Fare clic per modificare lo stile del titolo CORSO DI LAUREA IN ECONOMIA E MANAGEMENT DEL TURISMO Anno Accademico 2009-2010 DELLE Fare IMPRESE clic per TURISTICHE modificare lo stile del sottotitolo dello schema ABC e ABM Miriam Berretta Pianificazione e programmazione per le imprese turistiche Nuovi metodi di analisi e di determinazione dei costi per la creazione del valore Approccio orientato alle : ABC e ABM In settori come quelli turistici, in particolare il settore alberghiero, il settore dei trasporti e il settore dell intermediazione turistica, dove i costi indiretti genarali rappresentano quote elevate di costo, continuare ad utilizzare i metodo tradizionali di rilevazione dei costi, induce a calcoli distorti e fuorvianti 1 Modulo 2 Approcci orientati alle 2 3 1
Approcci orientati alle I metodi tradizionali di rilevazione dei costi procedono ad allocare i costi in proporzione alle quantità e non al numero delle transazioni. Quando un impresa ha una grande varietà di prodotti, di processi, di clienti, non è pensabile che i costi indiretti siano imputabili semplicemente in proporzione ai volumi Approcci orientati alle La conseguenza dell utilizzo delle tecniche tradizionali in questi casi è quello di arrivare ad aziende che hanno centinai di prodotti dei quali solo una decina sono effettivamente redditizi. Si verifica quello che alcuni autori definiscono sovvenzionamento incrociato di reddito Sovvenzionamento incrociato di reddito Il sovvenzionamento incrociato di reddito si ha quando i prodotti semplici e realizzati in grande quantità ricevono allocazione eccessive di costi indiretti procedendo a sovvenzionare i prodotti complessi e realizzati in piccole quantità. 4 5 6 2
Sovvenzionamento incrociato di reddito La distorsione di verifica in quanto, con i metodi tradizionali, si tende ad imputare i costi indiretti in proporzione ai costi diretti o ai volumi di vendita, e non in base alle svolte che non sempre sono proporzionali alle suddette variabili, ma piuttosto dipendono dalla complessità del servizio. sistemi tradizionali Il tour operator Alfa programma tre destinazioni: A, B e C Prezzi: A 900 - B 800 C 860 Pacchetti venduti: A 1.200 - B 1.500 - C 300 Costi diretti (servizi turistici) A 800.000 B 900.000 C 200.000 Costi indiretti di produzione 400.000, sistemi tradizionali A e B si vendono con facilità C richiede proporzionalmente un maggior impegno di alcune : logistica in entrata, commerciali, post- per gestione reclami 7 8 9 3
sistemi tradizionali Il metodo di analisi dei costi tradizionali più utilizzato ripartisce i costi indiretti proporzionalmente ai volumi di vendita o ai fatturati. Vediamo quali sono i margini per prodotto ottenuti da Alfa, secondo questa logica sistemi tradizionali PRODOTTO PREZZO VENDITE RICAVI A 900 1.200? B 800 1.500? C 860 300? TOTALE 3.000? sistemi tradizionali PRODOTTO PREZZO VENDITE RICAVI A 900 1.200 1.080.000 B 800 1.500 1.200.000 C 860 300 258.000 TOTALE 3.000 2.538.000 10 11 12 4
sistemi tradizionali Utilizzando come criterio di ripartizione dei costi indiretti il fatturato raggiunto da ogni prodotto, si proceda a determinare le percentuali di ripartizione per ogni prodotto A =? B =? C =? 13 sistemi tradizionali ripartizione per ogni prodotto A = 43% B = 47% C = 10% 14 1.900.000 TOT 2.538.000 sistemi tradizionali PROD. RICAVO COSTO COSTO MARGINE DIRETTO INDIRETTO OPERATIVO A 1.080.000 800.000?? B 1.200.000 000 900.000000?? C 258.000 200.000?? Utilizzando come criterio di ripartizione dei costi indiretti il fatturato raggiunto da ogni prodotto, si proceda a determinare le percentuali di 15 5
