Il modello del rivenditore di successo di Ivan Marchesi (mrive@unibg.it) Dip. Economia Aziendale. Università di Bergamo. 1995 I l modello che proponiamo è sostanzialmente una possibile risposta ad un radicale mutamento dello scenario entro il quale si colloca il tipo di impresa oggetto dei nostri studi: il dealer nell industria dell Information Technology. In questo caso, è opportuno parlare di possibile risposta perché le strategie messe in atto dall impresa conforme al nostro modello si basano su fattori competitivi alternativi al prezzo. Ovviamente, affinché strategie alternative comportino risultati soddisfacenti devono valere determinate condizioni, o per meglio dire, ipotesi di base, che andremo ad elencare di seguito, tutte comunque riconducibili al concetto di filosofia di utilizzo dell utente finale, sulla quale abbiamo costruito il presente lavoro. Definiamo, innanzi tutto, le caratteristiche dello scenario, all interno del quale il ruolo del rivenditore, soprattutto nel settore dei personal computer, è profondamente cambiato negli ultimi anni, passando dalla figura di punto vendita di una determinata casa produttrice o distributrice a quella più complessa di operatore indipendente. Il suo successo, in buona sostanza, ora dipende meno dalle fortune di questa o quella marca e più dalle proprie strategie e politiche di mercato. Questa evoluzione, ancora in corso, è attribuibile a tre fattori: 1) le convergenze interne ed esterne al settore dei computer, che ampliano i prodotti-mercato riguardanti sua attività ed al contempo allargano il target degli utenti sia verso l alto (grandi imprese) che verso il basso (home computer); 2) la recente crisi economica (1992-1993) che ha portato alla luce tutte le inefficienze di un sistema distributivo dai costi troppo elevati; 3) le condizioni strutturali del settore stesso, determinate dai fenomeni del downsizing, downpricing, di una domanda sempre più differenziata per segmenti e prodotti ed una maggiore capacità interattiva degli utenti. Il successo dell impresa da cui ricaviamo il modello, pur nell ambito di un mercato di nicchia meno soggetto alla guerra dei prezzi, nasce dalla felice lettura delle nuove condizioni del mercato, nel rinnovato scenario, che evidenziavano sostanzialmente tre caratteristiche. Innanzi tutto, una percentuale considerevole dei clienti potenziali di questo mercato si dimostra comunque sensibile ai servizi; secondariamente, la domanda, a differenza di quanto ci si poteva aspettare, propende sempre più verso soluzioni pensate ad hoc sulle esigenze specifiche e diverse per ogni cliente, anziché verso la standardizzazione; infine, con intensità diverse, ogni cliente attribuisce una significativa rilevanza alla consulenza che il rivenditore può fornire sulle scelte d investimento, per via dell incertezza che caratterizza il settore. Date queste condizioni l idea vincente è stata quella di rivolgersi a questa parte della clientela utilizzando leve alternative (per quanto possibile) al prezzo, proponendosi nel Ivan Marchesi Dip. Economia Aziendale Università di Bergamo 1 di 11
mercato non semplicemente come rivenditore e quindi controparte ma come consulente e quindi alleato del cliente. Questo comporta delle precise politiche di mercato: un offerta diversificata (nei servizi, nei prezzi, nella consegna) per combinazioni di classi di clienti e segmenti di prodotto; delle strategie di assortimento molto competitive che permettano, attraverso combinazioni di tecnologie diverse, di dare risposte su misura alle differenti necessità dei clienti; un forte tasso innovativo nelle soluzioni offerte; servizi di assistenza e supporto differenziati per classi di utenza; servizi accessori perché al cliente interessa soprattutto ciò che può ottenere potenzialmente, più che quello che ottiene veramente; attività extra dai benefici diretti per gli utenti ed indiretti per il rivenditore. Ovviamente le risorse sono limitate ed occorre che si effettui una mappatura della propria clientela (in termini di segmenti di mercato-classi di clienti, magari evidenziando le aree per fatturato/numero di clienti) per una loro corretta ripartizione. Stiamo quindi illustrando, lo si può intuire già da quanto detto sino ad ora, un modello fortemente orientato al cliente (clientecentrico), la cui fondatezza deriva dalla validità della sua ipotesi fondamentale: che risponda alla realtà il modello di comportamento del cliente da noi assunto (e desunto dal mercato), il quale ruota, a sua volta, attorno alla constatazione che le scelte di acquisto derivino da una filosofia di utilizzo propria di ogni utente, generata da una cultura informatica (conoscenza, competenza, know-how) influenzata da ben definibili fattori e rispondente a precise caratteristiche. La precisa conoscenza di questi fattori e queste caratteristiche rappresenta un opportunità di mercato perché ci si può proporre (sviluppando strategie