MODELLO LOW COST PROF. ANDREA QUINTILIANI
Indice 1 LE STRATEGIE PER ACQUISIRE IL VANTAGGIO DI COSTO ------------------------------------------------- 3 2 LEADER DI COSTO: VANTAGGI E SVANTAGGI ------------------------------------------------------------------ 5 BIBLIOGRAFIA --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 10 2 di 10
1 Le strategie per acquisire il vantaggio di costo Le strategie per acquisire il vantaggio di costo possono essere: Il massimo sfruttamento delle economie di produzione (di scala, scopo e di esperienza). L innovazione di processo o di prodotto. Percorso finalizzato ad ottenere un vantaggio di costo di medio-lungo termine. L impresa, difatti, produce un prodotto che a parità di valore, ha un costo di produzione inferiore. In particolare, il vantaggio di costo può essere creato con una nuova configurazione del prodotto o del servizio: più affidabile, più semplice, con poche parti componenti e una manutenzione più facile. Riorganizzazione geografica dell attività produttiva. Localizzazione degli stabilimenti in aree che offrono le migliori opportunità in termini di riduzione dei costi medi rispetto al settore. Riduzione sistematica delle x-inefficiencies che si sviluppano nel sistema organizzativo aziendale. Meccanismi incentivanti e/o disincentivanti che spingano i singoli a comportamenti virtuosi e li coinvolgano nel programma di riduzione delle inefficienze organizzative. L impresa può realizzare vantaggi di costo ulteriori intervenendo nella riconfigurazione della catena del valore; tali interventi possono concretizzarsi con differenti modalità: Esternalizzazione (outsourcing); Reingegnerizzazione della catena del valore (ridisegna il sistema produttivo); Razionalizzazione della struttura produttiva (es. Riduzione del numero di stabilimenti); Modificazione della posizione nella filiera produttiva, attraverso l integrazione orizzontale o quella verticale a monte o a valle. L outsourcing, in particolare, crea le condizioni per l abbattimento dei costi: maggiore elasticità dei costi, grazie all effetto di sostituzione tra costi fissi e costi variabili; minori investimenti in capitale fisso (macchinari, attrezzature, linee produttive, sistemi di trasporto) e 3 di 10
circolante (scorte di input e di output), che vengono invece effettuati dai fornitori; minori investimenti in R&S, potendo beneficiare delle numerose innovazioni realizzate sul mercato esterno di fornitura; più forte focalizzazione sulle attività core dell impresa decentrante. 4 di 10
2 Leader di costo: Vantaggi e svantaggi I vantaggi di questa strategia possono essere illustrati ricorrendo al modello delle cinque forze di Porter. Praticare costi bassi è una scelta che difende meglio dai prodotti sostitutivi e dal potere di negoziazione dei fornitori e dei clienti ed è una barriera potente all entrata di nuovi concorrenti. Se i costi sono più bassi, il leader può praticare prezzi più bassi rispetto ai concorrenti mantenendo il loro stesso livello di profitti. In secondo luogo, se la competizione nel settore aumenta e le imprese cominciano ad affrontarsi sul prezzo, il leader sarà in grado di sostenere la competizione meglio delle altre imprese grazie ai suoi bassi costi. Avrà quindi maggiori possibilità di conquistare e difendere le quote di mercato. Disponendo di un elevata quota di mercato, l impresa ha un forte potere di negoziazione nei confronti dei fornitori. La strategia di bassi costi è anche una barriera nei confronti delle imprese che vorrebbero entrare, in quanto poche possono imitare questo vantaggio competitivo. Il ciclo si autoalimenta. L aumento dei volumi di produzione fa diminuire i costi e di conseguenza, a parità di condizioni, fa aumentare i profitti dando all impresa la capacità di fare ulteriori investimenti per lo sviluppo. Tra gli svantaggi, il principale rischio è che altri concorrenti siano in grado di produrre a costi altrettanto bassi o addirittura inferiori. Più volte il progresso ha reso obsolete tecnologie basate sui grandi volumi e ha dato gli stessi vantaggi (curve di esperienza) a imprese con volumi di produzione più bassi. Le tendenze dell ambiente possono cambiare e le imprese che affidano la leadership di costo a localizzazioni in paesi a basso costo del lavoro corrono il rischio di fluttuazioni nei cambi, di misure protezionistiche da parte degli stati in cui vendono e che i concorrenti producano in paesi a costo del lavoro ancora più basso. È inevitabile che nei paesi in via di industrializzazione i costi del lavoro crescano. 5 di 10