sistemi tradizionali PROD. RICAVO COSTO DIRETTO COSTO INDIRETTO MARGINE OPERATIVO A 1.080.000 800.000 172.000 108.000 B 1.200.000 000 900.000000 188.000 112.000 C 258.000 200.000 40.000 18.000 TOT 2.538.000 1.900.000 400.000 238.000 sistemi tradizionali Dal risultato ottenuto sembrerebbe che tutti e tre i prodotti, in misura diversa, ma contribuiscono a creare margine. Si è però evidenziato che C ha difficoltà e richiede più impegno di alcune, che però non emerge dall analisi dei costi con tale metodo. Approcci orientati alle Una metodologia di calcolo del costo del prodotto che si propone di cogliere l influenza delle generatrici di valore sul prodotto, è l Activity Based Costing (ABC). 16 17 18 6
Activity Based Costing (ABC) L ABC (Activity Based Costing) o calcolo dei costi per si pone come obiettivo quello di determinare il costo pieno del prodotto o servizio evitando le distorsioni causate da una ripartizione semplicistica dei costi indiretti. Activity Based Costing (ABC) L approccio ABC si prefigge di sviluppare un modello dei costi in grado di rilevare con soddisfacente precisione i costi sostenuti per realizzare i singoli servizi e consegnarli al cliente Assunto base: non solo ivolumi di produzione determinano la variabilità dei costi ma anche le svolte Activity Based Costing (ABC) per la realizzazione di 19 20 specifici risultati nel processo di creazione del valore. Relazioni: - costi/ - /prodotti 21 7
Activity Based Costing (ABC) L ABC permette una maggior precisione nel calcolo dei costi, in quanto, per determinare la quota di costi indiretti da imputare ai singoli prodotti, scompone il calcolo in due fasi: 1. Calcola il costo delle risorse consumate per svolgere le indirette 2. Determina la quantità di diretta richiesta da ogni singolo prodotto Activity Based Costing (ABC) A tal fine vengono individuati dei driver per l imputazione dei costi: 1. RESOURCE DRIVER: esprime il legame esistente fra e risorse consumate (base per imputare i costi alle ) 2. ACTIVITY DRIVER: misura il contributo fornito da ogni al prodotto e sono quindi la base di imputazione del costo delle al prodotto. Activity Based Costing (ABC) L oggetto principale dell ABC sono le. Per impostare tale analisi dei costi è necessario rilevare i costi a livello di singola, non di funzione. In sostanza si parte dal prodotto per capire quante e quali utilizza, per ogni si rilevano le risorse utilizzate, tali risorse generano i costi indiretti. Vediamo il processo 22 23 24 8
Processo di determinazione dei costi con l ABC Richiede Consumano Generano Oggetto di costo Attività indirette Risorse Costi generali Processo di determinazione dei costi con l ABC Definizione delle Allocazione delle risorse alle tramite i resource driver Calcolo dei costi per Imputazione dei costi delle al prodotto tramite gli activity driver Determinazione del costo del prodotto Processo di determinazione dei costi con l ABC Nel definire le,, occorre evitare liste eccessivamente analitiche, che se da una parte consentono una allocazione più precisa dei costi, dall altra altra potrebbero appesantire il modello. Pertanto è preferibile rinunciare ad un pò di precisione accorpando tra di loro simili. 25 26 27 9
Processo di determinazione dei costi con l ABC Definite le c è da rilevare il costo delle. Alcuni autori parlano di Activity Accounting (AA). L AA si pone l obiettivo di rilevare per ogni il costo complessivo delle risorse consumate tramite i resource driver. Processo di determinazione dei costi con l ABC Dopo aver definito le e i loro costi è necessario trovare, per ciascuna di esse, una base di allocazione o activity driver che permetta di capire quanto è stata richiesta quell da parte dello specifico prodotto. Processo di determinazione dei costi con l ABC Per ciascuna è possibile individuare il coefficiente di allocazione o costo di unità elementare di dividendo il costo complessivo dell per il volume di. 28 29 30 10