di mercato e di comunicazione) facendo leva su di essi. Infatti, la cultura informatica di un utilizzatore di computer si forma su due elementi tra loro inversamente proporzionali: le informazioni dall ambiente e l esperienza. In particolare, più elevata è l esperienza meno le scelte sono influenzate dall ambiente sociale e lavorativo (colleghi, amici, conoscenti), e viceversa. Posto che le informazioni non derivano solo dall ambiente sociale e lavorativo (si pensi ai giornali, ad esempio) ma sono comunque queste le più influenti, occorre solo accennare (non è questa la sede per approfondire l argomento) che l esperienza di ogni utente non ha uno sviluppo ascendente continuo ma discreto, perché minato, periodicamente, dalle innovazioni tecnologiche. Quindi, nel settore IT l esperienza non è completamente capitalizzabile. A vantaggio (in termini di influenza sulla cultura) delle fonti informative. Inoltre, va considerato che, per quanto elevate possano essere sia l esperienza che le informazioni a disposizione, l approccio all acquisto sarà sempre caratterizzato da un certo tasso di rischio dovuto alla complessità e dinamicità dell offerta, considerando l elevato numero di prodotti e, ancora, l alto tasso di innovazione. Questo rischio nelle scelte comporta essenzialmente incertezza nell investimento. Occorre qui ricordare che la soluzione informatica non è composta dal solo Pc ma è un mix di prodotti hardware e software diversi (oltre ai servizi) adeguatamente scelti e combinati sulle specifiche esigenze di chi si appresta ad investire. Ed è proprio questa incertezza un opportunità (un opportunità manipolabile, beninteso, perché approfondendo il modello, l incertezza la si può anche creare appositamente). Dalle nostre analisi sui clienti, tutte le classi hanno mostrato una convinta attenzione verso il servizio di Ivan Marchesi Dip. Economia Aziendale Università di Bergamo 2 di 11
consulenza. La consulenza del rivenditore è quindi uno strumento indispensabile al cliente perché alle proprie necessità venga data una soluzione ottimale. Però, perché l utente possa recepire e credere nell offerta occorre che riponga fiducia nel dealer. Ed appunto, il modello che stiamo illustrando è strutturato per arrivare ad ottenere questa fiducia. Ad ogni modo, è ovvio che, pur parlando di clientecentrismo, non possano essere considerate irrilevanti altre determinanti, come le condizioni dell offerta o quelle interne a questo tipo di imprese, od ancora, il condizionamento della concorrenza sugli elementi di differenziazione. Affinché le politiche basate sulla filosofia dell utente siano efficaci e conducano ad una vera differenziazione nel mercato è importante comunicare ai clienti potenziali le proprie capacità di individuare soluzioni ad hoc ed il proprio proponimento di essere più consulenti che rivenditori attraverso il passaparola, unico canale in grado di trasmettere il valore aggiunto dal rivenditore sull investimento. Alla luce, come abbiamo visto, del fatto che esso sia un fattore caratterizzante per la cultura del cliente (ambiente socio-lavorativo), il passaparola, per il mercato dei Pc, risulta essere il canale dalle maggiori caratteristiche persuasive. D altro canto, perché siano efficienti, le politiche di mercato elencate devono fondarsi su precise risorse. Si tratta di determinanti sulle quali il rivenditore deve investire; la loro diversa intensità comporta una diversa competitività per l impresa. Il fattore predominante è la competenza (sul mercato e sulle tecnologie), ma accanto ad esso annotiamo la ricerca e l aggiornamento delle informazioni, l innovazione (in termini di prodotti offerti), la sperimentazione (che comporta il know-how) ed il monitoraggio del mercato americano. Ovviamente, queste cinque determinanti vanno sviluppate con differente intensità alla luce delle combinazioni di segmenti di prodotti - classi di clienti sulle quali l impresa intende orientarsi. In sintesi, il modello di successo richiede due precise condizioni per essere sia efficace che efficiente: che il cliente potenziale percepisca le capacità dell impresa nell ottimizzare le sue scelte d investimento, e che il rivenditore investa le limitate risorse in maniera oculata sui fattori che andremo ad elencare, necessari a sostenere questo tipo di strategie, alla luce della distribuzione delle classi di clienti sensibili ai servizi ed ai segmenti di prodotto più proficui. Analizziamo ora, nello specifico, quali azioni l impresa deve attivare affinché la risposta al mutato scenario comporti un concreto vantaggio sulla concorrenza. Si è detto che l attività del rivenditore si posiziona all interno di un mercato fortemente dinamico perché sottoposto a radicali trasformazioni che interessano non solo le condizioni della domanda e dell offerta ma il ruolo stesso dei soggetti al suo interno. Nel dettaglio, infatti, si è assistito da parte dei produttori ad una sostenuta