Lo Scenario ICT 2014: le due facce del processo di trasformazione della banca

Milano, 25 settembre 2014 Lo Scenario ICT 2014: le due facce del processo di trasformazione della banca Romano Stasi Segretario Generale ABI Lab Consorzio ABI Lab Centro di Ricerca e Innovazione per la Banca

Agenda Innovazione per una nuova banca: le priorità ICT delle banche italiane Verso un modello omnichannel Mobile e nuove logiche di relazione Evolvere il business con i big data La leva del cloud per innovare l IT 1

Come eravamo, come saremo Per un cambiamento del genere occorre un coinvolgimento ampio: non solo tecnologia, naturalmente, ma marketing, organizzazione e processi, risorse umane, tutta la banca è coinvolta. 2

Come cambia la banca Evoluzione del modello distributivo *Fonte: ABI Università di Parma, Indagine Evoluzione dei modelli di servizio, 2013 Fonte: ABI Lab, Rilevazione sulle priorità ICT delle banche italiane, febbraio 2014, 18 banche/ gruppi rappresentativi del 77% degli sportelli bancari 100% 80% 60% 40% 20% 0% Sono in corso molte iniziative che stanno portando le banche a rivedere il proprio modo di posizionarsi verso il mercato, sia cambiando i canali di dialogo erelazione con la clientela sia disegnando nuove modalità di lavoro che possano accompagnare il nuovo modo di fare banca. Principali iniziative con impatto sul modello distributivo 65% 50% Iniziative di Razionalizzazione evoluzione dei della rete di filiali canali a distanza 35% Evoluzione delle modalità di lavoro (orari, mobilità, etc.) 30% Riconfigurazione degli spazi in filiale e nelle sedi centrali 25% Ripensamento della rete in ottica Hub and Spoke 5% Altro La riprogettazione dei modelli di servizio per la clientela ha assunto notevole importanza per le banche italiane. Il 43%* delle banche attribuisce massima rilevanza all attività di revisione del modello di servizio. 3

Come cambia la banca Evoluzione delle Operations *Fonte: ABI Università di Parma, Indagine Evoluzione dei modelli di servizio, 2013 Fonte: ABI Lab, Rilevazione sulle priorità ICT delle banche italiane, febbraio 2014, 18 banche/ gruppi rappresentativi del 77% degli sportelli bancari Sono in corso molte iniziative che stanno portando le banche a rivedere il proprio modo di posizionarsi verso il mercato, sia cambiando i canali di dialogo erelazione con la clientela sia disegnando nuove modalità di lavoro che possano accompagnare il nuovo modo di fare banca. Le banche stanno rivedendo la propria operatività con l obiettivo di rendere i processi accentrabili, stabili e automatizzati. I progetti di revisione organizzativa presuppongono una crescente capacità di monitoraggio e misurazione delle performance di processo. 100% 80% 60% 40% 20% 0% 75% Progetti di revisione/semplificazione organizzativa Principali iniziative con impatto sulle Operations 30% Revisione dei contratti di esternalizzazione Dematerializzazione Rivalutazione politiche di sourcing Attività rispetto alla circolare n. 263 di Banca d'italia Razionalizzazione componenti del Gruppo Eliminazione back office di filiale 25% Altro 15% Accentramento di attività e potenziamento delle strutture di back office 10% Esternalizzazione di attività operative 4

Come cambia la banca Evoluzione IT 100% 80% 60% 40% 20% 0% Fonte: ABI Lab, Rielaborazione dati della Rilevazione CIPA ABI sullo stato dell automazione del sistema creditizio, 2013, 22 gruppi bancari Il TCO per modelli organizzativi e fattori produttivi 33,4% 27,1% 12,7% 17,3% 10,0% 5,9% 2,3% Hardware Software Personale interno Nell evoluzione dei modelli di servizio aspetti rilevanti dell IT Governance riguardano la gestione delle risorse IT e il controllo dei costi. 78,6% Servizi ricevuti da società esterna Nell evoluzione dell IT Governance un ruolo centrale è rivestito dalle Architetture che diventano sempre più una cabina di regia nei percorsi di cambiamento. Lo sviluppo delle competenze favorisce l evoluzione della fabbrica IT in ottica di vicinanza al business e orientamento ai servizi. IT presso Componente bancaria e Società strumentale IT presso Outsourcer 6,5% 3,0% 0,4% 2,8% Personale esterno e servizi di consulenza Presidio trasversale di Governance Altri costi IT Ruolo del Team Architetture Centro di competenza tecnico Molte banche stanno sviluppando progettualità legate all evoluzione e alla gestione dei sistemi informativi, agendo sia sul ripensamento dei propri modelli di IT sourcing sia sull eventuale riconfigurazione delle proprie risorse IT interne. Architetture Federate Valorizzazione competenze della Line consolidamento di community operative tra profili di forte competenza e conoscenza tecnica Aumento dell autorevolezzadel Team Architetture Sviluppo Framework e modelli condivisi in azienda Team Architetture: Presidio e supporto ai progetti IT Coinvolgimento e partecipazione dei diversi attori al progetto di EA Team Architetture: cabina di regia 5

