PROGETTO RYLA ncontri formativi Appunti dalle Relazioni del Dott. ng. Antonio Saliu Cagliari 21 e 22 Maggio 2011
La continua competitività impone alle aziende, siano esse produttrici di beni od erogatrici di servizi, di coniugare l innovazione e l efficienza gestionale con l attenzione al cliente e renderla profittevole e duratura. Come per gli uomini, anche per i clienti, nel tempo sono cresciute le esigenze, sempre più nuove, sempre più particolari. Le aziende pertanto devono, partendo dall analisi dei bisogni del cliente e delle sue abitudini, fornire risposte alle esigenze contingenti e future. Le aziende devono pertanto essere proattive, acquisire quindi la consapevolezza di dover anticipare i bisogni del cliente. La impostazione delle prime norme sui programmi di assicurazione qualità e sui sistemi qualità (da questi derivati) si basava essenzialmente sulla loro origine contrattuale : i requisiti erano formulati come prescrizioni che il fornitore era tenuto a rispettare. Per il fornitore era spesso difficile comprendere ed apprezzare le motivazioni alla base di tali requisiti. E non ha favorito certo tale comprensione la successiva estesa prassi della certificazione dei sistemi qualità, vista spesso dai fornitori stessi come un pesante (e costoso) pedaggio da pagare per poter partecipare a gare. Per favorire la comprensione dei traguardi cui puntano i SGQ è stato quindi necessario esplicitare dei princìpi conduttori, cui far riferimento nella elaborazione delle nuove norme. Gli otto princìpi di gestione per la qualità così elaborati potrebbero a buona ragione essere chiamati princìpi di buona gestione, anche perché riflettono le più recenti impostazioni delle tecniche organizzative e gestionali, anche in assenza di SGQ. Essi sono: Organizzazione orientata al cliente Leadership Coinvolgimento del personale Approccio basato sui processi Approccio sistemico della gestione Miglioramento continuo Decisioni basate su dati di fatto Rapporti di reciproco beneficio con i fornitori contenuti di questi princìpi si trovano "spalmati" nei testi delle due norme sui SGQ. Nella nuova edizione la struttura comprende i seguenti cinque capitoli, ciascuno con contenuti sufficientemente omogenei e bilanciati: - cap 4 - Sistema di gestione per la qualità - cap 5 - Responsabilità della direzione - cap 6 - Gestione delle risorse - cap 7 - Realizzazione del prodotto - cap 8 - Misurazioni, analisi e miglioramento l servizio erogato deve essere oggetto di valutazione da parte: - dell Azienda (nei confronti del servizio erogato e dei processi interni di supporto); - del cliente-committente (per riscontri sulla osservanza dei requisiti contrattuali); - del cliente-utente (che confronta il servizio a fronte delle proprie esigenze ed aspettative). risultati di tutte queste valutazioni sono alla base del processo di analisi e di miglioramento delle prestazioni del servizio che, unitamente ai risultati di eventuali nuove ricerche di mercato, permettono di aggiornare progressivamente le basi progettuali del servizio ed il servizio stesso, nell'ottica del cosiddetto ciclo PDCA (pianifica, fai, controlla, migliora) o ciclo di Deming.
MGLORAMENTO CONTNUO C L E N T R E Q U S T GESTONE DELLE RSORSE NPUT RESPONSABLTÀ DELLA DREZONE SSTEMA GESTONE QUALTÀ REALZZAZONE realizzazi realizzazi DEL one one one PRODOTTO MSURAZON, ANALS, MGLORAMENTO OUTPUT prodotto S O D D S F A Z O N C L E N T E Modello di un Sistema di Gestione per la Qualità basato sui processi Vanno pianificati e messi in atto processi di monitoraggio, misurazione, analisi e miglioramento, necessari per dimostrare la conformità dei prodotti e/o servizi e del SGQ e per migliorarne con continuità l'efficacia; vanno anche individuati metodi adeguati (incluse le tecniche statistiche) e la loro estensione applicativa. Sia a livello generale che a livello operativo, occorre mettere in luce le interconnessioni esistenti tra i processi della rete individuando, per ciascuno di essi, gli elementi che servono a caratterizzarli, quali ad esempio: - gli elementi di ingresso (le informazioni necessarie per impostare e sviluppare il processo); - i vincoli (i requisiti, le regole, le clausole, le direttive che condizionano lo svolgimento delle attività del processo); - le risorse (le persone e gli strumenti necessari per svolgere le singole attività del processo); - gli elementi di uscita (i risultati del processo); - gli indicatori (le grandezze misurabili necessarie a monitorare lo stato intermedio e le prestazioni finali delle attività); - le interconnessioni (i collegamenti di raccordo con gli altri processi della rete). Va comunque segnalato che quando la norma accenna alla "individuazione di metodi applicabili" (per misurare, monitorare, etc.), viene richiamata indirettamente l'esigenza di stabilire appositi indicatori in grado di fornire dati significativi per una proficua analisi dei processi e della realtà aziendale. La scelta degli indicatori è importante e va effettuata, oltre che in base alla loro significatività, tenendo conto della facilità ed economicità della loro raccolta. L'utilizzo degli indicatori è funzionale alle finalità di uno dei princìpi di gestione per la qualità, quello che afferma che "le decisioni devono basarsi su dati di fatto".