razionalizzazione dei costi, per fronteggiare il crollo dei margini di profitto, attraverso una ridisegnazione delle strategie ed una riprogettazione della struttura distributiva. Quest ultimo aspetto, in particolare, ha avuto significative conseguenze sul mercato, sia a livello di settore che in ambito locale per il rivenditore. Più propriamente, si è assistito, per i grandi produttori, all introduzione del canale indiretto lungo ed alla sua conseguente predominanza in termini di volumi e fatturato. Il canale indiretto corto invece, sino ad allora usuale, è andato via via scomparendo trasformandosi da canale primario ad accessorio; funzionale, principalmente, al monitoraggio del mercato dei clienti professionali da parte delle grandi case, grazie Ivan Marchesi Dip. Economia Aziendale Università di Bergamo 3 di 11
ad una rete minima di rivenditori concessionari omogeneamente distribuiti nel territorio. Sostanzialmente questo fenomeno ha comportato la traslazione della gestione della distribuzione dai produttori ai distributori, attribuendo ad essi un ruolo di primaria importanza nell intero sistema; ora, infatti, sono soprattutto le strategie di questi ultimi a determinare il successo o l insuccesso di un prodotto nel mercato o, più in generale, l introduzione nello stesso di nuove tecnologie. Ma il fenomeno in questione ha implicato anche una nuova figura di rivenditore, più autonoma dai canali distributivi e dalle fortune dei propri fornitori. Il nuovo ruolo del dealer è dovuto ad una sua maggiore indipendenza imprenditoriale, in particolare nelle scelte strategiche e nelle politiche di mercato, generata dal nuovo rapporto che si è venuto ad instaurare con i produttori e i distributori a seguito della loro rinuncia a gestire direttamente i punti vendita, rapporto ora privo di vincolanti autorizzazioni o certificazioni ma piuttosto sostenuto dalle promozioni di questi ultimi nei confronti dei primi. Questa libertà di azione riguarda anche i rivenditori concessionari, meno legati che nel passato ed autonomi nelle scelte strategiche sulle tecnologie complementari o affini a quelle in concessione (solitamente i personal computer). La conseguenza principale dell acquisita indipendenza del dealer consiste nella possibilità di sviluppare strategie competitive diverse da quelle dei produttori o degli intermediari grazie al maggior peso e manovrabilità di alcuni fattori della sua attività, come, ad esempio, le scelte di assortimento. In altri termini, i rivenditori possono ottenere risultati (positivi) anche in controtendenza a quelli dei produttori di riferimento. Gli elementi centrali del modello, i fattori di differenziazione, le determinanti sulle quali investire (affinché la differenziazione si trasformi in vantaggio competitivo) e la comunicazione, abbiamo detto che derivano dalle condizioni e dalle caratteristiche del mercato proprio perché il requisito fondamentale per il successo è lo stretto orientamento del rivenditore ad esso, sulla base delle ipotesi assunte; trattandosi, però, di un settore fortemente dinamico l orientamento al mercato dev essere inteso in un ottica evolutiva. In altre parole, l esigenza del rivenditore in questo settore è quella di dover adeguare continuamente la propria attività ad un mercato in trasformazione sapendone interpretare le dinamiche evolutive. Lo possiamo fare tracciando il trend lungo il quale il modello si evolve. Ancora prima però, occorre illustrare quali scelte hanno caratterizzato la nostra analisi. Per poter delineare il modello di dealer venutosi a costituire dal recente riassetto del mercato, infatti, abbiamo studiato il comportamento di un rivenditore di successo negli anni più significativi per l intero settore: dal 1992 al 1995. Però, il mercato all interno del quale si posiziona questa impresa è un mercato di nicchia, limitato al solo 8,2% dell intero mercato dei Pc (ora 14%), quindi il modello da noi proposto rappresenta essenzialmente i rivenditori all interno di questa nicchia. Comunque, il trend evolutivo e le determinanti del successo possono essere adattate (mettendo in evidenza le differenze laddove esistano) a qualsiasi rivenditore nel mercato, a prescindere dalla piattaforma operativa, a causa di una progressiva convergenza tra le tecnologie e le competenze dei vari sistemi operativi. Un ulteriore scelta verte sulla tipologia di rivenditore. Infatti le recenti dinamiche del settore hanno sviluppato tipologie di rivenditori diverse per volumi di vendita e target di clienti. Il modello che proponiamo è concepito per l utente professionale (mediamente individuato con le imprese), più Ivan Marchesi Dip. Economia Aziendale Università di Bergamo 4 di 11
