Alberto Pezzi Contributo della tecnologia al trasferimento della conoscenza ARACNE
Copyright MMVII ARACNE editrice S.r.l. www.aracneeditrice.it info@aracneeditrice.it via Raffaele Garofalo, 133 A/B 00173 Roma (06) 93781065 ISBN 978 88 548 1585 8 I diritti di traduzione, di memorizzazione elettronica, di riproduzione e di adattamento anche parziale, con qualsiasi mezzo, sono riservati per tutti i Paesi. Non sono assolutamente consentite le fotocopie senza il permesso scritto dell Editore. I edizione: dicembre 2007
Indice Premessa Pag. 7 1 Gestione della tecnologia e allineamento degli investimenti IT con le strategie aziendali» 9 1.1 Introduzione» 9 1.2 Dinamica tecnologica e l innovazione» 9 1.3 Governance delle risorse IT» 12 1.4 Allineamento degli investimenti in IT con le strategie aziendali» 15 2 Dati, informazione e conoscenza» 21 2.1 Introduzione» 21 2.2 Dati» 21 2.3 Informazione» 22 2.4 Conoscenza» 23 2.4.1 Efficacia» 25 2.4.2 Riproducibilità» 25 2.4.3 Trasferibilità» 26 3 Creazione della conoscenza» 27 3.1 Introduzione» 27 3.2 Conoscenza tacita e conoscenza esplicita» 27 3.3 Modalità di conversione della conoscenza» 30 3.3.1 Socializzazione» 31 3.3.2 Esteriorizzazione» 31 3.3.3 Combinazione» 32 3.3.4 Interiorizzazione» 33 3.4 Spirale della conoscenza» 33 5
6 Indice 4 Tecnologie di supporto alla condivisione e alla codificazione della conoscenza Pag. 35 4.1 Introduzione» 35 4.2 Bilanciamento tra condivisione e codificazione della conoscenza» 37 4.3 Alcune tecnologie per la condivisione della conoscenza» 38 4.3.1Groupware» 39 4.3.2 Expertise locator» 42 4.4 Alcune tecnologie per il trasferimento della conoscenza» codificata 42 4.4.1 Document management» 44 4.4.2 Motore di ricerca e directory» 46 4.4.3 Portale aziendale» 48» Conclusioni» 51 Bibliografia» 53
Premessa La dinamicità dei mercati, il crescente aumento della competizione e la ricerca di un innovazione continua, hanno spinto molte imprese verso un graduale processo di trasformazione in knowledge company (Mintzberg 1983), caratterizzato da investimenti in attività intellettuali volte alla creazione di nuova conoscenza, piuttosto che da investimenti in attività tangibili (Rullani 2004 a). L aumentare della complessità delle organizzazioni ha reso la conoscenza e il riuso della conoscenza un elemento distintivo delle imprese e il knowledge management il mezzo per l ottenimento di un vantaggio competitivo (Quagli 2001, Troilo 2001). Nella società della conoscenza (Drucker 1968), l impresa si domanda, pertanto, come gestire la conoscenza al proprio interno (Kogut, Zander 1992) e come crearne di nuova (Nonaka 1991). In questo contesto, la rilevanza del knowledge management nelle aziende e l evoluzione delle information technologies hanno permesso lo sviluppo di un numero crescente di sistemi per la gestione della conoscenza, progettati per il supporto dei processi aziendali (Alavi, Leidner 2001; O'leary 1998). La costruzione di sistemi aziendali di codifica delle informazioni e delle conoscenze aziendali permette, dunque, di migliorare la comunicazione aziendale e i processi decisionali, promuovendo l economia della virtualità (Vicari 2001), caratterizzata dall assenza di vincoli di tempo e di spazio per il coordinamento tra soggetti e il trasferimento delle conoscenze. Il presente lavoro è incentrato sull analisi delle tecnologie che conservano, gestiscono e trasferiscono la conoscenza all interno dell im- 7
8 Premessa presa. In particolare, viene analizzato il contributo della tecnologia nel processo di creazione e propagazione della conoscenza organizzativa (Nonaka, Takeuchi 1995; Alavi, Leidner 2001; Bowman 2002), attraverso l utilizzo di strumenti IT per la condivisione della conoscenza tacita o per il trasferimento di conoscenza codificata.
