DUCATIMOTOR HOLDING Gianfranco Giorgini Chiara Corini Direttore Operations
Il turnaround Acquisizione TPG/DMG Prodotto forte No struttura aziendale Financial & Marketing Turnaround Quotazione in borsa Operations Turnaround Sett. 1996 1996 1997-1998 1999 2000 - oggi 2003 International Best Factory Award
La Missione DA UN AZIENDA METALMECCANICA A UN AZIENDA DI ENTERTAINMENT
Posizionamento chiaro Prestazioni Funzionalità Costruttori giapponesi Stile di Vita Comodità
Distribuzione geografica Resto del mondo 14.4% Italia 29.1% Giappone 9.9% USA/Canada 13.1% Altri Mercati Europei 33.5%
Risultati Immatricolazioni (unità) 36.089 Fatturato (milioni di Euro) 382.8 CAGR: 17,2% CAGR: 20,1% 12.117 105.8 1996 EBITDA (milioni di euro) CAGR: 21,0% 2004 39.1 1996 2004 Accessori e Abbigliamento (milioni di euro) 28.3 11.8 CAGR: 31,5% (1998-2004) 1996 2004 0 1997 2004
Implementazione del Lean Manufacturing Start up 2000 1 Step: LEAN MANUFACTURING 1 Step Lean Manufacturing ZERO DIFETTI ONE PIECE FLOW SISTEMA A TRAZIONE CADENZA
Workshop assemblaggio motore P R I M A D O P O Foto / Lay out Prima Foto / Lay out Dopo Miglioramenti Tempi Ciclo (min) 68.6 60.2 Ieri Oggi % Spazi (m2) 200 165 18% Qualità (difetti %) 2.18 1.33 39% Formazione (ore) 0 80 Giacenze (MLD / mese) 5.25 5.06 12%
Area lavorazioni meccaniche alluminio: esempio di miglioramento 100 80 Costo orario -23%-23% 100 80 Affidabilità macchine 12% 60 60 40 40 20 20 0 2002 2004 0 2002 2004 100 80 Lead time -47% 10 0 80 Addestramento 30% 60 60 40 40 20 20 0 2002 2004 0 2002 2004
Il miglioramento nei sistemi logistici Gli obiettivi: Riduzione delle scorte e riduzione lead time di reazione e di svuotamento 20 % moto incomplete 15 10 5 0 2000 2001 2002 2003 2004 e integrazione massima con i processi per la soddisfazione del cliente interno ed esterno
Workshop linea albero a camme Il kanban produttivo per la riduzione delle giacenze Albero a camme - Giacenze puntuali di prodotto finito 1.500 1.400 1.300 1.200 PRIMA 1.100 1.000 motori equivalenti 900 800 700 600 500 400 300 200 100-70% motori equivalenti di scorta DOPO 0 04/02 18/02 04/03 18/03 01/04 15/4 29/4 13/5 27/5 24/6 8/7 2/9 16/9 30/9 14/10 28/10 11/11 25/11 rilievi Albero distribuzione 2v Albero distribuzione 4v
Implementazione del Lean Manufacturing 1 Step Lean Manufacturing 4 Step Target Engineering 3 Step Sales Management 2 Step Supplier Management
I progetti Desmo Ducati Evolution & Supply Management Optimisation Analisi dei Costi Semplificazione prodotto D E S M O Kaizen Logistica
La fornitura snella: formazione Kaizen Kanban Formazione, Kaizen veicolo per 3 Corsi 35 Fornitori Trasferire Cultura Kanban 12 274 Fornitori Trasferire Concetti persone Outdoor 6 Fornitori coinvolte Rafforzare Outdoor Partnership
Il tempio del Lean Manufacturing Produzione snella One piece Flow Cadenza Pull Zero Errori Kaizen
Audit Lean: valutazione 4. ZERO ERRORI Codifica Descrizione 0 1 2 3 4 5.1 Ci sono piani di pulizia e ordine? Molto sporco; pavimenti non puliti; polvere/olio su macchinari. Molto disordinato; molte cianfrusaglie lungo i corridoi e nelle aree di lavoro; scrivanie, raccoglitori e armadi in disordine Parziale pulizia, ma non senza macchie; pavimenti, macchinari abbastanza sporchi; attrezzature vecchie; Parziale ordine; poche aree dell'azienda con poche cianfrusaglie nei corridoi e nelle aree di lavoro, inclusi gli uffici In generale pulito, ma non senza macchie; pavimenti, macchinari abbastanza sporchi; attrezzature vecchie; un po' di pulizia viene fatta alla fine del turno; In generale ordinato; poche cianfrusaglie nei corridoi e nelle aree di lavoro, inclusi gli uffici; Gli operatori puliscono le loro macchine alla fine del turno, i piani vengono curati, però non ci sono corsi formativi; Un posto per ogni cosa e ogni cosa al suo posto I piani vengono curati e attuati; corsi formativi a carico della funzione di miglioramento continuo; fabbrica perfettamente pulita, nessuna macchia d'olio o polvere sui macchinari; nessun detrito o sporcizia; "Si può mangiare sul pavimento"; pulizia alla 5.2 5.3 Qual è l'incidenza dell'andamento infortunistico della produzione? I DPI (dispositivi di protezione individuali) necessari per lo svolgimento in sicurezza delle vostre attività vengono correttamente utilizzati? Il valore dell'indice di gravità relativo o il valore dell'indice di frequenza è più alto del 75% rispetto ai dati nazionali di settore (Fonte INAIL) Almeno il 20% degli operatori non utilizza idonei DPI o li utilizza in modo scorretto Il valore dell'indice di gravità relativo o il valore dell'indice di frequenza è più alto del 50% rispetto ai dati nazionali di settore (Fonte INAIL) Almeno il 10% degli operatori non utilizza idonei DPI o li utilizza in modo scorretto Il valore dell'indice di gravità relativo o il valore dell'indice di frequenza è più alto del 25% rispetto ai dati nazionali di settore (Fonte INAIL) Almeno il 5% degli operatori non utilizza idonei DPI o li utilizza in modo scorretto Il valore dell'indice di gravità relativo o il valore dell'indice di frequenza sono in linea con i dati nazionali di settore (Fonte INAIL) Almeno il 2% degli operatori non utilizza idonei DPI o li utilizza in modo scorretto Il valore dell'indice di gravità relativo o il valore dell'indice di frequenza sono migliori dei dati nazionali di settore (Fonte INAIL) Tutti gli operatori utilizzano correttamente idonei dispositivi di protezione individuale
Audit Lean: risultati 5.25 5.26 5.27 5.28 4,0 3,0 Zero Errori 5.1 5.2 5.3 5.9 Obiettivo 2006 Media DOP 5.24 5.23 5.22 5.21 5.20 2,0 1,0 0,0-1,0 5.10 5.11 5.12 5.4 5.5 5.19 5.6 5.18 5.7 5.17 5.8 5.16 5.9 5.15 5.14 5.13 5.12 5.11 5.10
Conclusioni GLI UOMINI IMPARANO FINCHÉ VIVONO LE AZIENDE VIVONO FINCHÉ IMPARANO GRAZIE PER L ATTENZIONE