precisamente per quelle classi di utenza sensibili al valore dei servizi, nel senso che considerano questi ultimi come elementi parte della soluzione informatica cercata e quindi sono disposte ad attribuire loro un valore ed un prezzo. Opposta a questa tipologia, basata sui servizi e sulla competenza, è quella del dealer dai grandi volumi di vendita, dai bassi margini di profitto e dalla quasi totale assenza di servizi, sul modello dei punti vendita del settore Consumer Electronics, con la merce esposta sugli scaffali ed il pagamento pronta cassa. Questa differenziazione, nata da condizioni di mercato venutesi a creare a seguito del riassetto distributivo, costringe il rivenditore ad una scelta dell ambito in cui competere: o sui volumi e sui prezzi, ma servono strutture finanziarie molto solide e capaci di una rilevante diffusione nel mercato, oppure, come stiamo illustrando, su soluzioni ad hoc includenti i servizi che soddisfino le diverse esigenze dei clienti. Il trend lungo il quale si sviluppa il modello è scomponibile in cinque direttrici evolutive fondamentali. Le determinanti evolutive alla base delle prospettive di sviluppo possono essere riassunte in: crollo dei prezzi e dei margini di profitto, a seguito della crisi e dei processi interni al settore (downsizing e downpricing, cioè computer sempre più piccoli e potenti e sempre meno costosi per l innovazione tecnologica); rinuncia dei produttori a gestire direttamente gli sbocchi se non per una limitata rete di vendita, nell ambito del riassetto distributivo; caduta dei rapporti vincolanti tra produttore o distributore e dealer, come precedentemente illustrato; convergenze interne ed esterne al mercato dell Information Technology che comportano la nascita di nuovi prodotti mercato e l acquisizione di nuove fasce d utenza, in particolare le convergenze esterne comportano nuovi segmenti come la telematica (a cavallo tra le telecomunicazioni e il settore dei computer) e i computer - agenda (tra il settore computer e quello Consumer), mentre quelle interne ampliano le classi di utenza servite a clientele precedentemente appannaggio di mercati superiori (workstation) o inferiori (Home computer); maggiore sensibilità del cliente alla qualità dei servizi e capacità di valutare le proposte grazie ad una cultura più matura; esplosione del segmento Small Office - Home Office (Soho), che è divenuto il segmento trainante dell intero mercato Pc. In sostanza, queste determinanti generano sulla figura del rivenditore effetti che si producono in un processo trasformativo. E facile, a questo punto, intuire che una volta tracciate le prospettive di sviluppo possiamo disporre di un riferimento per misurare i ritardi di un rivenditore reale nell adeguarsi alle nuove esigenze di mercato attraverso le differenze tra le sue caratteristiche e quelle delle linee evolutive del modello. La sintesi di questo processo è la razionalizzare delle risorse e la ridisegnazione delle strategie. Come abbiamo detto, il processo è divisibile in cinque linee di sviluppo: evoluzione della struttura interna, delle strategie, della competizione, delle attività e dell offerta. Analizziamole nel dettaglio. L evoluzione della struttura interna è determinata sia dall accresciuta autonomia imprenditoriale del rivenditore che dal crollo dei margini di profitto. Il secondo punto, soprattutto, significa una caduta della redditività operativa (Roi) al di sotto del tasso di interesse sui prestiti; questo, per un azienda mercantile, implica l esigenza fondamentale di un rigido controllo dei debiti (sappiamo che per un dealer i debiti a breve sono molto elevati per il notevole volume di merci che acquista) e quindi dei costi, in particolare in termini sia di gestione del magazzino che del ciclo ordini - fatturazione, perché, per la leva Ivan Marchesi Dip. Economia Aziendale Università di Bergamo 5 di 11
finanziaria, il loro ammontare incide negativamente e proporzionalmente sul profitto. Se da una parte i costi richiedono l introduzione di strumenti rigorosi di analisi, controllo e gestione, dall altra, per sostenere il Roi in diminuzione a causa del crollo dei margini, il dealer si vede costretto ad aumentare il volume delle vendite, il che comporta dimensioni strutturali più ampie (e più costose) in termini di personale ed investimenti per l accresciuto numero di clienti serviti (un azienda sottodimensionata non è in grado di mantenere contemporaneamente adeguati livelli di competenza, qualità dei servizi, tasso di innovazione e sperimentazione, con il rischio di perdere in competitività). Uno sviluppo in questo senso comporta una trasformazione della tipologia aziendale del rivenditore da monocentrica a decentrata funzionale e quindi va ridisegnata l intera organizzazione dell azienda. Essenzialmente, le esigenze che scaturiscono da questo quadro sono due: un rigido controllo dei costi e dei processi interni e l espansione della struttura. Evidentemente sono due esigenze che si contrappongono, e quindi i rivenditori dovranno essere capaci di evolversi, in un ottica geometrica, lungo il luogo dei punti di equilibrio tra queste due direttrici. L evoluzione