Le priorità ICT per il 2014 Fonte: ABI Lab, Rilevazione sulle priorità ICT, febbraio 2014, 18 banche e 3 outsourcer interbancari Nota La dimensione delle bolle rappresenta il numero di banche che ha indicato l iniziativa fra le 10 principali. Priorità di indagine 10 8 6 4 2 0 Identificazione Altri da progetti remoto legati del cliente ai processi per interni l'erogazione Adeguamento di nuovi PdL servizi (sistema operativo, office automation, etc.) Potenziamento della 'fabbrica ICT' Iniziative di dematerializzazione Potenziamento e arricchimento dei Gestione Iniziative canali dei di Big miglioramento per Data della qualità la clientela corporate Iniziative di mobile banking / (lean six sigma, qualità delle informazioni, etc.) Automazione dei mobile processi payment operativi - CRM e intercanalità Revisione e semplificazione dei (integrazione fra canali) processi IT (ITIL, COBIT, etc.) Integrazione voce dati Evoluzione Reengineering in ottica dei processi / BPM (VoIP, IP Telephony, etc.) Cloud computing Miglioramento Sostituzione dell'assistenza anche parziale on line Rinnovamento Miglioramento (IaaS, dello SaaS, sportello PaaS) dell'impianto verso di il dei cliente, core anche banking systems ottica 2.0 monitoraggio e controllo dei processi Iniziative sui back office Modernizzazione delle Altri progetti legati ai canali Iniziative di Green ICT infrastrutture di contatto con la clientela tecnologiche Applicazioni di collaboration Contact center e e Help Desk Altri progetti di miglioramento/ web 2.0 per i dipendenti Self service in filiale (totem, adeguamento IT e TLC chioschi, ATM evoluti, etc.) 0 2 4 6 8 10 Priorità di investimento Business Intelligence e analytics

I trend del 2014 Integrare i canali L integrazione multicanale si concretizza da un lato in una percezione sempre più sfumata da parte del cliente dei diversi canali e dall altro nell opportunità di accompagnare il cliente da un canale all altro Fonte: Scenario e trend del mercato ICT per il settore bancario, Rapporto ABI Lab 2014, Rilevazione su base campionaria 80% Banche che offrono Mobile Site 45% Telefonate al Contact Center provenienti da cellulare 95,6% E-mail evase in 72h 38% Banche che hanno concluso una vendita o fissato un appuntamento in filiale da contatto inbound Telefono PC Chat Filiale Mobile 7

I trend del 2014 Sviluppare i nuovi canali *ABI Lab, Analisi desk sui primi 25 gruppi bancari, marzo 2014 62,5% Smartphone sul totale dei cellulari 88% Banche che offrono una App di Mobile Banking Fonte: Scenario e trend del mercato ICT per il settore bancario, Rapporto ABI Lab 2014, Rilevazione su base campionaria 64% * Banche presenti su Facebook 53% Contact Center bancari con una chat nell Area Clienti Le Banche si stanno rapidamente adeguando al profiloevoluto del cliente e alle sue nuove esigenze, anche mediante progetti di co-creation 8

I trend del 2014 Integrare i canali Profilazione e costruzione di un offerta tailored Consolidamento di una relazione intercanale seamless Integrazione e multicanalità Sviluppo del singoli canali OBIETTIVO: Fornire al al cliente canali alternativi su cui operare Sviluppare l uso dei canali a distanza per le operazioni dispositive OBIETTIVO: Integrare, dal punto di vista tecnologico e operativo, i diversi canali disponibili Creare sinergie tra diversi canali OBIETTIVO: Riequilibrare il ruolo dei diversi canali nei percorsi di relazione Customer experience intercanale «semless» OBIETTIVO: Segmentare e differenziare l offerta sui comportamenti Conoscere i clienti e creare modelli di relazione specifici 28/05/2014 ABI Lab Centro di di Ricerca e e Innovazione per per la Banca la Banca 9

