SERVIZI Il Cfmt - Centro di formazione management del terziario - e la nostra rivista vogliono creare una sinergia che valorizzi la specifica cultura del terziario, attraverso la collaborazione con docenti del Centro stesso che scriveranno articoli in esclusiva per noi. Gli stessi argomenti potranno poi essere approfonditi nei percorsi formativi del Cfmt. Protagonista di questo numero è Marco Raimondi, che illustra la nascita del management delle imprese industriali, quella successiva del management delle imprese di servizio e la necessità di arrivare a un unico modello manageriale, che consideri contestualmente, come avviene nella realtà, la necessità di offrire un prodotto-servizio. Il management del prodottoservizio è solo una interessante speculazione o è piuttosto un ipotesi destinata ad avere successo? Per chi volesse approfondire questo tema è di prossima pubblicazione un volume che promette di fare luce: Marketing del prodotto-servizio. Per incontrare l autore, invece, l 11 novembre prossimo, presso il Cfmt di Milano, Marco Raimondi terrà il seminario Oltre il servizio: la customer experience. SERVIZI Verso un di manag DIRIGENTE -2004 6 Marco Raimondi è socio fondatore di Gramma consulenti di management, società che è partner di Cfmt, professore incaricato di marketing industriale presso il Politecnico di Milano e docente di marketing presso il Mip (master del Politecnico di Milano). È autore di articoli pubblicati su riviste di management e curatore di alcuni libri come Gestire la qualità nei servizi, Il prodotto-servizio, Customer satisfaction
E PRODOTTI unico modello ement? fatturiero (che è stato dominante nello sviluppo economico di gran parte del secolo). Tuttavia, negli ultimi decenni ci si è accorti della rilevanza che aveva assunto il settore terziario, nonché delle peculiarità che lo differenziano da quello manifatturiero. Però le aziende del terziario avevano impostato i loro metodi di gestione ispirandosi in larga misura a quelli in uso presso le aziende dominanti (quelle industriali). Non esisteva dunque una vera e propria disciplina del management per le aziende di servizi. Per la verità, fin dagli ultimi anni Settanta venivano pubblicati i primi studi che sottolineano le differenze del settore terziario e perciò di talune regole con le quali gestire un azienda di servizi. Questi principi e applicazioni faticavano però ad affermar- Èormai diffusa l opinione che le economie avanzate si trovino in quella che oggi è chiamata l era dei servizi o, se si preferisce, nelle sue varianti più avanzate, cioè l era dell informazione, dell immateriale o, ancora, della conoscenza. Si tratta di uno scenario in forte e continuo sviluppo, entro il quale operano aziende di ogni tipo, la cui fisionomia è a sua volta in evoluzione. Viene perciò da chiedersi se, in questo quadro evolutivo, un analogo sviluppo abbia caratterizzato le discipline del management, cioè quelle mediante le quali vengono governate le aziende. Il corpus della disciplina del management si è sviluppato nel XX secolo entro le aziende industriali dedite alla produzione di beni fisici e cioè entro il settore manisi, ma contribuirono a rendere evidenti i limiti dei metodi manageriali importati. Ciò ha fatto emergere una (ancora parziale) cultura manageriale dei servizi che, paradossalmente, ha contribuito ad accentuare la differenza fra i due mondi manageriali, spesso creando una specie di contrapposizione di modelli (ad esempio sono tuttora rare le migrazioni di manager fra aziende dei due settori). Queste differenze e contrapposizioni sono facilmente comprensibili se si tiene conto delle ben note diversità strutturali fra prodotti e servizi (i servizi sono intangibili, la loro produzione e consumo sono contestuali, sono variabili secondo chi li eroga e chi li riceve ecc.) e, quindi, delle diversità dei relativi paradigmi gestionali, i cui tratti essenziali sono riassunti nella tavola 1. Tavola 1 - I MODELLI MANAGERIALI DELL AZIENDA MANIFATTURIERA E DELL AZIENDA DI SERVIZI MODELLO MANAGEMENT MANIFATTURIERO MODELLO MANAGEMENT DEI SERVIZI Regola