Soddisfazione del cliente l primo tra gli otto principi di gestione per la Qualità risulta appunto l organizzazione orientata al cliente La soddisfazione del cliente, come noto, è individuabile nel rapporto tra il valore atteso di un bene o di un servizio ed il valore percepito. La soddisfazione del cliente è un fatto estremamente complesso; l essere umano è una miscela di razionalità ed emotività, non sempre conscio dei propri desideri, che seppure in cerca di una qualità della vita fondamentalmente individuale e soggettiva, sovente lascia a terzi le proprie decisioni, purchè le motivazioni presentate risultino accettabili. Devono essere monitorate le informazioni sulla percezione, che ha il cliente, del grado di rispondenza del prodotto e/o servizio ai suoi requisiti e vanno stabilite le metodologie per acquisire ed utilizzare tali informazioni. Questo monitoraggio costituisce una delle misure della prestazioni del SGQ. dati relativi alla soddisfazione dei clienti sono molto importanti per poter progettare, migliorare e offrire un servizio che venga incontro alle loro esigenze ed aspettative. Elementi per la valutazione del SGQ Sono stati individuati i processi (gestionali ed operativi) il cui andamento è opportuno venga monitorato attraverso appositi indicatori? Gli indicatori utilizzati al riguardo rispondono alle esigenze di controllo dei processi? Acquisire informazioni sulla soddisfazione dei clienti (ed in particolare dei clienti-utenti, ) significa misurare la "qualità percepita", che quasi sempre è più significativa e meno brillante della "qualità erogata" come misurata dall'azienda. La norma non fornisce indicazioni sul come misurare la "qualità percepita"; anzi, i relativi requisiti parlano, in forma sin troppo generica, di "monitorare le informazioni relative alla percezione del cliente su quanto l'azienda abbia soddisfatto i requisiti del cliente medesimo". Utili esempi vengono peraltro riportati, a questo proposito, sulla SO 9004:2000, che richiamando tecniche e modalità di misura della soddisfazione del cliente suggerisce strumenti quali i questionari e le indagini, le comunicazioni dirette con i clienti, i loro reclami, gli studi di settore, i rapporti delle organizzazioni dei consumatori, etc. La misura della qualità percepita va gestita come un processo che richiede, pertanto: - una specifica progettazione, che ne definisca finalità, criteri e tecniche; - una attenta pianificazione, che individui strumenti e modalità operative; - il coordinamento, anche temporale, delle interviste e della raccolta dei dati; - la gestione, analisi ed elaborazione dei dati raccolti. E' opportuno che la pianificazione di questa attività abbracci archi temporali sufficientemente ampi per permettere di seguirne l'evoluzione nel tempo e va tenuto conto che queste misure della "qualità percepita" non sono fini a sé stesse ma devono servire da base per il miglioramento del servizio. n quest'ottica viene anche evidenziata l'affinità, almeno di obiettivi, tra quanto richiesto dalla norma e quanto richiesto dalla Carta dei Servizi che le Aziende sono tenute a predisporre.
