MODELLO DI PORTER Michael Porter, uno dei più grandi studiosi di marketing e consulenti di direzione, è noto per i suoi studi sull analisi competitiva, pubblicati in tutto il mondo e (anche se ormai datati per quanto riguarda gli esempi dell epoca da lui studiata), ancora universalmente considerati un elemento di cultura professionale sostanziale per l esperto di marketing. In particolare il suo libro più noto, La strategia competitiva (qui ampiamente citato), benché risalga al 1980 rimane un punto di riferimento per chi si occupa di marketing strategico. 1
L analisi di Porter è complessa e articolata, ma volendola semplificare all estremo la si può ridurre a due matrici di sintesi: quella dei fattori fondamentali della concorrenza allargata e quella delle tre strategie competitive di base. I fattori fondamentali della concorrenza allargata La formulazione di una strategia competitiva è in sostanza diretta a collegare al meglio un'impresa con il proprio ambiente. L'ambiente significativo per l'impresa è ampio e comprende sia le forze economiche che quelle sociali, le quali comunque influiscono su business e determinano l'intensità dei fattori competitivi e quindi il livello di profitto del settore. Per citare Porter stesso: 2
L obiettivo della strategia competitiva di un impresa operante in uno specifico settore è di trovare una posizione dove ci si possa difendere meglio contro le iniziative della concorrenza o influenzarle a proprio vantaggio. Anche se l'effetto congiunto può essere chiaro a tutti i concorrenti, il segreto per sviluppare un disegno strategico è di scavare sotto la superficie e analizzare l'origine di ogni fattore concorrenziale. La conoscenza delle fonti della pressione concorrenziale chiarisce le forze e le debolezze dell'impresa, indirizza il posizionamento all'interno del settore, evidenzia le aree dove i mutamenti strategici possono realizzare i risultati più significativi, fa emergere le tendenze significative di settore in termini di minacce e di opportunità 3
La comprensione di questi tratti è utile anche per fare emergere aree potenziali di diversificazione, nonostante l attenzione sia concentrata sulla strategia all'interno di un singolo settore. L'analisi della struttura industriale è quindi il riferimento fondamentale della formulazione di una strategia competitiva. I cinque fattori concorrenziali individuati: entrate potenziali; prodotti sostitutivi; potere contrattuale dei clienti; poteri dei fornitori; rivalità fra i concorrenti dimostrano che la concorrenza in un settore va ben oltre il comportamento degli attori consolidati. 4
I clienti, i fornitori, i prodotti sostitutivi ed i potenziali nuovi entranti sono tutti «concorrenti» per le imprese di un settore e possono essere più o meno significativi a seconda delle condizioni del settore. La concorrenza, intesa in questo senso più ampio, può essere definita «concorrenza allargata». Le tre strategie competitive di base Le strategie competitive aziendali rappresentano linee di azione dirette a creare una posizione di relativa forza sul mercato, fronteggiare al meglio i cinque fattori della concorrenza allargata, costruire un posizionamento competitivo favorevole, e quindi realizzare un risultato economico superiore a quello dei concorrenti. Per conseguire questi obiettivi le imprese possono seguire le più diverse linee strategiche, ma come regola generale la strategia più appropriata per una singola impresa è quella che aderisce meglio alle caratteristiche e alle competenze dell'impresa stessa 5
In grande sintesi, sono tre le strategie concorrenziali possibili per creare una posizione competitiva efficace e realizzare risultati superiori a quelli della concorrenza: leadership dei costi differenziazione segmentazione. Leadership dei costi Questa strategia ha come obiettivo di realizzare un livello complessivo di costi più basso rispetto ai concorrenti, che consenta di perseguire il vantaggio competitivo di bassi prezzi. Per realizzarlo si opera contemporaneamente su diversi fattori: economie di scala, curva di esperienza, controllo puntiglioso dei costi, eliminazione dei clienti marginali, riduzione all essenziale degli investimenti in ricerca, assistenza ai clienti, vendita, pubblicità 6
Riuscire a realizzare un vantaggio differenziale di costi richiede una serie di condizioni: una elevata quota di mercato che consenta condizioni negoziali favorevoli con fornitori e distributori, prodotti standardizzati e facili da produrre, possibilità di acquistare componenti o materie prime a prezzi vantaggiosi, volumi di produzione molto elevati per ammortizzate i costi fissi. Inoltre, sono necessari elevati investimenti per l ammodernamento costante degli impianti. In altri termini, occorre essere una multinazionale con grandi capitali e unità produttive distribuite, oppure una grande azienda situata in un Paese a bassi costi di produzione. Per le piccole/medie aziende che rappresentano il panorama industriale tipico in Italia, una simile strategia è di fatto molto difficilmente realizzabile. 7