economica La produttività di capitale e lavoro porta al profitto La qualità del servizio porta al profitto Punto focale della gestione Svolgere i compiti assegnati Gestire i momenti della verità Rispettare gli standard di lavoro Assicurarsi della percezione del risultato da parte del cliente Punto focale della struttura organizzativa Controllare e rispettare gli standard Mettere in grado, dare sostegno e assistenza Punto focale della direzione Gestire tramite la struttura Creare e mantenere una cultura del servizio Risorse critiche La direzione Il personale di front-line Criteri di misurazione Parametri di misurazione quantitativi dell output Soddisfazione del cliente Fedeltà del cliente Differenziale implicito di qualità Zero difetti Gestione del disservizio Strategia chiave verso i clienti Prodotto + comunicazione + vendita Relazione con il cliente Legata al ciclo di vita del prodotto Legata al ciclo di vita della relazione Riferimenti del valore riconosciuto dal mercato Quota di mercato Valore del cliente a vita Premium di prezzo Valore del parco clienti Quota sulla spesa del cliente 7 DIRIGENTE -2004
SERVIZI Tavola 2 - STRUTTURA ECONOMICA DI 3 PAESI RAPPRESENTATIVI (2002) Italia Messico Indonesia* DIRIGENTE -2004 8 La diffusione applicativa dei due modelli manageriali è chiaramente difforme: ampia (e talora impropria in aziende di servizi) per quello manifatturiero, ancora limitata - anche se in sviluppo - per quello dei servizi. Ma la tendenza che ora potrebbe (e dovrebbe) affermarsi può cambiare questo scenario. Intendo qui sostenere che sarebbe più utile disporre, al posto di due modelli contrapposti, di un unico modello di management del prodotto-servizio, poiché tendono a ridursi le diversità, la separazione (e ancor più le contrapposizioni) fra prodotti e servizi, perciò anche fra le aziende e quindi, in ultima analisi, fra i loro modelli gestionali di riferimento. Infatti è in molti casi ormai evidente che il rapporto fra azienda e mercato non passa semplicemente attraverso prodotti oppure servizi, bensì tramite scambi più complessi e mutevoli, fatti di un mix di prodotti, servizi, informazioni. O, meglio, un mix di componenti tangibili e intangibili, di oggetti e di processi, di standardizzato e discrezionale, un mix che richiede un approccio di management più articolato, ricco, flessibile e complesso. Ciò vale nella prospettiva di ogni azienda, sia essa - originariamente - manifatturiera o terziaria. Ci sono diverse evidenze, e altrettanto buone ragioni, per ritenere che il mondo dei prodotti e quello dei servizi siano da considerare sempre meno distanti, cioè sempre più convergenti; e quindi che sia utile un approccio unico, anche se necessariamente più complesso. Come si vedrà, ciò è da attribuire soprattutto al crescente avvicinamento del mondo dei prodotti a quello dei servizi. Ma, in qualche misura, vale anche il contrario. Qui di seguito vengono delineati sei principali tipi di evidenze di questa convergenza. 1.Il settore dei servizi è quello dominante nelle economie avanzate Questa è forse l evidenza più nota. Vale comunque la pena di vederla più da vicino, partendo dalla constatazione che lo sviluppo di un sistema economico produce cambiamenti profondi nel peso e nel ruolo dei tre settori che lo costituiscono. La tavola 2 riporta l esempio di tre INDICATORI DELLO SVILUPPO Reddito pro capite (000 $) 25.143 8.580 3.045 Crescita annua (2002) +0,4% +0,% +3,7% Numero medici/000 abitanti 6,0 1,8 0,16 Numero televisori/000 abitanti 44 283 153 Numero di libri pubblicati 32.365 6.52 121 STRUTTURA DEL PIL Settore agricolo 3% 17% 45% Settore industriale 2% 26% 16% Settore terziario 68% 55% 38% Totale 100% 100% 100% ABITANTI (milioni) 56 102 217 * Dati 2001 Fonti: Banca d Italia, Relazione Economica, 2003 - Stato del Mondo, 2004 sistemi economici nazionali che si trovano a diversi livelli di sviluppo (Italia, Messico, Indonesia). Come si può osservare, se il grado di sviluppo economico di un paese cresce diventa sempre più importante il settore terziario, quello - cioè - dei servizi. Al contrario si contrae