Processo di determinazione dei costi con l ABC La sommatoria dei costi di ogni utilizzata, consentirà di determinare il costo del prodotto. Processo di determinazione dei costi con l ABC Prendiamo il caso del tour operator Alfa precedentemente analizzato. Nello specifico vogliamo analizzare margine operativo procedendo ad imputare i costi indiretti con il metodo dell ABC. Processo di determinazione dei costi con l ABC Il tour operator Alfa programma tre destinazioni: A, B e C Prezzi: A 900 - B 800 C 860 Pacchetti venduti: A 1.200 - B 1.500 - C 300 Costi diretti (servizi turistici) A 800.000 B 900.000 C 200.000 Costi indiretti di produzione 400.000, 31 32 33 11
l ABC Individuiamo le necessarie per produrre e vendere un pacchetto di viaggio: 1. Attività di selezione e valutazione qualità fornitori (a1) 2. Gestione transazioni con i fornitori (a2) 3. Attività di promozione verso il trade (a3) 4. Gestione complaint (a4) l ABC caso 1 Come prima ipotesi consideriamo che le risorse utilizzate dalle quattro siano rappresentate tutte da costi direttamente t imputabili, pertanto diamo come noto il costo di ogni l ABC costi 1. Attività di selezione e valutazione qualità fornitori (a1) 150.000 2.Gestione transazioni con i fornitori (a2) 50.000 000 3.Attività di promozione verso il trade (a3) 80.000 4.Gestione complaint (a4) 120.000 34 35 36 12
Activity driver 1. a1 - viaggi effettuati nelle destinazioni 40 2.a2 documenti emessi (contratti, fatture, ecc) ) 200 3.a3 - visite effettuate alle agenzie di viaggio 80 4.a4 numero di complaint ricevuti 12 Coefficiente di allocazione AD Con le informazioni fornite è possibile calcolare per ogni il coefficiente di allocazione dividendo il costo dell per la quantità di activty driver Successivamente, per attribuire ad ogni prodotto il costo dell, tale coefficiente va moltiplicato per l activity driver di prodotto Attività a1 a2 Activity driver l ABC caso 1 Volume Costo 37 38 Coeff. Alloc. AD a3 a4 TOT 39 13
Attività l ABC caso 1 Activity driver Volume Costo Coeff. Alloc. AD a1 Viaggi 40 150.000 3.750 a2 Docume 200 50.000000 250 nti a3 Visite 80 80.000 1.000 a4 complai 12 120.000 10.000 nt TOT 400.000 Imputazione dei costi di al prodotto ACTIVIT Y DRIVER PROD. A PROD. B PROD. C TOTALI a1-viaggi 14 16 10 40 a2 - documenti 70 75 55 200 a3-visite 26 24 30 80 a4- complaint 4 3 5 12 a1 a2 a3 a4 Tot Imputazione dei costi di al prodotto COEF. ALL.AD PROD. A PROD. B PROD. C TOTALI 40 41 42 14
Imputazione dei costi di al prodotto COEF. ALL.AD PROD. A PROD. B PROD. C TOTALI a1 3.750 52.500 60.000 37.500 150.000 a2 250 17.500 18.750 13.750 50.000 a3 1.000 26.000 24.000 30.000 80.000 a4 10.000 40.000 30.000 50.000 120.000 Tot 136.000 132.750 131.250 400.000 PROD. RICAVO COSTO DIRETTO A B C TOTALE Determinazione del margine operativo con il metodo ABC COSTO INDIRET TO (ABC) PROD. RICAVO COSTO DIRETTO COSTO INDIRET TO (ABC) 43 MARGINE OPERATIV O Determinazione del margine operativo con il metodo ABC 44 MARGINE OPERATIV O A 1.080.000 800.000 136.000 144.000 B 1.200.000 900.000 132750 167.250 C 258.000 200.000 131.250-73.250 TOTALE 2.538.000 1.900.000 400.000 238.000 45 15
l ABC caso 2 Con lo stesso esempio, prendiamo il caso in cui i costi delle non siano diretti, pertanto sia necessario procedere a calcolare l il costo di ogni tramite i resourse driver 46 trade l ABC - caso 2 Consideriamo sempre le 4 : 1. Attività di selezione e valutazione qualità fornitori (a1) 2. Gestione transazioni con i fornitori (a2) 3. Attività di promozione verso il trade (a3) 4. Gestione complaint (a4) 47 Selezione e valutazione qualità fornitori (a1)- risorse promozione verso il trade promozione verso il 1. trasferte nelle destinazioni costo diretto 2.personale costo condiviso con l di 3.telefono costo condiviso con l di promozione verso il trade 48 16