Argomenti che, ad esempio nel TPL, occorre approfondire nel valutare la soddisfazione del cliente possono essere: - estensione della rete di trasporto e suo sviluppo territoriale; - frequenza e distribuzione oraria dei servizi; - puntualità dei servizi; - pulizia ed igienicità dei mezzi; - climatizzazione e condizioni ambientali; - grado di affollamento delle ore di punta; - frequenza degli inconvenienti (= non conformità); - tempestività ed efficacia di risoluzione degli stessi; - adeguatezza delle informazioni per il pubblico; - disponibilità ed adeguatezza di pensiline e sale di attesa; - facilità nel reperimento dei titoli di viaggio; - disponibilità di facilitazioni tariffarie; - comportamento dei conducenti e del personale di bordo. Elementi per la valutazione del SGQ E' stato attivato un programma per la misura della soddisfazione del cliente? Sono state individuati i parametri su cui basare la misura del soddisfazione del cliente? Sono state attribuite le responsabilità per la impostazione del processo di misura della soddisfazione del cliente e per la raccolta e gestione dei dati rilevati? Le misure vengono effettuate in accordo con quanto pianificato? Le tecniche e le modalità adottate al riguardo risultano adeguate e significative? dati ricavati vengono analizzati ed utilizzati per migliorare il servizio? Relativamente ai metodi di rilevazione si può osservare che nessun metodo scientifico di rilevazione è il migliore in assoluto, ciascuno ha vantaggi e svantaggi. Le metodologie di valutazione possono essere di tipo quantitativo, qualitativo e metodologie creative. Le metodologie quantitative sono principalmente composte da questionari con domande strutturate; si utilizzano campioni rappresentativi della popolazione di riferimento. vantaggi sono rappresentati dalla possibilità di trasferire all intera popolazione i risultati statistici ottenuti dal campione, per contro i limiti sono dati dalla superficialità della raccolta di dati dovuta principalmente alla difficoltà di realizzare un questionario approfondito, nella predispozione del quale vengono impiegati criteri non statistici. Le metodologie qualitative sono composte da tecniche di interviste psicologiche e motivazionali applicate generalmente con colloqui diretti con i clienti. vantaggi sono una analisi profonda delle ragioni motivazionali con indicazioni strategiche degli interventi di miglioramento, cose mai ottenibili con i metodi quantitativi, per contro i limiti di queste metodologie sono nella mancanza di rappresentatività statistica dei risultati e nell impossibilità di fare delle previsioni. Le metodologie creative sono una particolarizzazione di quelle qualitative e consistono principalmente nel fare individuare direttamente dal cliente i possibili miglioramenti; anche per esse i limiti sono costituiti dalla mancanza di rappresentatività statistica dei risultati e nell impossibilità di fare delle previsioni. metodi sopra evidenziati presentano il comune limite della difficoltà di costruire serie storiche e dell impossibilità di individuare segnali deboli. Tali limiti si sono costruite metodologie di tipo panel, intendendosi per panel un gruppo di soggetti, statisticamente rappresentativi della popolazione che vengono monitorati in modo costante, su una serie di problematiche. l limite risulta essere quello della profondità dei dati raccolti. Un metodo avanzato che all estensione qualitativa aggiunge la profondità qualitativa che prevede la costruzione di panel di base qualitativa e la successiva estensione e controllo su campioni quantitativi è il metodo Mental Model Monitor del prof. Davide Vannoni.
Nel seguito, riprendendo alcune definizioni date in precedenza, viene illustrata una metodologia di customer satisfaction audit allo scopo di fornire un esempio degli obiettivi das raggiungere e delle problematiche da individuare. Customer Satisfaction La percezione del Cliente su quanto i requisiti dello stesso siano soddisfatti rispetto alle sue aspettative Le Prospettive del Cliente Bisogni e Aspettative ndividuazione dei Requisiti Caratteristiche dell Offerta Soddisfazione Le Responsabilità della Direzione Realizzazione di offerte competitive Organizzazione orientata al Cliente Organizzazione capace e partecipe Piano delle azioni di miglioramento Misura degli indicatori di performance L Orientamento al Cliente è un compito della Direzione Fasi operative del Processo di customer satisfaction audit 1)-Su chi e cosa misurare 2)-Selezionare i satisfaction drivers e definire il questionario 3)-Campione e precisione statistica 4)-Le liste dei clienti da intervistare 5)-La rilevazione delle informazioni 6)- risultati e le azioni di verifica e controllo 1) Su chi e cosa misurare Quale tipologia, segmento e classe di clienti Quale unità organizzativa aziendale Definizione delle priorità e selezione del servizio (settore) da sottoporre ad audit Scelta della tipologia dei clienti da intervistare Scelta dei criteri di classificazione e segmentazione dei clienti Documento che individua: Tipologia, classe/i di clienti da intervistare Servizio/unità operativa da sottoporre a Customer Satisfaction Audit