delle strategie, lo abbiamo già anticipato, conduce ad una sempre maggiore libertà di azione dai fornitori, verso il modello di imprenditore autonomo. In particolare, assumono un ruolo di primo piano strategie come quelle riguardanti l assortimento, la scelta dei fornitori o i modelli di comunicazione e diffusione dell immagine, ora fondamentali per il vantaggio competitivo. In sostanza, la gamma di leve competitive a disposizione del rivenditore oggi è molto più ampia e gli consente politiche di mercato in grado di differenziarlo anche dai concorrenti diretti (rivenditori della stessa marca di Pc). Una delle conseguenze più interessanti di questa autonomia è la libertà di orientamento sulle classi di clienti da servire, con la conseguente diversificazione tra rivenditori per fasce d utenza (ricordiamo che non esistono diversificazioni di prodotto per canale distributivo). Dato il contesto, anche la dipendenza dal produttore primario (generalmente la marca di Pc) diminuisce, perché il rivenditore può acquistare dagli intermediari senza autorizzazioni dalla casa madre (a parte i concessionari) e, soprattutto per lo standard Microsoft/Intel, può cambiare marca di Pc a seconda dell andamento della domanda di mercato più conveniente senza perdere in competenza e know-how. Le dinamiche del mercato lasciano prevedere uno sviluppo della competizione intenso. Possiamo ricondurre il fenomeno a tre specifici fattori. In primo luogo, il quadro generale del settore lascia intravedere un accentuarsi della competizione nel mercato a tutti i livelli, sostenuta da una vera e propria guerra tra le grandi case produttrici in tema di processori, sistemi operativi e telematica. Secondariamente, i vantaggi localizzativi che favoriscono l attività di alcuni rivenditori concessionari (vantaggi nati dalla precedente gestione razionale dei punti vendita da parte dei produttori) sono destinati a cadere a causa dell avvento dei rivenditori indiretti, in contatto con i soli distributori e quindi liberi di aprire punti vendita nei mercati e nelle piazze a loro più favorevoli (solitamente quelle con pochi rivenditori, dove è ancora significativo il vantaggio localizzativo, appunto). Essendo rimasta, come unica barriera all entrata, la competenza, queste aree a bassa concorrenzialità sono destinate a sparire. In terzo luogo, ricollegandoci a quanto appena affermato, la convergenza delle tecnologie tra Ivan Marchesi Dip. Economia Aziendale Università di Bergamo 6 di 11
il mercato standard e quelli di nicchia implica la convergenza delle competenze specifiche, riducendo quindi, per questi ultimi, l intensità delle barriere all entrata. Una conseguenza prospettabile per questo scenario sarà una ancora maggiore diffusione del franchising orizzontale (dove i dealer, attraverso i rapporti di subrivendita, agiscono coordinati nelle strategie, con un unica immagine, politica di mercato ed insegna, arrivando, in alcuni casi, a fondere le proprie risorse), perché grazie a questa formula si possono aprire punti vendita in nuove piazze con la competenza necessaria ad affrontare la concorrenza (il gruppo già operante nel settore garantisce competenza e know-how al nuovo negozio). Come già illustrato, le dinamiche interne ed esterne al settore dei computer comportano un evoluzione delle attività del dealer. Sintetizzando, le convergenze tra questo settore e quello delle Telecomunicazioni o quello Consumer comportano nuovi segmenti di mercato (telematica, new media, Pda); contestualmente, le convergente interne tra segmenti del settore ampliano le fasce di clienti alle quali il mercato dei personal computer si rivolge sia verso l alto (imprese medio - grandi) sia verso il basso (hobbisti). Inoltre, grazie all innovazione tecnologica, segmenti maturi hanno trovato nuove prospettive di sviluppo grazie all espansione delle utilità. La considerazione più importante però, date queste prospettive di sviluppo, è una diversificazione delle attività del rivenditore (in termini di tipologia e qualità dei servizi, competenze e forme di vendita) inquadrabili in una mappa bidimensionale data dalle variabili segmenti di mercato - classi di clienti, all interno della quale questi impegna in maniera differenziata le proprie risorse a seconda dei segmenti - classi (per condizioni di mercato e caratteristiche dell impresa) a lui più profittevoli. In particolar modo, il rivenditore non può più offrire soluzioni uguali per tutte le classi di clienti ma dovrà diversificarle a seconda delle tipologie di esigenze. L ultima direttrice del trend illustrato è l evoluzione dell offerta, in quanto questa va adeguata allo sviluppo del modello di comportamento dell utente professionale, dalla quale deriviamo buona parte dell impostazione del modello. Per incontrare le esigenze di clienti dalla maturità informatica superiore, l offerta del dealer dovrà puntare su una maggiore qualità dei servizi pre (consulenza) e