drammaticamente quello agricolo, mentre il settore industriale prima cresce, ma poi si ridimensiona, anch esso divorato dall espansione del terziario. Questa tendenza si registra anche in Italia, dove la situazione è profondamente cambiata negli ultimi 40 anni (vedi tavola 3): nel 160 predominava il settore industriale (manifatturiero), mentre il settore dei servizi, che allora era il meno rilevante, oggi è diventato quello dominante. E la stessa situazione si presenta negli altri paesi economicamente più sviluppati (Usa, Francia, Gran Bretagna ecc.) nei quali il peso del settore dei servizi è compreso fra il 65% e il 76% (in Usa). A ulteriore conferma della predominanza delle attività di servizio, si deve aggiungere che molte di esse vengono svolte anche all interno delle aziende manifatturiere: è quello che viene chiamato il terziario implicito, che riguarda ad esempio le attività amministrative, di ricerca, finanziarie, di design, di marketing e altre ancora; esse si Tavola 3 - IL BOOM DEL SETTORE DEI SERVIZI IN ITALIA concretizzano non tanto in prodotti fisici - come la manifattura vera e propria - ma in prestazioni intellettuali. Esse in buona misura potrebbero essere (e al giorno d oggi lo sono spesso) svolte esternamente all azienda, da parte - appunto - di fornitori di servizi specialistici. Sicché entro una cosiddetta società industriale avanzata le attività terziarie sono quelle dominanti, costituendo i 3/4 di tutti gli scambi e, inoltre, la gran parte della forza lavoro è impegnata in aziende e in attività di servizio. È quindi inevitabile che questo predominio si rifletta anche sui contenuti della cultura con cui vengono svolti i processi di scambio di ogni tipo: si accentua così, in modo diffuso, l attenzione sugli aspetti terziari dello scambio. 2. In tutte le aziende sono presenti - da sempre - alcuni processi di servizio nei rapporti con i clienti Tutte le aziende (di prodotti o di servizi) svolgono alcune attività di contatto con i clienti, che sono dei processi terziari, e che invece sono state considerate tradizionalmente quasi delle appendici naturali del prodotto o del servizio-base (le chiamiamo qui attività post-prodotto ). Qui si intende sottolineare il fatto che si % PIL Settore 160 2002 AGRICOLTURA 25 3-22 INDUSTRIA 55 2-16 SERVIZI 20 68 +48 Totale 100 100
tratta di processi, cioè di una sequenza di attività che coinvolgono il cliente e una relazione con esso e non tanto di oggetti o di prodotti già predisposti. Ci riferiamo in particolare all attività della vendita e, per i prodotti o servizi che lo richiedono, alla distribuzione fisica e all assistenza tecnica. Ad esempio, l attività di vendita consiste in un processo di relazione con il cliente che viene svolto per realizzare lo scambio economico tra fornitore e compratore (la cosiddetta commercializzazione del prodotto o del servizio). Quanto all attività di assistenza, essa è spesso significativa nel caso dei beni durevoli, sia quelli destinati al consumo (elettrodomestici, personal computer, automobili ecc.), sia quelli rivolti alle aziende (veicoli industriali, impiantistica, macchinari per la lavorazione del legno, per l imbottigliamento ecc.). Ma anche nel caso dei servizi l assistenza tecnica è spesso indispensabile (ad esempio nel servizio telefonico), soprattutto quando il servizio è fornito da apparati tecnologici. Anche in tutti questi casi l attività di assistenza tecnica viene fornita mediante un processo di relazione che, oltre che il prodotto (o l apparato tecnologico), coinvolge il cliente. Queste diverse attività post-prodotto consistono dunque nello svolgimento di processi di relazione che comportano un attenzione a fattori commerciali-relazionali e organizzativi piuttosto diversi da quelli necessari per progettare un prodotto o un servizio: esse vanno perciò riconosciute come attività di servizio che, fortemente integrate con quelle di prodotto, devono essere concepite e gestite con criteri e risorse differenti da quelli utilizzati per gestire prodotti fisici. E, anche se in misura diversa, questa esigenza riguarda ogni