Capitolo 1 Gestione della tecnologia e allineamento degli investimenti IT con le strategie aziendali 1.1 Introduzione La gestione della tecnologia e delle risorse IT è divenuta, negli anni, un fattore sempre più critico di successo per le imprese. La continua evoluzione della tecnologia, dei mercati e dei bisogni dell impresa ha mutato la modalità di sviluppo dell innovazione. La previsione del ciclo di vita di un hardware, di un software, dell impatto di una nuova tecnologia sul mercato, della conoscenza che deve possedere il personale, sono tutti elementi che richiedono un continuo investimento e monitoraggio. L impresa deve essere in grado di comprendere da dove possa giungere il bisogno di cambiamento e quale impatto esso possa avere sui costi per le infrastrutture tecnologiche e per le altre risorse IT (tangibili e intangibili); in altre parole deve essere in grado di allineare gli investimenti in IT con le strategie aziendali. 1.2 Dinamica tecnologica e innovazione Per comprendere la dinamica tecnologica di un impresa si introduce il modello della curva S di Foster (1986) che permette di determinare la relazione tra lo sforzo tecnologico sostenuto dalle imprese e i miglioramenti della tecnologia stessa. 9
10 Capitolo I Foster rileva inizialmente uno sforzo di investimento delle imprese che genera effetti limitati sul progresso tecnologico. Aumentando l investimento la curva tende a raggiungere un flesso positivo ottenendo una crescita esponenziale fino ad un limite fisico dove la tecnologia non è più in grado di progredire (Fig. 1). È opportuno rilevare anche i principali limiti della curva a S: 1) la domanda può contrarre o ampliare la curva indipendentemente dalla qualità della tecnologia; 2) la tecnologia può continuare per lunghi periodi a rimanere dominante anche raggiungendo il suo limite fisico. L utilità di tale curva è insita nella sua capacità predittiva: quando il management rileva una riduzione della produttività marginale della tecnologia impiegata occorre cominciare ad investire in altre tecnologie. Figura 1 - La curva S Tasso di progresso tecnologico Limite fisico Sforzo di investimento Fonte: Foster (1986) La dinamica tecnologica in rapporto all innovazione viene spiegata nel modello di Abernathy e Utterback (1978), da tre fasi: la fase fluida, la fase di transizione e la fase specifica. La fase fluida è caratteristica dei periodi in cui vi è una forte incertezza ambientale del mercato e della tecnologia. In questi periodi nessuna impresa è in grado di imporre uno standard. Esistono, pertanto, nel mercato diverse soluzioni tecnologiche che soddisfano ognuna
Gestione della tecnologia e allineamento degli investimenti IT 11 piccoli segmenti del mercato stesso. Le imprese prediligono nella fase fluida l innovazione di prodotto rispetto all innovazione del processo produttivo (Fig. 2). Figura 2 -La dinamica tecnologica Tasso di innovazione Innovazione di prodotto Innovazione di processo Fonte: Abernathy e Utterback (1978) Tempo La fase di transizione è caratterizzata dal convergere delle diverse soluzioni tecnologiche verso un dominant design che riduce l incertezza della tecnologia e del mercato. I produttori migliorano la conoscenza della tecnologia e dei bisogni del cliente e comincia un processo di standardizzazione che porta ad un miglioramento del prodotto e di una maggiore accettazione dell innovazione da parte del mercato. La standardizzazione del prodotto riduce l interesse verso l innovazione di prodotto e aumenta quello verso l innovazione di processo. Nella fase specifica le imprese prediligono quasi esclusivamente l innovazione di processo rispetto a quella di prodotto. La concorrenza tra imprese si basa non più sulla differenziazione del prodotto quanto sui costi di produzione, essendo ormai conosciuti i segmenti di mercato da servire; ciò tende a ridurre il numero di produttori di tecnologia. Questa condizione rimane inalterata fin quando una nuova tecnologia non rivoluzioni il mercato ricreando una fase fluida e quindi ripresentando al mercato varie soluzioni tecnologiche non standardizzate.
12 Capitolo I 1.3 Governance delle risorse IT Le risorse di un impresa possono essere classificate in risorse tangibili e in risorse intangibili. Le risorse tangibili sono le tecnologie, gli impianti, le attrezzature, le materie prime, i capitali, i macchinari, ecc. Esse possono essere protette da brevetti, licenze, marchi ed acquistate e vendute con facilità. Le risorse intangibili sono, invece, le conoscenze, le abilità, le relazioni, il capitale umano, la reputazione, l esperienza, l abilità a gestire il cambiamento, ecc, ed hanno la peculiarità di essere difficilmente trasferibili e valutabili (Drucker 1993). Le risorse IT tangibili e intangibili di un impresa possono essere classificate in tre tipi di processo: inside-out, outside in e spanning (Wade e Hulland 2004). Le risorse inside out sono sviluppate all interno dell impresa in risposta alle richieste e alle opportunità del mercato. Le risorse outside in cercano di anticipare le richieste del mercato attraverso una durevole relazione con i consumatori e una comprensione delle dinamiche ambientali. Tali risorse sono rappresentative dell abilità dell impresa di riuscire a creare un collegamento con i propri clienti, fornitori e partner attraverso relazioni dirette e sistemi quali ad esempio il customer relationship management. Le risorse spanning hanno la funzione di integrare le risorse inside out e outside in. Si tratta delle risorse che hanno il compito di allineamento e coordinamento della funzione IT con le altre funzioni aziendali e di gestione del cambiamento tecnologico. È opportuno, in particolare, soffermarsi sulle risorse inside out delle quali fanno parte le infrastrutture IT, i sistemi hardware e software, le capacità tecniche dei dipendenti, le capacità di sviluppo di nuove tecnologie e di gestione dei costi degli investimenti in IT. Le infrastrutture IT sono in genere le risorse che meno di altre sono in grado di far raggiungere un vantaggio competitivo alle imprese perché acquistabili sul mercato o facilmente imitabili. Diversamente, le risorse intangibili, vengono considerate le risorse che possono generare un vantaggio competitivo per le imprese. La loro peculiarità di essere in grado di creare valore per l impresa, difficilmente può essere mantenuta nel momento in cui cambiano le condi-