Gestione transazioni con i fornitori (a2) - risorse 1. consulente amministrativo costo diretto 2.personale costo condiviso con l di gestione complaint 3.telefono costo condiviso con l di gestione complaint Promozione verso il trade (a3) - Risorse 1. trasferte per trade costo diretto 2. educational costo diretto 3.personale costo condiviso con l di selezione e valutazione qualità fornitori 4.telefono costo condiviso con l di selezione e valutazione qualità fornitori Gestione complaint (a4) - Risorse 1. personale costo condiviso con l di gestione transazioni con i fornitori 2.rimborsi costo diretto 3.consulente legale costo diretto 4.telefono costo condiviso con l di gestione transazioni con i fornitori 49 50 51 17
RISORSE DIRETTE Trasferte destinazioni 58.000 Trasferte per trade 15.000 Consulente amministrativo 31.500 Consulente legale 35.000 Educational 48.000 Rimborsi 44.500 RISORSE INDIRETTE Personale 3 persone a 40 ore settimanali ciascuno. - 1 si occupa solo delle di gestione complaint e gestione transazioni con fornitori. - 2 si occupano della selezione e valutazione qualità fornitori promozione verso il trade. Come resource driver si sono scelte le ore lavoro dedicate ad ogni alle quali si può risalire grazie al planning RISORSE INDIRETTE Telefono Per il telefono è stata fatta la scelta di dotare le tre persone ognuna di un proprio cellulare l aziendale per le diverse i da svolgere. Per la ripartizione del costo delle bollette telefoniche si è preso come resource driver le unità con le quali si devono tenere contatti a secondo dell. 52 53 54 18
RISORSE INDIRETTE Telefono Le due persone che svolgono sia l a1 che a3 hanno contatti sia con i fornitori che con le agenzie (trade). Mentre le persone che svolgono l a2 e a4 hanno contatti con i fornitori e con i clienti che hanno fatto reclamo RISORSE INDIRETTE Telefono pertanto, per ripartire il costo del telefono si terrà conto: - a1 numero dei fornitori sulle destinazioni - a2 numero dei fornitori sulle destinazioni - a3 numero delle agenzie - a4 numero dei complaint RISORSE INDIRETTE RISORSE ATTIVITA RESORCE DRIVER 55 56 COSTO TOTALE Personale a1 e a3 Ore lavoro 110.000 Personale a2 e a4 Ore lavoro 45.000 Telefono a1 e a3 n. Contatti (fornitori e trade) Telefono a2 e a4 n. Contatti (trade e complaint) 8.000 6.000 57 19
RISORSE INDIRETTE 1. le due persone che si dedicano ad a1 e a3 delle 40 ore settimanali dedicano 26 ore ad a1 e 14 ad a3 2.la persona che si occupa di a2 e a4, delle 40 ore settimanali dedica 28 ore ad a2 e 12 ad a4 3.le agenzie con le quali si tengono contatti sono 97 4.i fornitori sulle destinazioni sono 28 5.i complaint sono stati 12 Selezione e valutazione qualità fornitori- a1 Risorse trasferte personale telefono Risorse Costo Volume risorsa Coef. allocaz. 58 Costo imputato Selezione e valutazione qualità fornitori- a1 Costo Volume risorsa Coeff. allocaz. 59 Costo imputato trasferte 58.000 58.000 personale 110.000 40 26 2.750 71.500 telefono 8.000 125 28 64 1.792 131.292 60 20
Risorse personale consulente telefono Gestione transazioni con i fornitori a2 Costo Volume risorsa Coeff. allocaz. costo imputato Risorse Gestione transazioni con i fornitori a2 Costo Volume risorsa Coeff. Allocaz 61 Costo imputato personale 45.000 40 28 1.125 31.500 consulente 31.500 31.500 telefono 6.000 40 28 150 4.200 Risorse trasferte educational personale telefono Promozione verso il trade a3 Costo Volume risorsa Coeff. allocaz. 67.200 62 costo imputato 63 21
Risorse Promozione verso il trade a3 Costo Volume risorsa Coeff. allocaz. costo imputato trasferte 14.000 14.000 educational 48.000 48.000 personale 110.000 40 14 2.750 38.500 telefono 8.000 125 97 64 6.208 106.708 Risorse personale rimborsi legale telefono Costo Gestione complaint a4 Volume risorsa Coeff. Allocaz. Gestione complaint a4 64 costo imputato Risorse Costo Volume risorsa Coeff. allocaz. costo imputato personale 45.000 40 12 1125 1.125 13.500 rimborsi 49.000 44.500 legale 35.000 35.000 telefono 6.000 40 12 150 1.800 94.800 65 66 22
