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Marco Pauletto Franco Tartaglia Introduzione al management in sanità Organizzazione aziendale e psicologia del lavoro
Copyright MMX ARACNE editrice S.r.l. www.aracneeditrice.it info@aracneeditrice.it via Raffaele Garofalo, 133/A B 00173 Roma (06) 93781065 isbn 978 88 548 3206 0 I diritti di traduzione, di memorizzazione elettronica, di riproduzione e di adattamento anche parziale, con qualsiasi mezzo, sono riservati per tutti i Paesi. Non sono assolutamente consentite le fotocopie senza il permesso scritto dell Editore. I edizione: maggio 2010
Indice 11 Prefazione Avvicinarsi al management Perché si studiano le organizzazioni Quale Psicologia del lavoro Finalità del testo Ringraziamenti parte prima. Organizzazioni e management 19 Capitolo I L approccio sociologico alle organizzazioni 1.1. Quadro epistemico 1.2. Analisi 1.3. Management 1.4. Il modello giapponese 1.5. L analisi delle organizzazioni 1.6. Varietà e progettazione delle forme organizzative 1.7. I modelli d impresa 59 Capitolo II Management e organizzazione sanitaria 2.1. I prodotti del Sistema Sanitario 89 Capitolo III Strumenti 3.1. Diagramma di FLUSSO 3.2. Diagramma di GANTT 3.3. Diagramma di PERT 3.4. La metodologia Problem Solving 3.5. CEDAC 105 Capitolo IV La comunicazione organizzativa 4.1. I fattori di riferimento nel cambiamento continuo 4.2. I livelli della comunicazione organizzativa 111 Bibliografia e altre fonti 5
6 Indice parte seconda. Progettazione 115 Capitolo I Approfondimenti di Project Management 1.1. Cos è Il Project Management 1.2. Concettualistica del P.M. 1.3. Responsabilità 1.4. Il piano di progetto 131 Capitolo II Tecniche di programmazione 2.1. Diagramma reticolare 2.2. Dalla WBS al Piano dei costi 2.3. La gestione dei costi 169 Capitolo III Implementazione del project management nella sanità in Italia 3.1. Competitività 177 Bibliografia e altre fonti 181 Capitolo I Introduzione alla Burocrazia 1.1. La storia della burocrazia 203 Capitolo II Degenerazione della burocrazia parte terza. Burocrazia 2.1. Inefficienza della burocrazia (R. Merton) 2.2. Inefficienza della burocrazia (M. Crozier) 2.3. Funzioni manifeste e funzioni latenti (R. Merton) 211 Capitolo III Come si organizza la burocrazia 3.1. Gerarchia Di Ufficio 3.2. La variabile tranquillità/turbolenza dell ambiente
Indice 7 3.3. Modello Post Burocratico: La struttura a matrice 3.4. Preparazione specializzata 3.5. Neoburocrazia 219 Bibliografia e altre fonti 221 Glossario parte quarta. Psicologia del lavoro 275 Capitolo I Competenze relazionali per operare in equipe 1.1. Le competenze nelle organizzazioni 1.2. Competenze relazionali nelle organizzazioni sanitarie 283 Capitolo II Lavorare in equipe: integrarsi efficacemente e cooperare 2.1. Il gruppo di lavoro. Vantaggi e criticità 2.2. Dinamica del gruppo di lavoro 2.3. Team building 309 Capitolo III Comunicare efficacemente in equipe 3.1. La comunicazione come competenza 3.2. Esprimersi con efficacia 3.3. Ascoltare con efficacia 3.4. Atteggiamenti in equipe 333 Capitolo IV Gestire le differenze e i conflitti 4.1. Il conflitto: criticità o opportunità? 4.2. Strategie di risoluzione del conflitto 4.3. Il contributo del professionista sanitario al conflitto in equipe 351 Capitolo V La motivazione nel lavoro in equipe 5.1. La motivazione come energia 5.2. L origine della motivazione 5.3. La responsabilità di chi gestisce 367 Bibliografia
a Ludovico e Valentina 9