tipo di azienda poiché almeno alcune di queste attività sono presenti in tutte le aziende. Tavola 4 - IL MODELLO DEL PRODOTTO TOTALE DI LEVITT PRODOTTO POTENZIALE PRODOTTO ALLARGATO cendo i prezzi oppure aggiungendo prestazioni e servizi a quanto offerto dal prodotto o dal servizio di base. Di qui lo sviluppo di un filone di attività che viene spesso chiamato customer service. Esso, al di là delle necessarie attività post-prodotto di cui al punto precedente, ha lo scopo primario di rafforzare l azienda nel suo business fondamentale, sia esso di prodotto (vendita di automobili o di spaghetti) o di servizio (ristorazione o trasporto ferroviario). Il customer service può assumere un ruolo più o meno profondo limitandosi ad intervenire per assicurare la migliore funzionalità del prodotto (o della prestazione di servizio), oppure può coprire una gamma di attività più ampie e anche complesse che riguardano la relazione con il cliente e non più solo con il prodotto. Con il customer service il cliente può infatti usufruire spesso senza pagare un extra-prezzo di prestazioni aggiuntive, legate al processo di acquisto o di utilizzo del prodotto o del servizio, prestazioni che gli forniscono un maggior valore : dalle ricette consigliate da una marca di riso alla vettura di cortesia, al servizio di soccorso stradale, alla garanzia prolungata per l acquirente di un automobile, al servizio di addestramento per il personale dell azienda-cliente che utilizza un nuovo macchinario di produzione. Ma l idea di aggiungere servizio per essere più competitivi è stata spinta sempre più avanti con allargamenti progressivi del prodotto offerto. Questa pressione verso l allargamento dell offerta porta inevitabilmente quest ultima verso configurazioni più complesse nelle quali il mix prodotto-servizio è sempre più evidente. Ciò è stato ben espresso da Theodore Levitt mediante il suo modello intuitivo del prodotto totale. Secondo tale modello le aziende prendono le mosse dall offerta di un prodotto-base, il quale, cioè, fornisce la prestazione fondamentale che ad esso è naturalmente associata (un buon pasto al ristorante; mobilità sicura e confortevole per un auto). Ma l offerta dell azienda deve dapprima adeguarsi per lo meno al prodotto atteso del cliente che è spesso superiore al livello base e, per risultare più competitiva, è indotta a superare questo livello ( prodotto allargato ), costringendo i concorrenti a imitarla e quindi innalzando gli standard di prestazione e perciò le ulteriori attese del mercato. Il che richiede, ulteriormente, sforzi di fantasia (prodotto potenziale) per mantenere la competitività. Va tuttavia detto che il potenziale di servizio che può essere aggiunto non è certo uniforme. Esso può essere più o meno elevato e in buona parte scaturisce dall esigenza di servizio che è legata ai prodotti (più o meno complessi, più o meno durevoli). Tuttavia, è proprio nei casi di minor potenziale di servizio che quest ultimo rischia di essere gestito come un appendice di poco significato, con conseguenti rischi sull immagine del prodotto: il cattivo funzionamento di un numero verde (tutt altro che insolito) o di un call center di una marca di pasta può determinare nel cliente un irritazione (e quindi una insoddisfazione) che non sa- 3. Le aziende, per competere sul mercato, arricchiscono la loro offerta con servizi aggiuntivi Sempre più spesso le imprese si rendono conto che le sole prestazioni intrinseche del prodotto (o del servizio-base) non sono sufficienti ad assicurare un vantaggio sulla concorrenza. Infatti le prestazioni di prodotti (o servizi) fra loro concorrenti tendono, con il tempo, a diventare sempre più simili, sicché le preferenze dei clienti possono venire sollecitate ridu- PRODOTTO ATTESO PRODOTTO DI BASE DIRIGENTE -2004