Le imprese dell Europa Occidentale che negli ultimi anni Ottanta hanno localizzato le produzioni in Polonia e in altri paesi dell Europa Centro-Orientale, dopo pochi anni sono state costrette a rivedere la loro politica a causa dell inevitabile aumento del costo del lavoro. Un altro rischio è che il leader di costo concentrando risorse, capacità e attenzione su come tenere i costi bassi, perda di vista gli eventuali cambiamenti nelle attese dei potenziali compratori come anche dedichi scarsa attenzione all innovazione di prodotto. Una Business Unit ha varie opzioni per abbassare i costi, tra queste: Prodotti e servizi no-frills (no al superfluo) Economie di scala Curve di esperienza Cultura low cost Prodotti e servizi no-frills (no al superfluo). Semplificare il prodotto o il servizio eliminando quanto il compratore può considerare superfluo è un primo modo di ridurre i costi. Il rischio è che i concorrenti aggiungano qualche elemento e riescano a posizionarsi meglio. La strategia riesce soprattutto se i rivali più forti sono messi in difficoltà, perché non possono ridurre le prestazioni o i loro clienti le esigono (poiché le hanno avute in passato) oppure perché il sistema operativo non può essere facilmente cambiato. Anche in questo caso esistono dei rischi: i rivali potrebbero costituire un impresa autonoma che scenda in campo con prestazioni no-frills. Economie di scala. All aumentare dei volumi di produzione e distribuzione, diminuisce il carico dei costi fissi sulle unità prodotte e vendute. La grande dimensione dà anche vantaggi nella maggiore capacità di negoziazione, nell investimento in strutture specializzate, nella ricerca e nella promozione. Ai vantaggi possono però unirsi anche gli svantaggi della maggiore complessità. La dimensione alla quale corrispondono economie di scala è diversa da un settore all altro e il problema è individuare la soglia giusta; se le dimensioni restano al di sotto di tale soglia, si creano diseconomie di scala. Curve di esperienza. Quanto più un impresa ripete una certa attività, tanto più scendono i costi. A questa tendenza contribuiscono le economie di scala, l apprendimento indotto dal ripetere più volte la stessa attività, l esperienza accumulata che si traduce nella scelta delle migliori attrezzature e nel miglioramento continuo di prodotti/servizi. 6 di 10
Cultura low cost. Non basta enunciare un programma di riduzione die costi o introdurre un sistema di procedure: occorre sviluppare anche una cultura (un sistema di valori) che impegni costantemente tutti i collaboratori a cercare le soluzioni più convenienti nel rapporto costi/qualità. Occorre una sorta di disciplina alla riduzione dei costi che cominci con la progettazione, continui nella produzione e termini soltanto quando il prodotto è abbandonato. A valle delle considerazioni finora esposte, vale la pena in questa sede richiamare il caso aziendale Southwest Airlines che identifica appieno la capacità di un impresa di essere cost leader attraverso una perfetta coniugazione di prodotti e servizi no-frills, economie di scala, curve di esperienza e soprattutto cultura low cost (in seguito, affronteremo un caso analogo a quello di Southwest: il caso Ryanair). Southwest Airlines è la storia di un successo straordinario in un settore in cui la concorrenza è fortissima. È anche la dimostrazione di come possa essere difficile copiare una strategia di successo quando è basata sull eccellenza del servizio. Negli Stati Uniti, dopo la deregulation del 1978, nell arco di 15 anni entrarono nel trasporto aereo 29 nuove compagnie. In breve la capacità operativa superò largamente la domanda e la guerra dei prezzi fu inevitabile, lunga e logorante. Nel solo 1990-92, il settore perse $ 7,1 miliardi, più di quanto aveva perso nei precedenti cinquant anni. In un ambiente competitivo tra i più ostili, la compagnia texana Southwest Airlines, nata nel 1971, non solo ha sempre fatto profitti, ma ha sottratto quote di mercato alle compagnie più grandi e ha respinto i loro attacchi. La sua strategia è tra le più studiate. Se si guarda alle caratteristiche del trasporto passeggeri non sembra offrire molto, e a chi viaggia per affari sembra addirittura offrire molto meno dei rivali: non ha la prima classe né un servizio di prenotazione posti, servizi essenziali per chi decide di spostarsi all ultimo momento e vuole lavorare in viaggio. Eppure Southwest ha una buona quota di questo mercato. È puntuale; i voli sono frequenti; ha una presenza estesa sul territorio e riduce i tempi di trasferimento a terra collegando anche aeroporti minori. Certezza dei tempi e rapidi trasferimenti a corto raggio sono criteri molto apprezzati da chi viaggia per lavoro. A Southwest sono riconosciuti quattro vantaggi competitivi non imitati: bassi costi, fedeltà dei clienti, collaboratori motivati e organizzazione semplice. Ma, soprattutto, ha reinventato il trasporto aereo. Costi bassi. I costi bassi derivano da più fattori: Southwest non serve pasti a bordo, non ha prima classe, non ha sistemi di prenotazione, impiega aerei di un solo tipo al fine di abbassare i 7 di 10