Nell ambito delle analisi del settore in cui opera l impresa si colloca il modello delle cinque forze competitive, detto anche modello di Porter o della concorrenza allargata. Esso spiega la posizione dell impresa in un determinato settore. Obiettivo del modello è quello di individuare ed analizzare le forze che riducono la redditività a lungo termine dell impresa, in modo da poterle contrastare. 8
Secondo tale modello, esistono 5 forze (da qui il nome del modello) che determinano la struttura del settore influenzandone la redditività. Quanto più forti sono tali forze, minore è la capacità delle imprese esistenti nel settore di alzare i prezzi e di aumentare la redditività. Vediamo quali sono queste 5 forze: i concorrenti diretti; i fornitori; i clienti; i concorrenti potenziali; i produttori di beni sostitutivi. 9
I concorrenti diretti sono quelle imprese che offrono sul mercato, lo stesso tipo di bene o servizio offerto dall impresa. I fornitori sono coloro ai quali l impresa si rivolge per acquistare le materie prime, le materie accessorie e i semilavorati necessari per il processo produttivo I clienti sono coloro che acquistano i beni offerti dell impresa. I concorrenti potenziali sono quelle imprese che potrebbero entrare nel mercato in cui opera l azienda. I produttori di beni sostitutivi sono coloro che producono beni diversi da quelli immessi dall impresa sul mercato, ma che soddisfano gli stessi bisogni dei clienti. 10
Le caratteristiche del settore in cui opera l impresa determinano l intensità della concorrenza e la redditività dell impresa. CONCORRENZA L intensità della concorrenza e la loro rivalità incide sulla redditività dell attività svolta dall impresa: politiche dei prezzi, nuovi prodotti, servizi pre e post vendita, campagne pubblicitarie volte a ottenere il favore della clientela rispetto alla concorrenza riducono la redditività dell impresa. Le situazioni possono differenziarsi a secondo del numero dei concorrenti presenti sul mercato, delle quote di mercato possedute da ognuna, delle diversità dei concorrenti, della differenziazione dei prodotti, di eventuali costi di passaggio, di eccesso di capacità produttiva, di barriere all uscita (costi fissi per l uscita, condizionamenti emotivi, ecc..). POTERE DEI FORNITORI E DEI CLIENTI Fornitori e clienti detengono un potere contrattuale. Il potere contrattuale dei fornitori dipende, tra gli altri, dalle dimensioni dell impresa rispetto ai fornitori, dalla presenza e rilevanza dei prodotti sostitutivi acquistabili dall impresa, dal sostenimento di costi di spostamento nel caso di acquisto da altri fornitori, dalla possibilità di integrazioni a monte da parte dei fornitori, dalla disponibilità da parte dell impresa di adeguate informazioni. Occorre anche tenere presenta la sensibilità al prezzo, le condizioni economiche-finanziarie, il costo di acquisto rispetto al costo totale, la differenziazione del prodotto, la concorrenza, l importanza del prodotto sulla qualità dell offerta. 11
Lo stesso potere contrattuale ce l hanno i clienti. Esso dipende dalle dimensioni dell impresa rispetto ai clienti, dalla presenza e rilevanza dei prodotti sostitutivi acquistabili dalla clientela, dal sostenimento di costi di spostamento nel caso di acquisto da altri imprese, dalla possibilità di integrazioni a valle da parte dei clienti, dalla disponibilità da parte dei clienti di adeguate informazioni. Anche in questo caso occorre anche tenere presenta la sensibilità al prezzo del cliente, le sue condizioni economiche-finanziarie, il costo di acquisto rispetto al costo totale, la differenziazione del prodotto, la concorrenza, l importanza del prodotto sulla qualità dell offerta. MINACCIA DEI PRODOTTI SOSTITUTIVI Il prezzo che l acquirente è disposto a pagare dipende in parte dalla presenza sul mercato di prodotti sostituivi. Occorrerà tenere presente, la propensione del consumatore a sostituire il prodotto e il rapporto tra prezzo e qualità dei prodotti sostitutivi. Più è favorevole tale rapporto, maggiore è la minaccia rappresentata dalla presenza di prodotti sostitutivi 12
MINACCIA POTENZIALI CONCORRENTI La minaccia rappresentata da potenziali concorrenti dipende soprattutto dalla presenza o meno di barriere all entrata, quali: economie di scala, differenziazione prodotto (fedeltà del consumatore, identificazione con la marca), fabbisogno di capitale fisso e circolante, politiche governative (autorizzazioni, licenze), reazioni dei concorrenti (prezzi di dissuasione), costi di passaggio (costi di apprendimento), accesso ai canali di distribuzione (esempio: scaffali del supermercato, agenti e rappresentanti). I nuovi concorrenti sono attratti soprattutto quando i margini di profitto sono elevati e le barriere sono basse 13