SERVIZI Tavola 5 - LA PIRAMIDE ROVESCIATA DIRIGENTE -2004 12 rebbe certo giustificata dalla buona qualità della pasta. In conclusione, dunque, la crescente presenza dell offerta di servizi congiunti al prodotto finisce per costringere le imprese a progettare un offerta di prodotto e servizio entro un unico concetto di posizionamento. Per essere competitiva l offerta dovrà perciò realizzare la massima coerenza del mix di prestazioni tangibili e intangibili che ne fanno parte. 4.In tutte le aziende molte attività assumono anche una valenza di servizio al cliente L accresciuta presenza della dimensione di servizio nelle stesse imprese manifatturiere ha progressivamente portato ogni tipo di azienda a rendersi conto che la logica dei processi di servizio al cliente è di fatto implicita in tutte le sue attività anche le più tradizionali che comportino un rapporto con il cliente e non soltanto in quelle commerciali o, più in generale, in quelle post-prodotto. Di conseguenza anche queste attività vanno governate e svolte con modalità che contribuiscono a potenziare la qualità del servizio e della relazione con il cliente. In tal senso va vista infatti l importanza che viene oggi riconosciuta al ruolo di tutto il personale che si trova ad avere contatti con il cliente (il cosiddetto frontline). In quest ampia categoria rientrano non solo gli addetti all erogazione del servizio-base (steward, camerieri, commessi ecc.), i venditori, gli addetti all assistenza tecnica o alle prenotazioni, ma anche tutti coloro che non sono formalmente incaricati di vendere o di erogare i prodotti o i servizi dell azienda: centralinisti e addetti alla reception e addirittura il personale amministrativo (che invia fatture ai clienti o esige pagamenti) o tecnico (come i progettisti che lavorano, nel caso di rapporti con clienti-azienda, insieme a questi ultimi su un attività di co-progettazione). Questa pervasiva cultura del servizio ha portato a concepire un funzionamento dell azienda che capovolge i tradizionali schemi organizzativi, ponendo idealmente al suo vertice non tanto il capo dell azienda bensì coloro che gestiscono direttamente i rapporti con i clienti: per CLIENTI l appunto il personale di front-line. Una tale rappresentazione, chiamata piramide rovesciata (vedi tavola 5), è indubbiamente un po propagandistica, ma raffigura efficacemente lo spirito di questa nuova cultura. Essa richiederebbe inoltre che tutti i manager dell azienda che non hanno normalmente contatti con il mercato (come ad esempio i direttori di stabilimento, i responsabili contabili, della ricerca e sviluppo, del personale, del design ecc.) dedichino del tempo proprio al contatto con i clienti, per agevolare una comprensione più diretta e vissuta delle loro esigenze e delle attività di servizio che sono necessarie per soddisfarli in modo competitivo. Tutto ciò spinge ulteriormente verso una più diffusa e forte presenza della cultura del servizio al cliente. Si deve però riconoscere che questa prassi, peraltro piuttosto semplice dal punto di vista concettuale, è tuttora praticata da un limitato numero di aziende. Alcuni esempi sono però significativi: presso la Disney i manager di livello direzionale devono, ogni anno, trascorrere una settimana in un parco Disney svolgendo compiti operativi per mantenere un adeguata sensibilità nei confronti dei clienti; presso la 3M ai top manager viene assegnata la responsabilità di servire personalmente almeno un cliente importante. 5. L industrializzazione del servizio Il servizio presenta peculiarità che, rispetto al caso dei prodotti fisici, tendono a rendere più complesso lo scambio tra Clienti Personale di contatto (front-line) Management intermedio Top management CLIENTI Adattamento da Grönroos e Kotler fornitore e cliente. Infatti, l intangibilità tende a produrre nell acquirente una maggiore esigenza di rassicurazione verso ciò che sta comperando; inoltre, la contestualità e la variabilità del servizio rendono più difficile per il produttore fornire una qualità del servizio sufficientemente omogenea. Di conseguenza, due principali politiche con cui si può influire su queste difficoltà gestionali sono la fisicizzazione e la standardizzazione del servizio. Con la prima si utilizzano tutti i possibili aspetti fisici connessi all erogazione del servizio per trasmettere al cliente una rassicurazione sulla qualità della