2) Satisfaction Drivers ndividuazione dei satisfaction drivers in base ai clienti ed alle caratteristiche del servizio Predisposizione del questionario ndividuazione, per la realizzazione del questionario: dei requisiti dei clienti, così come progettati, comunicati ed erogati dall organizzazione; dei fattori della qualità che determinano insoddisfazione, soddisfazione, delizia Realizzazione del questionario 3) Campione e precisione statistica ndividuazione di campioni rappresentativi tipologicamente e significativi statisticamente Scelta della precisione statistica desiderata Definizione del campione (tipo, classe, segmento) Definizione delle modalità di scelta (casuale, sistematica) del campione Documento contenente: indicazione della precisione statistica di ogni campione; indicazioni sulla consistenza numerica di ogni campione e sulle istruzioni per le modalità di scelta 4) Le liste dei clienti da intervistare Estrazione/ndividuazione dei Clienti da intervistare Estrazione/ndividuazione dalle schede clienti del campione necessario (pari ad almeno il triplo di quello significativo al fine di compensare la caduta media di significatività delle interviste) Documento contenente la lista dei clienti da intervistare, suddivisi per tipologia, classi e segmenti così come individuati nelle fasi precedenti
5) Rilevazione delle informazioni ( nterviste ) Scelta delle tipologie e modalità di intervista Scelta delle modalità di intervista (diretta, postale, telefonica, internet) nvio dell informativa (Legge 675/96) Verifica e messa a punto del questionario Briefing degli inetrvistatori Effettuazione delle interviste Controllo e verifica della numerosità del campione Documento contenente il/i questionario/i Documento contenente le diverse modalità di intervista per le differenti tipologie di clienti Documento contenente i questionari compilati (nel caso di ndividual Customer Satisfaction, previo consenso degli intervistati) 6) Risultati Controllo, verifica ed elaborazione dei dati Verifica della precisione statistica Analisi dei dati Calcolo della distribuzione dei clienti insoddisfatti, soddisfatti, deliziati Calcolo degli indici di abbandono Calcolo del Customer Satisfaction ndex ( C.S..) ed eventualmente dell ndividual Customer Satisfaction (.C.S.) Predisposizione del rapporto di audit Confronto con gli standard di mercato ndividuazione delle aree di miglioramento
BBLOGRAFA E., Nicoloso, A., Aiello, A., Saliu, G., Stella, Trasporto Puibblico Locale e Vision 2000. nterpretazione della Norma UN EN SO 9001:2000. ACQ-QTS 2002. Qualità. Rivista dell Associazione taliana Cultura Qualità A..C.Q. Anno XXX n 3/2002. Qualità. Rivista dell Associazione taliana Cultura Qualità A..C.Q. Anno XXX n 7/2000. Atti della quinta Conferenza Nazionale sulla Qualità nei servizi Pubblici Locali. Confservizi S., Meacci, La correlazione della qualità dei servizi e la soddisfazione del cliente secondo l indagine databank- CSPEL Forum Qualità e certificazione. Milano 2000. UN EN SO 9000:2000 Sistemi di gestione per la qualità Fondamenti e terminologia UN EN SO 9001:2000 Sistemi di gestione per la qualità Requisiti UN EN SO 9004:2000 Sistemi di gestione per la qualità Guida per il miglioramento delle prestazioni SO 19011:2002 - Guidelines for quality and/or environmental management system auditing (Linee guida per gli audit dei sistemi di gestione per la qualità e/o ambientali) UN SO 10005 Guida per i piani della qualità (in revisione) SO/TR 10013 Guidelines for quality management system documentation (Guida per la documentazione del sistema di gestione per la qualità) SO/TC 176/SC2 N524R2 Guidance on SO 9001:2000 clause 1.2 Application (Guida relativa al punto 1.2 Applicazioni della SO 9001:2000) (*) SO/TC 176/SC2 N525R Guidance on documentation requirements of SO 9001:2000 (Guida ai requisiti della SO 9001:2000 sulla documentazione (*) SO/TC 176/SC2 N544R Guidance on the Process Approach to quality management systems (Guida all approccio per processi nei sistemi di gestione per la qualità) (*) Brochure SO su Quality management principles (Princìpi di gestione per la qualità) (*) (*) Documenti reperibili sul sito www.aicq.it