Un effort economico omnicanale Per comprendere se e quanto si intenda puntare sullo sviluppo parallelo dei vari punti di contatto con il cliente è utile fare riferimento alle variazioni di investimento previste nel prossimo anno su tutti i canali a disposizione della banca. Le variazioni che ci saranno nel prossimo anno negli investimenti sui canali 80% 70% In forte riduzione In riduzione Costante In aumento In forte aumento 70% 65% Campione 20 Banche/Gruppi rispondenti - Responsabili Canali Diretti 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 25% 40% 10% 35% 30% 5% 5% 30% Il 70% delle banche ha dichiarato come nel prossimo anno gli investimenti sul Mobile siano in aumento. Un punto di attenzione forte è il 30% di banche che definisce la variazione di investimento in forte aumento. Il Mobile è il canale sul quale le previsioni di investimento sono crescenti con maggior frequenza ma anche altri canali sono in fase di potenziamento. In particolare rimane molto forte l attenzione sull Internet Banking e, sebbene in misura minore, anche su Contact Center e ATM. 15% 15% Filiale Contact Center Mobile Banking Internet Banking da PC 45% ATM 30% 30% 15% 5% 5% 5% 5% Promotori 10

L integrazione dei canali Mobile: dove si è arrivati e perchè Spesso quando si parla di integrazione tra i canali si usa il termine «seamless», senza cucitura. È collegato a questo aspetto il prossimo focus in cui si pone l attenzione sulla presenza di un «salto di canale» ossia la possibilità di iniziare autonomamente una consultazione del conto o una operazione bancaria su un canale per poi concluderla su un altro. Figura 5.3 Utilizzo di diversi canali per terminare le operazioni bancarie avviate sul Mobile: su quale canale e per quale motivo (%) (909 intervistati utenti di Mobile Banking da Smartphone e Tablet) Si, spesso 11 18 Canale utilizzato dopo il Mobile Internet banking da PC 59 Motivazioni del «salto» Maggiore sicurezza 52 Si, poche volte 24 Filiale 21 Scomodità smartphone 24 Sportello bancomat 18 Problema tecnico 11 Quasi mai 47 Promotore finanziario 2 Il servizio lo richiedeva 10 No Call center 1 Altro 5 Il 47% dei Mobile Banking User da Smartphone e Tablet non hai mai cambiato canale per concludere un operazione bancaria, mentre una quota piuttosto rilevante ha fatto uso di un canale differente, oltre al Mobile, per portare a termine una operazione. Il canale maggiormente utilizzato in un secondo momento è l Internet Banking da PC (59%), ma sono rilevanti anche Filiale e Sportello Bancomat (rispettivamente citati dagli utenti nel 21% e 18% dei casi).

L'era dell'app Banking 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% Livello di copertura delle piattaforme tecnologiche per offrire servizi Mobile Banking 73% 80% 83% 55% Per Mobile Site e App il trend è sempre in crescita da tre anni. Le App che sono passate dal 55% nel 2011 al 96% nel 2013. L SMS rimane una soluzione adottata da quasi tutte le banche per funzionalità legate agli alert. 88% 96% 100% 100% 83% 12 Campione 22 Banche/Gruppi rispondenti nel 2011, 25 Banche/Gruppi rispondenti nel 2012, 23 Banche rispondenti nel 2013 - Il dato 2013 è stato rilevato a Febbraio 2014 mentre i dati 2011 e 2012 nei rispettivi mesi di dicembre; i dati 2011 e 2012 sono stati rilevati tramite censimento desk, il dato 2013 tramite survey ai Responsabili Canali Diretti. 30% 20% 10% 0% 2011 2012 2013 Mobile Site App SMS

