire ai propri collaboratori i rischi che lo Studio si assume La gestione del rischio dal Titolare alla Segretaria Governare il rischio e quindi proteggere la reputazione, la credibilità e la sopravvivenza dello Studio

I principi etici e deontologici Il Codice deontologico del CNDCEC I principi dello IESBA Code Integrità Obiettività Diligenza e competenza professionale Riservatezza Comportamento professionale

Rischi potenziali

Rischi etici e clausola di salvaguardia Appendice 7.2

Il Risk Management Non significa eliminare il rischio ma gestire il rischio, quindi: Creare un modello di gestione del rischio Identificare i rischi potenziali Analizzare i rischi Definire una strategia per ridurre/gestire i rischi

I Rischi Nello Studio esistono due macro categorie di rischi: Rischi interni Rischi esterni

I Rischi interni Rischi legati allo staff Rischi legati ai servizi erogati Rischi legati ai contratti stipulati Rischi legati all accettazione o mantenimento dell incarico Rischi legati allo svolgimento dell incarico Rischi legati all avviamento e alla reputazione Conseguenze negative per coinvolgimento in frodi Rischi legati all IT Conseguenze in caso di blackout del sistema IT

I Rischi esterni Rischi legati alla composizione dei clienti Elevata concentrazione del fatturato in pochi clienti Rischi legati ai competitors Elevato numero di competitors con servizi simili Rischi legati alla mancata percezione del mercato Mancato adeguamento dei servizi alle esigenze del mercato

Le strategie di gestione del rischio Strategia di contingenza Si applica a quei rischi che si verificano raramente ma che portano conseguenze gravi ma che hanno bassa probabilità di verifica. Una soluzione possono essere le polizze assicurative e gli indennizzi previsti dal contratto Strategia di prevenzione Si applica a quei rischi che si possono verificare spesso ma il cui impatto non è eccessivo. Es. reclami da parte dei clienti. Soluzione: Controlli di qualità e supervisione del lavoro svolto Strategia di monitoraggio Possibilità e conseguenze del rischio sono ridotte. Soluzione: riesame periodico delle procedure di qualità

Rapporti con il cliente Primo contatto Verifica: il cliente corrisponde al target dello studio? Lo studio è in grado di soddisfare il cliente? Analisi del fabbisogno del cliente Bozza di analisi

Segue: Rapporti con il cliente Accettazione del cliente Identificazione del cliente (D.lgs. 231/07) Compilazione check list Predisposizione lettera di incarico Consegna al cliente dell informativa Acquisizione di incarichi collaterali (Pagamento imposte, delega per utilizzo cassetto fiscale, etc) Dichiarazione di tenuta delle scritture contabili Definizione delle modalità di rapportarsi con lo studio (numeri, orari e referenti, definizione visite periodiche, etc.) Costante monitoraggio delle eventuali non conformità del cliente Monitoraggio dei flussi documentali del cliente Altro

Segue: Rapporti con il cliente Esempio modelli

Copertura assicurativa Obbligo di legge (DL 138/2011 attuato dal DPR 137/2012) ASSICURARE CHI? Lo studio ed il suo titolare Gli associati singolarmente anche in caso di liquidazione della quota agli eredi in caso di morte Il capitale umano dello studio ASSICURARE COSA? Tutti i rischi da responsabilità professionale.

Grazie per l attenzione Roberto Cunsolo rcunsolo@studiocunsolo.it