post (supporto ed assistenza) vendita, sulla ricerca delle soluzioni più innovative e competitive del momento e, soprattutto, dovrà investire maggiormente sul personale sia di vendita che tecnico (preparazione e competenza costantemente aggiornate). Come abbiamo già illustrato, la differenziazione dell offerta, alla luce delle determinanti evolutive viste (anche in tema di struttura interna, strategie, competizione ed attività) conduce a due tipologie di rivenditori differenti per formule di vendita, target ed obiettivi: il primo orientato alla clientela professionale attraverso soluzioni ad hoc, il secondo sul modello Consumer, con la merce esposta e la vendita cash and carry. Date le prospettive appena illustrate ed intendendo portare alla luce le determinanti di successo di questa tipologia di rivenditore è indispensabile sottolineare che l obiettivo basilare del rivenditore è soddisfare le esigenze attuali e potenziali di un tipo di clientela che considera l investimento in informatica come valore incrementativo della propria struttura produttiva. Non si tratta quindi, per costoro, di solo acquisto hardware e software ma di concreta efficacia ed efficienza operativa dello strumento informatico. La soluzione, per intenderci, non dev essere solo adatta alle necessità attuali del cliente, ma anche a quelle che in prospettiva Ivan Marchesi Dip. Economia Aziendale Università di Bergamo 7 di 11
gli si possono presentare operando con il sistema informatico. Inoltre, l operatività dev essere assicurata in ogni momento, e quindi eventuali problemi che gli si possono presentare devono essere risolti con tempestività. In questo senso appaiono chiare due cose: i servizi prima e dopo l acquisto che il rivenditore è in grado di fornire hanno una ruolo di primaria importanza nel modello; il rapporto che si instaura con il cliente è di tipo continuativo. Ricordiamo che il modello, pur accentrandosi sul comportamento dell utente professionale, subisce forti caratterizzazioni anche da altri elementi del mercato, sintetizzabili nella dinamicità e complessità dell offerta e nelle condizioni caratteristiche del dealer di prodotti informatici. Una considerazione a parte merita la concorrenza sulla quale si strutturano i fattori di differenziazione che determinano il successo del rivenditore. La competizione è destinata ad inasprirsi, ma ha un ruolo singolare all interno del mercato dei rivenditori. Infatti, nel mercato locale, lo scontro con i concorrenti, a differenza di quanto avviene tra i produttori, è unicamente determinato dal comportamento del cliente che, dotato di una capacità contrattuale superiore al passato, confronta le varie offerte dei rivenditori scegliendo a suo avviso la più conveniente. Non esistono però azioni dirette tra i dealer mirate conquistare i clienti dei concorrenti, perché lo scontro avviene sui clienti potenziali in sede di trattativa, sia grazie alla capacità di offrire loro una configurazione di maggior valore (inclusi i servizi), sia per l abilità di far recepire loro questo valore aggiunto. Ad ogni modo, una volta che l utente consolida il rapporto con un rivenditore, difficilmente (a meno di grosse insoddisfazioni) si rivolge altrove. Il successo sui competitori, quindi, si ottiene soprattutto offrendo una soluzione che trasformi l investimento del cliente in uno strumento produttivo dal valore superiore a quelli offerti dalla concorrenza. Date le premesse (ipotesi di base), il fulcro del modello deriva dalla consulenza fornita dal rivenditore (servizio pre acquisto) per individuare la configurazione ottimale alle esigenze del cliente, ed è la fiducia che quest ultimo ha nei suoi confronti. Dal modello del comportamento del cliente, più precisamente dalla sua filosofia di utilizzo, proveniente da una cultura informatica più matura rispetto al passato, si delineano i fattori di differenziazione i quali, a loro volta, influiscono sulla scelta delle risorse sulle quali investire per assicurare al rivenditore un vantaggio competitivo nel mercato. Questi fattori, poi, come abbiamo anticipato, devono essere efficacemente diffusi tra i clienti potenziali, affinché in sede di negoziazione possano recepire il valore aggiunto dall attività del rivenditore. Ovviamente soluzioni diverse dalla differenziazione in questo ambito non sono possibili: i margini sono troppo bassi per strategie di specializzazione, riservate a produttori o rivenditori di software o hardware specifici come i Cad o le fotounità, ed il modello intende proporsi in alternativa alle pericolose strategie di prezzo. Essenzialmente i parametri di differenziazione sono: le strategie di assortimento, la qualità dei servizi differenziati per classi di clienti, i servizi accessori, la differenziazione nei segmenti e le iniziative dai benefici indiretti. La loro efficienza dipende dalle determinanti del successo sulle quali bisogna investire le limitate risorse (considerando la mappatura segmenti/classi di clienti), la loro efficacia dalle politiche di diffusione dell immagine. Su di essi quindi influiscono le condizioni interne dell azienda (risorse limitate, margini, volumi di vendita). Le scelte di assortimento, dato l obiettivo di una soluzione ad hoc ottimale Ivan Marchesi Dip. Economia Aziendale Università di Bergamo 8 di 11