costi di manutenzione e i costi di formazione e addestramento degli equipaggi. Infine, ha un elevata produttività: il personale ha un forte attaccamento alla società «perché si sente apprezzato dal top management» (il CEO Herbert Kelleher era noto per intervenire spesso personalmente a fianco degli addetti ai servizi di bordo e di manutenzione). Con questa strategia Southwest poteva offrire prezzi bassi e guadagnare, mentre i rivali non riuscivano a farlo. Quando entrava in un mercato lanciando prezzi inferiori anche del 50 per cento rispetto alla media, il traffico registrava un boom e la compagnia attraeva clienti anche tra coloro che avevano sempre usato l auto. Focus sul cliente. Anche la fedeltà dei clienti è generata da varie fonti: i costi bassi consentono di applicare prezzi molto convenienti e Southwest è una compagnia affidabile, molto attenta alle esigenze dei clienti. Il personale di terra, per esempio, si fa carico anche dei clienti che perdono l aereo. Collaboratori motivati. Le foto dei dipendenti Southwest coprono i muri del quartier generale di Dallas, lasciando pochi dubbi su chi sia più importante, e il 10 per cento del capitale azionario della compagnia appartiene al personale grazie a un generoso piano di stock option. A parità di remunerazioni, in questa società la produttività del lavoro è molto più alta: i tempi tra l arrivo di un volo e la nuova partenza sono i migliori del settore e il senso di appartenenza si traduce anche in una maggiore attenzione al cliente, perché tutti partecipano alle operazioni a terra. Organizzazione semplice. Nonostante sia cresciuta fino a diventare la settima compagnia aerea per dimensioni negli Stati Uniti, e sebbene abbia aggiunto alla sua offerta voli a lunga distanza, Southwest ha mantenuto un organizzazione semplice: collegamenti diretti e un solo tipo di aereo. Southwest ha dimostrato molte cose in materia di strategie: 1) vecchi prodotti possono essere configurati in modo nuovo. Il trasporto aereo passeggeri è un servizio con almeno 70 anni di storia e Southwest lo ha reinventato; 2) la differenziazione nei servizi è difficile da imitare. Molti hanno cercato di competere con Southwest sul piano dei servizi, ma senza successo; 3) l eccellenza nel servizio è la risultante di una forte cultura dell organizzazione. Non bastano programmi di formazione, occorre una profonda e diffusa cultura centrata sul cliente, con un impegno diretto del top management; concentrare le risorse su pochi elementi determinanti del servizio può essere l arma vincente. Invece di disperderle, Southwest le concentra su puntualità, prezzi e riduzione dei tempi. La customer satisfaction non deve avere uno spettro di obiettivi troppo ampio; 4) la 8 di 10
segmentazione va attuata in base al servizio atteso dai clienti. Southwest ha individuato un target, ha capito cosa vuole e ha creato un organizzazione specifica per questo target. Nel giugno del 2001, allo scadere del 30 anniversario della fondazione dell impresa, Herb Kelleher lasciò il suo posto di CEO. Tutti gli riconoscevano di aver cambiato il trasporto aereo negli Stati Uniti. Concentrandosi su collegamenti diretti, aeroporti minori, puntualità e prezzi bassi, Southwest aveva costretto i concorrenti ad abbassare i prezzi e ad aumentare la frequenza dei voli. Molti hanno cercato di imitarla, ma la compagnia che aveva cominciato con tre aerei, collegando il triangolo Dallas, San Antonio e Houston, è rimasta l unica low cost ad avere successo nel lungo periodo. L attacco terroristico dell 11settembre 2001 è un duro colpo per il trasporto aereo. Southwest però è l unica compagnia americana a non licenziare. Alla fine di un anno nero per le compagnie aeree americane, Southwest ha una capitalizzazione di mercato superiore a quella dei quattro grandi rivali American Airlines, United Airlines, Delta e Continental. Nei tre anni successivi il trasporto aereo emerge lentamente dalla crisi ma il quadro della competizione è cambiato. Entrano nel settore low cost concorrenti temibili, perché innovativi. Sono Jet Blue e Air Train. I dati che mettono a confronto l efficienza di Southwest con i nuovi concorrenti, danno ancora ragione al pioniere. Le distanza sono state però ridotte. Ma Southwest continua a fare la differenza con la capacità di tenere bassi i costi a parità di servizi forniti. 9 di 10
Bibliografia Pellicelli G., Strategie d impresa, UBE, Milano, 2005 10 di 10