Servizi innovativi: what s next? 8 6 4 2 0 8 8 3 3 2 2 1 1 13 3 Informazioni su contatti di utilità (ad esempio esercizi commerciali convenzionati con la banca) Giochi che inducono il cliente a comprendere e utilizzare meglio alcuni servizi bancari Informazioni turistiche (tour virtuale di musei ed esposizioni, cambio valuta, ecc.) Iniziative di beneficenza Informazioni su case in affitto e in vendita Condivisioni di documenti con professionisti/consulenti (ad es. commercialisti) Informazioni su normative e scadenze tributarie (scadenze tributarie) Servizi di sensibilizzazione su tematiche ambientali Altro 14 12 10 8 6 4 2 0 Nuovi servizi informativi da sviluppare nei prossimi tre anni all'interno del Mobile Banking (17 rispondenti) 13 9 9 9 7 4 L informazione su contatti di utilità è considerata una modalità efficace per fidelizzare i clienti mentre funzionalità di gaming intendono creare uno stimolo verso l utilizzo di nuovi servizi offerti dalle banche. Nuovi servizi dispositivi o transazionali da sviluppare nei prossimi tre anni all'interno del Mobile Banking (18 rispondenti) 3 3 3 2 1 1 1 Campione 18 Banche/Gruppi rispondenti Responsabili Marketing Servizi di Loyalty Accantonamento cifre per risparmio Pagamento bollette di luce, gas e telefono Servizi per sconti e coupon acquisti Pagamento bollettini canone RAI Acquisto di servizi per i viaggi e le vacanze (alberghi, parchi divertimento, ecc.) Acquisto biglietti per eventi (concerti, teatro, cinema, sport, ecc.) Pagamento multe Pagamento parcheggi Acquisto biglietti mezzi di trasporto Autenticazione per accedere a servizi della PA (es. rinnovo permessi) Crowdfunding (equity e reward) per attività imprenditoriali Donazioni L attenzione principale è rivolta ai servizi di Loyalty (13 banche su 18 rispondenti); attenzione altra anche per servizi di couponing.

Oltre alla soddisfazione del cliente anche risultati economici? Confronto tra i principali obiettivi iniziali e raggiunti App per Smartphone 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 75% 65% 70% 65% 60% 55% 45% 45% 40% 40% 20% il 42% delle banche crede che il Mobile porterà un maggiore utilizzo dei servizi bancari a pagamento e quindi un aumento significativo dei ricavi. 30% 25% 25% 20% 20% 15% 15% Principali obiettivi iniziali Principali obiettivi raggiunti 10% 10% 10% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% Si rileva una certa coerenza tra aspettative e risultati ottenuti. Emerge una forte coscienza che il livello di servizio è stato aumentato. Per il futuro si punta con più forza su obiettivi maggiormente orientati alla ricerca di ricavi: Direct Marketing, cross/up selling e aumento dell utilizzo di servizi banking e trading. Campione 20 Banche/Gruppi rispondenti - Responsabili Canali Diretti per il grafico 19 rispondenti per la previsione sui ricavi Responsabili Marketing Miglioramento della soddisfazione del cliente Aumento livello di servizio2 Miglioramento dell'immagine e della visibilità Aumento nell'utilizzo di servizi di banking o trading Allineamento al trend di mercato Fidelizzazione cliente Risposta alle/ad una specifica richiesta dei clienti Raggiungere un diverso target di utenti Spostamento di attività a poco valore aggiunto da canali più costosi Acquisizione di nuovi clienti Prevenzione frodi Riduzione tasso di abbandono Direct Marketing Offrire servizi pre-login Favorire operazioni di cross/up selling Possibilità di fare attività di Marketing intelligence Possibilità di ricevere feedback dagli utenti e raccogliere informazioni Ricavi monetari specifici del canale Mobile (servizi premium) 14

Cloud Strategy Cloud roadmap Molte banche stanno avviando iniziative di evoluzione delle infrastrutture IT verso logiche cloud, attraverso approcci più o meno graduali e strutturati. Virtualizzazione dei server Consolidamento, Standardizzazione e semplificazione Virtualizzazione distribuita (Grid computing) Cloud computing Environment Progressivo orientamento a servizi Evoluzione nei modelli di Governance e di Enterprise Architecture Evoluzione organizzativa, operativa e nei modelli di IT Sourcing I percorsi di crescita attualmente in essere presso le banche italiane: alcuni punti chiave: Interventi organizzativi per avere una struttura snella e flessibile; Revisione di competenze, ruoli e professionalità in funzione dei nuovi requisiti; Adozione di modelli di governance e di process automation standardizzati; Standardizzazione e regole interne nell ambito dello sviluppo; Confronto con le principali linee guida per la gestione dei servizi (ITIL,ISO27000,COBIT). 10/07/2014 ABI Lab ABI Centro Lab Centro di Ricerca di Ricerca e Innovazione e Innovazione per la per Banca la Banca 15

Aspettative e potenziali impatti Aspettative più frequenti: Quale delle seguenti risposte descrive meglio l'impatto del Cloud sul vostro modello di business? Nolan Norton - Government cloud survey 1238 specialisti IT del settore pubblico e privato Febbraio 2012 Riduzione dei costi modalità di interazione con i clienti / fornitori riduzione del Time To Market Secondo le vostre aspettative quanto potrebbero venir ridotti i costi IT e non IT con l introduzione del Cloud? Le maggiori aspettative dei risparmi indotti dall adozione di modelli cloud si assestano su valori compresi fra il 5 e il 15 % 16