Prefazione Avvicinarsi al management Con questa raccolta di appunti si è voluta tracciare una logica di studio partendo dalla letteratura di riferimento ed unendola all esperienza professionale di chi l ha realizzata. Pertanto, non mira a fornire una preparazione industriale al management, quanto ad aprire alle categorie professionali, principalmente della Pubblica Amministrazione, uno scenario di opportunità per lavorare meglio e vivere consapevolmente la condizione professionale di chi ha compiti direzionali. Vengono messi a disposizione teoria, modelli e strumenti organizzativi ormai consolidati nel mercato industriale e commerciale, affinché anche il professionista della P.A. possa avvicinarsi alla burocrazia ed alla gestione in modo attuale e commisurato ai propri scopi. Si parlerà dunque di Impresa, come l insieme organizzato di risorse orientato alla realizzazione di un generico profitto, di organizzazione come un aggregato di elementi che interagendo in mutuo scambio producono una trasformazione capace di attribuire valore aggiunto a quanto è stato introdotto all inizio del processo, di investimenti remunerativi delle risorse, di ruoli sociali, di un cliente/utente del SSN come target del PSN, dove le Direzioni territoriali ed aziendali, sino alle unità organizzative più semplici, giocano un ruolo nel raggiungimento del prodotto salute pubblica. La conoscenza delle dinamiche di gestione, dei vantaggi e dei limiti che caratterizzano le 11
12 Introduzione al management in sanità organizzazioni rappresenta per i soggetti in campo, una maggiore consapevolezza, una migliore contestualizzazione, un aumento del capitale personale, ed in conclusione una maggior appropriatezza di risposta. Prerogative essenziali per l organizzazione competitiva che sa valorizzare il proprio capitale umano. Perché si studiano le organizzazioni La ragioni per avvicinarsi allo studio strumentale delle organizzazioni sono di ordine gestionale, politico, filosofico, sociologico, La questione di fondo, l approccio che questo compendio intende suggerire, si astrae inizialmente dagli scopi manifesti per addentrarsi in una visione organicista del loro funzionamento molto vicina al principio della natura. Comprendere la realtà del presente è un fatto spontaneo per l uomo, perché il presente è l attimo esatto che congiunge il continuum fra tutte le esperienza del passato e l immediato futuro. Per questa ragione, l uomo assennato che usa la diligenza del buon padre di famiglia sa normalmente come comportarsi a seconda delle circostanze, in base ai propri principi ed alle regole dei suoi gruppi sociali di riferimento. Lo sforzo ulteriore che è richiesto a chi affronta lo studio delle organizzazioni sposta in profondità il bersaglio, nello spazio della sociologia comprendente, l attenzione dello studioso mira alla comprensione dei meccanismi. Lo studioso delle organizzazioni ha una meta plurivalente: conoscere, comprendere, descrivere, interpretare e talvolta, agire. Per lo studioso non è sufficiente applicare i l principio di minor resistenza. Egli ricorre ad ulteriori categorie concettuali. Fra tutti i ruoli ne esistono alcuni appartenenti al mondo sociale della realizzazione del benessere e quindi della salute. Essi sono inseriti nei vari sistemi produttivi, diversi tra loro, a seconda che producano o scambino beni e servizi con finalità generali (pubbliche) o personali (private). Sono quelli ricoperti dagli individui che partecipano al processo produttivo dal
Capitolo II Management e organizzazione sanitaria 2.1. I prodotti del Sistema Sanitario Un problema che non è ancora stato risolto, per molteplici ragioni 1. 2.1.1. La Salute Stato di completo benessere fisico, mentale e sociale e non soltanto assenza di malattia (OMS, 1948). In primo luogo, posto che l unico prodotto accettabile di un servizio Sanitario sia costituito dalla Salute, tuttavia, esistono almeno quattro elementi che inducono perplessità a questa ipotesi: 1) difficoltà di tradurre il concetto in termini concreti e misurabili; 2) il periodo di latenza che intercorre tra l erogazione di un atto assistenziale e la definitiva risoluzione del problema sanitario che lo ha prodotto è spesso più lungo di quello che intercorre in un normale sistema di produzione; 3) consistenti difficoltà di dimostrare la relazione oggettiva tra l atto assistenziale in pratica e il risultato che in concreto si ottiene; 1. Mario Zanetti, Ubaldo Montaguti, Giuseppe Ricciarelli, Daniela Celin, Gianni Pieroni, Elisa Casadio, Barbara Curcio Rubertini, Augusto Zappi. Il medico e il management, Accademia Nazionale di Medicina, Forum Service editore, Genova, 1996, (P. 7) 59