prestazione (intangibile) che gli viene fornita: l ambiente fisico entro cui ha luogo la prestazione (attrezzature, lay-out, colori, arredi, illuminazione ecc.), l aspetto delle persone con cui il cliente entra in contatto, il materiale informativo. Con la standardizzazione (fissazione di livelli di servizio e regolamentazione delle modalità di erogazione) si tenta di limitare la variabilità e la discrezionalità non voluta nell erogazione del servizio: in parte (limitata) ciò può essere realizzato sostituendo talune attività umane con soluzioni automatiche (bancomat, risponditore telefonico automatico), ma soprattutto richiede la definizione di processi, procedure organizzative e manuali di comportamento, che esigono un intensa formazione e supervisione sull attività degli addetti all erogazione del servizio. Tutto ciò significa che, pur nelle loro diversità, anche i servizi necessitano co-
munque del ricorso ad alcune regole del modello industriale, secondo la logica della produzione fisica. 6. Il business delle aziende è sempre più costituito da prodotti e servizi Da un lato è ben noto che un certo numero di business nel settore dei servizi consistono in attività che, per così dire, circondano la fornitura di un prodotto fisico, come avviene nel caso della ristorazione, della distribuzione commerciale, del fast-food. In tutti questi casi, oltre alla consegna di prodotti tangibili (di cui sono importanti per esempio l assortimento, la qualità e il prezzo), si curano fattori quali l ambiente fisico, l aspetto e il comportamento del personale, il tempo entro cui viene erogato il servizio: si tratta cioè di vere e proprie attività di prodotto-servizio. Ma, dall altro lato, anche le aziende manifatturiere in molti casi tendono a muoversi verso un business misto, di prodottoservizio per l appunto, se non addirittura a trasformarsi in aziende di servizi, contribuendo alla cosiddetta dematerializzazione dell offerta. Infatti, le case automobilistiche non si limitano a fornire customer service, ma vendono sempre più frequentemente servizi a pagamento (oltre alle tradizionali manutenzioni e riparazioni, anche servizi finanziari e giungono ad attivare servizi di noleggio, di car-sharing ecc.). Un caso molto significativo è costituito dalla Ibm, che oggi viene considerata una vera e propria azienda mista, in quanto la maggior parte dei suoi ricavi provengono ormai dalla vendita di servizi, anche indipendenti (come la consulenza aziendale) dalla vendita di computer. Ma gli esempi si moltiplicano. I produttori di veicoli industriali o di macchinari movimento terra (escavatori, ruspe ecc.) adottano formule di vendita dei loro prodotti che assomigliano a quelle della vendita di un servizio, facendo pagare i loro prodotti in proporzione alle tonnellate-km trasportate o ai metri cubi movimentati. E i produttori di fotocopiatrici tendono a guadagnare non tanto sulla vendita delle loro apparecchiature bensì sull utilizzo che ne fanno i clienti e sui contratti di manutenzione, come chi vende apparecchiature di riscaldamento, ascensori e così via. Persino le aziende di beni di largo consumo sono interessate a questi sviluppi. Ad esempio, alcuni grandi gruppi internazionali stanno infatti sperimentando la vendita di servizi di pulizia domestica anziché la semplice vendita dei loro prodotti per la pulizia della casa. E nel settore della grande distribuzione, qualche azienda pensa di proporre ai clienti la vendita non solo di prodotti ma anche di servizi personali e anche di utilità sociale (servizi assicurativi, pagamento del bollo auto, assistenza anziani ecc.). In tutti questi casi è ormai difficile dire se, ai fini di una buona gestione, sia necessaria una cultura di management dei prodotti o dei servizi. Sembrerebbe una domanda ormai superata dagli eventi. Fin qui si è visto che la convergenza fra prodotti e servizi è qualcosa di più di una ipotesi. In un prossimo articolo verranno esaminate le implicazioni di questa convergenza sul modello di management, in particolare quello della gestione del rapporto con il mercato. 13 DIRIGENTE -2004