Cloud Computing: un modello di ragionamento Nel l ambito del percorso di approfondimento è stato condiviso un modello di ragionamento, frutto dell osservazione di alcune tra le principali iniziative realizzate nel contesto bancario, evidenziando gli aspetti implementativi comuni e i principali punti di attenzione. Il fine ultimo è formalizzare un quadro metodologico sulla tematica realizzando una roadmap condivisa che possa essere utilizzata dalle banche nell implementazione di approcci cloud al loro interno. VISIONE AZIENDALE CLOUD STRATEGY AMBITI DI INTERVENTO READY FOR CLOUD CLOUD ROADMAP CLOUD IMPLEMENTATION: PRIVATE CLOUD IMPLEMENTATION: PUBLIC Service Governance GOVERNO DEL MODELLO DI PRIVATE CLOUD IMPATTI ORGANIZZATIVI E CHANGE MANAGEMENT GESTIONE DEGLI ACCORDI E DEI RAPPORTI CON IL FORNITORE Service Infrastructure ARCHITETTURA DEI SERVIZI DI PRIVATE CLOUD INTEGRAZIONE E MONITORAGGIO DEI SERVIZI CLOUD SOURCING E DELIVERY DELLE RISORSE IT IN UN CONTESTO DI PUBLIC CLOUD Service Quality & Security ACCESSIBILITÀ E QUALITÀ DEI SERVIZI SICUREZZA DELLE INFORMAZIONI E TUTELA DEI DATI 17

Cloud Strategy Cloud Readiness La readiness degli ambiti applicativi bassa ECM UC & Collaboration Office Automation Rischiosità informazioni complessità nella governance alta Analisi e Pianificazione Marketing Strategico Ciclo Attivo e Passivo Front end Finanza Servizi accessori Circuiti Interbancari Fiscalità Rapporti e Contratti Comunicazione Sicurezza informatica interna/esterna Gest. Relazione Clienti Mobile Banking Intranet Internet Banking ETL e Data Warehouse Sportello Affari Generali e legali Gestione carte Banca Telefonica Strutture Organizzative Tabelle comuni Gerarchie Funzionali Corporate Banking Front-end Commerciale Accordi di partenariato ATM e POS Anagrafe EAI ESB Altri canali innovativi Prodotti e Condizioni Audit e Compliance ICT Governance Canali infragruppo INTEROPERABILITA/ Credito estero Libretti DISACCOPPIAMENTO Finanza estero Gestione e consolidamento rischi Pagamenti estero Asset Liablity Management Fraud Management Fidi e Garanzie SISTEMI DI Credito anomalo CREDITO PAGAMENTO Credito conto terzi FINANZA Conti Correnti Gest. Operativa Rischi alta Gestione dello storico Business Intelligence e Data Mining 10/07/2014 SERVIZI APPLICATIVI COMUNI APPLICAZIONI INFRASTRUTTURALI ABI Lab ABI Centro Lab di Centro Ricerca di OPERATIONS Ricerca e Innovazione e Innovazione per la SUPPORTO per Banca la Banca ACCESSO 18 BPM Procurement Immobili, Infrastrutt. e Logistica Personale Monitoraggio e Reporting Segnalazioni Controllo di gestione RENDICONTAZIONE Contabilità e Bilancio Esigenze di customizzazione (standardizzazione correlazione con altri componenti) bassa

Conclusioni Dalla multicanalità al concetto di banca omnichannel: dalla filiale al mobile, passando per l ATM e il Contact Center e tornando a una versione rivista delle agenzie, l obiettivo è mantenere una relazione con il cliente attraverso tutti i canali di comunicazione utilizzati, rispondendo alle più diverse esigenze e necessità della clientela. Integrazione delle Operations a supporto dei canali digitali: attraverso numerose iniziative di dematerializzazione e digitalizzazione, l attenzione del settore bancario è rivolta alla revisione della propria operatività automatizzando i propri processi. Il ruolo dell IT come leva di cambiamento: una governance più stretta tra business e Information Technology, evidenziata anche dalla Circolare 263, permette di evolvere l infrastruttura IT con flessibilità e innovazione, permettendo quindi una maggiore focalizzazione sui grandi progetti business. 19