Imputazione dei costi di al prodotto Per l imputazione dei costi di ai prodotti si procede come visto nel caso precedente, ma partendo dai costi di calcolati tramite i Resource Driver () Imputazione dei costi di al prodotto ACTIVIT Y DRIVER PROD. A PROD. B PROD. C TOTALI viaggi 14 16 10 40 documenti 70 75 55 200 visite 26 24 30 80 complain 4 3 5 12 Attività a1 a2 Activity driver l ABC caso 2 Volume Costo 67 68 Coeff. Alloc. AD a3 a4 TOT 69 23
Attività a1 a2 a3 a4 l ABC caso 2 Activity driver Volume Costo Coeff. Alloc. AD a1 Viaggi 40 131.292 3.282 a2 Docume 200 67.200 336 nti a3 Visite 80 106.708 1.334 a4 complai 12 94.800 7.900 nt TOT 400.000 Tot Imputazione dei costi di al prodotto caso B COEF. ALL.AD PROD. A PROD. B PROD. C TOTALI Imputazione dei costi di al prodotto caso B COEF. ALL. AD PROD. A PROD. B PROD. C TOTALI a1 3.282 45.952 52.517 32.823 131.292 a2 336 23.520 25.200 18.480 67.200 a3 1.334 34.680 32.012 40.016 106.708 a4 7.900 31.600 23.700 39.500 94.800 Tot 135.752 133.429 130.819 400.000 70 71 72 24
Determinazione del margine operativo con il metodo ABC caso B PROD. RICAVO COSTO DIRETTO A B C TOTALE COSTO INDIRET TO (ABC) MARGINE OPERATIV O Determinazione del margine operativo con il metodo ABC caso B PROD. RICAVO COSTO DIRETTO COSTO INDIRETT O (ABC) 73 MARGINE OPERATIV O A 1.080.000 800.000 135.752 144.248 B 1.200.000 900.000 133.429 166.571 C 258.000 200.000 130.819-72.819 TOTAL E 2.538.000 1.900.000 400.000 238.000 Activity Based Costing (ABC) In sostanza, l ABC, tramite i resource driver e gli activity driver, cerca di rendere dirette molte più voci di costo di quanto non avvenga nei sistemi tradizionali 74 75 25
Alta Complessità metodologica Bassa Bassa Metodologia di Product Costing Product Costing Tradizionale Activity Based Costing Affidabilità nell allocazione dei costi Activity Based Management (ABM) Basandosi sull approccio per processi, molte aziende, che utilizzano l ABC, hanno fatto ricorso all Activity Based Management (ABM) per migliorare la gestione dei processi ed eliminare il lavoro privo di valore aggiunto Ativity Based Management (ABM) L ABM è una tecnica di analisi e determinazione delle performance che si basa sulle, piuttosto che sui tradizionali reparti per funzioni. È un sistema che focalizza l attenzione su una gestione efficace delle risorse, partendo dal concetto che solo eliminando le a non valore aggiunto e focalizzando il controllo sulle e sui processi si possono ottimizzare i costi 76 77 78 26
Ativity Based Management (ABM) L ABM è la gestione basta sulle La maggior parte delle imprese che hanno sviluppato modelli ABC hanno migliorato la loro capacità a comprendere quanto siano o non siano efficienti a fornire certi servizi di supporto e conseguentemente possono intervenire ad apportare miglioramenti 79 Ativity Based Management (ABM) L ABM, basandosi sulle informazioni sui costi derivanti dall ABC, cerca di spostare l attenzione dell impresa verso modelli più redditizi e favorisce lo sviluppo di nuovi modi per svolgere i compiti più rapidamente ed economicamente Ativity Based Management (ABM) L ABM presuppone che la rilevazione dei costi sia basata sull individuazione: 1. delle critiche e del relativo costo; 2. delle grandezze (resource driver) che spiegano l utilizzo delle risorse in ciascuna critica 80 81 27
Ativity Based Management (ABM) Molte aziende hanno fatto ricorso all ABM per avviare l eliminazione del lavoro privo di valore aggiunto, e, in generale per migliorare le modalità di gestione dei processi. 82 28