per le esigenze attuali e future del cliente, hanno un ruolo di assoluta importanza strategica. Infatti, non è possibile per il singolo rivenditore offrire l intera gamma di prodotti sul mercato. Dal punto di vista informativo è possibile ottenere una conoscenza sufficientemente estesa attraverso un continuo monitoraggio del mercato, pur con le comprensibili difficoltà in termini di tempo/risorse nell aggiornare le informazioni. Dal punto di vista operativo, invece, vanno fatte delle scelte: su migliaia di prodotti nel mercato (complementari al Pc) il dealer deve selezionarne oculatamente alcune decine dalle quali successivamente, dopo averne acquisiti per ognuno competenza, conoscenza e knowhow, individuare quelli da combinare per soddisfare le diverse esigenze delle centinaia di clienti mediamente serviti. Il valore della soluzione offerta dipende quindi dalle scelte di assortimento, anch esse sottoposte ad un certo tasso di rischio per le caratteristiche dell offerta. Competenza, conoscenza e know-how incidono anche sulla qualità dei servizi post vendita (supporto ed assistenza sulle tecnologie): il loro diverso grado di applicazione, infatti, implica un differente tasso di preparazione del personale da dealer a dealer e quindi una diversa qualità del servizio offerto. Inoltre, le prospettive evolutive del rivenditore in tema di offerta comportano la necessità di differenziare i servizi a seconda delle classi di utenza perché su di essi per fasce diverse ci sono aspettative diverse sulle quali distribuire le risorse. Alla soddisfazione globale del cliente contribuiscono però anche i servizi accessori perché il giudizio globale del cliente non si basa solo su ciò che ottiene dal dealer ma anche su quello che potenzialmente potrebbe ottenere. L affinità di know-how e conoscenze tra il settore dei computer e quelli delle telecomunicazioni e Consumer, permette al rivenditore di entrare in nuovi segmenti (ad esempio i telefoni Gsm) e di allargare il bacino di utenza potenziale offrendo un immagine di estesa competenza che deriva dalla poliedrica funzionalità del computer stesso. Un ultimo fattore di differenziazione sono le iniziative collaterali all attività ordinaria che comportano benefici indiretti. Si tratta di strategie che derivano dalle grandi case produttrici che bene si adattano alla nuova figura di rivenditore come imprenditore indipendente. Tali iniziative comportano un beneficio diretto agli utenti e nel contempo, indirettamente, potenziano la notorietà e l immagine positiva di chi le attua. Un esempio è il supporto e la sponsorizzazione delle reti civiche telematiche dalla utilità sociale per i cittadini. Perché il rivenditore si differenzi con efficacia dalla concorrenza occorre che questi elementi siano, però, recepiti dagli utenti. In questo senso, dato il comportamento del cliente, le cui convinzioni informatiche, lo ricordiamo, derivano in misura contrapposta dalla propria esperienza e dall ambiente sociolavorativo, la comunicazione più valida in questo mercato, alla luce di nuovi investimenti (dove l esperienza non è sufficiente), risulta essere il passaparola, sicuramente capace di una minore diffusione rispetto alla pubblicità ma in grado di trasmettere valori che quest ultima non può comunicare. Proprio per le caratteristiche del mercato del rivenditore, più volte esposte, il passaparola è in grado di orientare le scelte del cliente e quindi, l impresa deve investire, attraverso il rapporto che si viene ad instaurare, sul cliente servito affinché colga le differenze di valore sulla concorrenza e le trasmetta nell ambiente sociale e lavorativo. In altre parole, se l esperienza ed il giudizio dei clienti serviti sono positivi, tenendo conto del grado di persuasione che l ambiente ha sui clienti potenziali, il passaparola, tra i canali di comunicazione, è quello in grado di Ivan Marchesi Dip. Economia Aziendale Università di Bergamo 9 di 11