60 I. Organizzazioni e management 4) una standardizzazione di tipo industriale delle procedure risulta difficile da realizzare, soprattutto per la variabilità implicita degli atti assistenziali. 2.1.1.1. Le prestazioni erogate Ipotesi accettabile con riserva dato: 1) l ampiezza della gamma delle prestazioni; 2) le diverse condizioni iniziali da cui parte l erogazione; 3) la difficoltà di comparare il mix delle prestazioni erogate da servizi sanitari classificabili nella stessa categoria (ASO per esempio); 4) difficoltà a individuare il nesso tra prestazione erogata e riflessi sullo stato del paziente. 2.1.1.2. Le tre dimensioni del prodotto Volume. Quantità di casi standard trattati o di atti standard eseguiti. Case mix. Mix di casi standard trattati, ovvero casistica trattata, cioè numero e tipo di pazienti o di casi di malattia trattati da una struttura sanitaria. Qualità. Contributo del prodotto standard erogato, definito in termini concreti e misurabile in base all efficacia, all efficienza dal punto di vista clinico, all appropriatezza del processo di produzione assistenziale servito per realizzarlo, al conseguimento di esiti adeguati sul piano della salute. 2.1.2. Gli elementi di scelta nella presa della decisioni Nell intento di massimizzare il risultato, minimizzando gli errori il decisore ricorre ad una struttura di pensiero che contemperi diversi elementi di un organizzazione e dell organizzazione del lavoro al suo interno.
2. Management e organizzazione sanitaria 61 2.1.2.1. Elementi razionali I tre elementi di razionalità per le decisioni di tipo strategico sono: 1) tutte le scelte che compongono la strategia di una Azienda devono essere tra loro coerenti. Dalla Missione (fine ultimo dell Azienda) alla definizione delle singole strategie di divisione, alle strategie di tipo funzionale: Strategie. Di marketing, Finanziarie, dei Sistemi informativi; 2) analisi di tipo interno e analisi di tipo esterno finalizzata a chiarire: a) punti di forza e debolezza dell organizzazione; b) minacce e opportunità verso le quali l organizzazione va incontro operando in un ambiente esterno; 3) Le decisioni strategiche una volta prese debbono essere realizzate ad esempio stabilire su quali aree fondamentali ottenere buone performances (su queste non si può sbagliare). 2.1.2.2. Livelli decisionali Decisioni routinarie: condizioni di lavoro; acquisizione di tecnologie sanitarie di costo contenuto; assegnazione di compiti; gestione delle ferie. Decisioni tattiche: individuazione di nuovi responsabili; turni del personale; avvio delle attività di supervisione.
62 I. Organizzazioni e management Decisioni strategiche: acquisizione di tecnologie sanitarie di costo elevato: avvio di nuove attività sanitarie; riorganizzazione di ampi settori; cooperazione con enti o agenti esterni; 2.1.2.3. Mission 1) Ragion d essere di una organizzazione; 2) fine ultimo che vuole raggiungere; 3) sogno che vuole realizzare. Elementi della Mission: 1) clienti: destinatari degli output (prodotto); 2) area: bacino geografico in cui pensa di essere presente (collocarsi o intervenire); 3) prodotto: scelta di prodotti e servizi con cui pensa di soddisfare i bisogni dei propri clienti; 4) immagine: come vuole manifestarsi; 5) filosofia: quale tratto distintivo caratterizzerà questa organizzazione rispetto alle omologhe. 2.1.3. Contributo del professionista della salute nella definizione della mission Aziendale Le competenze per definire i suddetti elementi sono interdisciplinari e variegate. Consideriamo tre aspetti della questione: a) non si può definire una buona mission senza competenze economico legislative ed una profonda conoscenza del processo evolutivo della tecnologia;