differenziare il rivenditore nel mercato. Infine, per una più sostenuta diffusione dell immagine, uno strumento efficace per potenziare il passaparola è il franchising orizzontale. In questo modo, presentandosi in più piazze come un unico soggetto, i rivenditori associati ampliano molto di più sia il numero di clienti potenziali sia la diffusione positiva dell immagine rispetto a quanto otterrebbero singolarmente. Beninteso, i fattori di differenziazione risultano efficienti solo se il rivenditore investe su precise determinanti, che contribuiscono, attraverso il loro coordinato sviluppo a creare quella differenziazione di valore e quella fiducia del cliente, sulle quali si fonda il successo. In altri termini, se l obiettivo primario è offrire la soluzione che soddisfi le esigenze attuali e potenziali (quelle che si creano con l utilizzo dell informatica) del cliente grazie ad un mix di tecnologie dal valore globale superiore alla somma dei valori delle singole tecnologie, la condizione perché ciò avvenga è che il rivenditore abbia competenza, conoscenza e know-how necessari a questo compito, il che si traduce in sue precise necessità: di acquisire quella mole di informazioni indispensabile ad operare le giuste scelte strategiche; di acquisire la competenza sull utilizzo di ogni prodotto necessaria a risolvere gli eventuali problemi che si potrebbero porre al cliente; di conoscere le potenzialità che la tecnologia del prodotto esprime (per gli sviluppi potenziali della piattaforma del cliente); ancora, di conoscere le prospettive del prodotto, per prevenire problemi futuri. Ma non basta. Occorre che abbia la fiducia del cliente perché in sede di negoziazione questi accetti la sua consulenza ed il rapporto si imposti su questo fattore più che su quello contrapposto di fornitore. Ma su cosa si costruisce la fiducia? Per i clienti potenziali (sui quali si svolge la competizione) si fonda su elementi di comunicazione (come il passaparola grazie all esperienza positiva dei clienti serviti, oppure il rapporto amichevole ed informale con la clientela) e su risorse caratteristiche, la qualità della conoscenza del mercato e delle tecnologie, la competenza ed il know-how. In sostanza deduciamo che, se le basi del modello sono il valore aggiunto della soluzione ad hoc per ogni cliente e la sua fiducia, le determinanti sulle quali investire affinché l impresa consegua un vantaggio competitivo nel mercato, alla luce delle sue caratteristiche, sono la ricerca e l aggiornamento delle informazioni necessarie, il monitoraggio del mercato americano (non solo tecnologicamente e strutturalmente avanti nel tempo ma anche origine della quasi totalità dei prodotti), la competenza, l innovazione (in termini di offerta dei prodotti più innovativi) e la relativa sperimentazione. Nello specifico, la ricerca e l aggiornamento delle informazioni sono necessarie per operare le giuste scelte d assortimento e formare quella conoscenza indispensabile per dare una risposta concreta alle diverse esigenze della clientela (solo attraverso un impegno in questo senso si può rimanere strettamente legati al mercato). Il monitoraggio del mercato americano è una fonte preziosa per le informazioni e per l individuazione e l acquisizione di prodotti innovativi, considerando il lag temporale con l Europa che permette di conoscere la probabile evoluzione del mercato nazionale. La competenza permette non solo la selezione dei prodotti più innovativi e competitivi ma anche la loro applicabilità alle esigenze degli utenti (sia attuali che potenziali) oltre che la conoscenza degli sviluppi futuri dei prodotti e dei segmenti. Essa influisce direttamente sulla fiducia del cliente come la conoscenza e si forma grazie a quest ultima, alla ricerca delle informazioni ed al know-how Ivan Marchesi Dip. Economia Aziendale Università di Bergamo 10 di 11
sui singoli prodotti e sulla loro combinazione. E la risorsa principale perché le altre si riferiscono ad essa. L innovazione ha un valore significativo nella cultura del cliente, e quindi va sostenuta per offrire soluzioni informatiche dal valore superiore alla concorrenza, ma non la si può proporre se non attraverso la sperimentazione dei prodotti, necessaria a formare quel know-how sull utilizzo, sull assistenza e sulla combinabilità delle tecnologie indispensabile alle strategie di differenziazione. Gli investimenti su queste risorse vanno ripartiti alla luce delle combinazioni segmenti di prodotti - classi di clienti sulle quali ci si intende orientare. Ad ogni modo, il loro diverso grado di acquisizione implica una diversa efficienza delle strategie di differenziazione e, quindi, un diverso vantaggio sui concorrenti. Concludendo, il modello si discosta dalla figura classica di rivenditore per due motivi: in primo luogo l orientamento al mercato è ora inteso in senso dinamico; secondariamente, le risorse interne, le strategie di mercato e le politiche di comunicazione sono ideate nell intento di proporsi al cliente come consulente ed amico anziché come fornitore e controparte. L assunto sottostante è che la soluzione alle esigenze del cliente dev essere studiata su misura, invece che offerta, come avveniva ed ancora avviene, in configurazioni standardizzate. In altre parole, anziché essere il cliente ad adeguarsi alle configurazioni offerte, il nuovo modello impone che sia il dealer a studiare combinazioni diverse di tecnologie per necessità ed utenti diversi. Bergamo, novembre 1995 Ivan Marchesi Dip. Economia Aziendale Università di Bergamo 11 di 11