Capitolo secondo: Il Progetto Organizzativo Gestionale

INDICE Premessa Capitolo Primo:Il modello organizzativo manageriale Qualità 1.1. Il significato del termine Qualità e la sua evoluzione nella realtà industriale 1.2. La Qualità Totale 1.3. Il controllo di qualità 1.4. Il Modello Toyota 1.5. Considerazioni Capitolo secondo: Il Progetto Organizzativo Gestionale 2.1 L esigenza di un Progetto Organizzativo Gestionale 2.2. L organizzazione come Impresa 2.3. Il Progetto Organizzativo- Gestionale 2.4. La Gestione delle Risorse Umane 2.5. La Cultura aziendale e la Leadership 2.6. Nuovi Modelli Emergenti Capitolo terzo: La letteratura 3.1. Considerazioni sulla letteratura analizzata 3.2. W. Edwards Deming 3.3. Joseph M. Juran 3.4. Kaoro Ishikawa 3.5. Taichi Ohno 3.6. Yasuhiro Monden 3.7. Armand V. Feigenbaum 3.8. Philip B. Crosby 3.9. Hitoshi Kume 3.10.Masaaki Imai Capitolo quarto: Gli Strumenti della Qualità 4.1. introduzione 4.2.La certificazione secondo la norma ISO9001/2000 4.3.Le norme ISO9001 e ISO 9004 4.4.Le motivazioni alla Certificazione 4.5. L iter di Certificazione 4.6. La documentazione della Qualità 4.7. Il responsabile di qualità 4.8. Il certificatore e le società di certificazione 4.9. Osservazioni e aspetti critici sullo strumento certificativo 4.10. I premi Conclusioni Bibliografia

Premessa Dalla fine degli anni ottanta mi occupo di Qualità svolgendo, su un campione di aziende manufatturiere bergamasche, una indagine sulla Qualità e sul fenomeno certificativo per seguirne gli sviluppi, soprattutto in ambito organizzativo, e i cambiamenti di tipo culturale che l'adesione ai principi della Qualità sottesi alle ISO9000 stanno portando in ambito aziendale. Ciò mi ha permesso di osservare la realtà del fenomeno e la sua evoluzione. In questa area geografica prevale la realtà delle PMI nella dimensione soprattutto di subfornitrici che consente a questo modello aziendale di crescere e di essere competitivo in filiere sia locali che italiane o estere, anche in settori molto concentrati. Oggetto di studio e di approfondimento è quindi da tempo la Qualità sia come modello organizzativo sia come strategia/filosofia aziendale. Attraverso esperienze e studi ho cercato di motivare la mia convinzione che sia un modello manageriale adatto alle situazioni economiche attuali, applicabile a qualsiasi ambito nel momento in cui ci sia la reale consapevolezza da parte del management che l organizzazione debba perseguire tale strategia. Il punto di partenza iniziale, come si evidenzia nel primo lavoro pubblicato 1, è stata la curiosità verso il fenomeno certificativo che cominciava in quegli anni ad avere notevole diffusione. La Certificazione volontaria, secondo le norme della serie ISO9000, dei sistemi aziendali è uno strumento che ha due valenze importanti, una di garanzia esterna di Qualità economica e l altra, oggetto della ricerca, di strumento per far transitare in azienda un modo diverso di fare impresa rispetto al classico sistema taylorista di cui il mondo industriale, soprattutto occidentale, è ancora fortemente pervaso. Purtroppo lo strumento certificativo è stato tramutato spesso in obiettivo e ciò ha portato fin dall inizio ad una visione distorta del modello organizzativo sotteso. In questi anni l adesione alla Certificazione ha avuto visto una crescita più che esponenziale, sono state emanate nel frattempo già due edizioni rinnovate delle ISO9000, il campo di applicazione delle norme si è notevolmente ampliato fino a comprendere i servizi pubblici come: la pubblica amministrazione, l istruzione e la Sanità. La mia ricerca iniziale è continuata e si è ampliata fino a comprendere i settori della sanità e della formazione grazie anche a interessanti esperienze, maturate nei molti corsi di formazione postlaurea, sia in area industriale che in area sanitaria, organizzati e gestiti per l Università degli Studi di Bergamo. Tali esperienze hanno affiancato nel tempo le mie ricerche sul modello organizzativo gestionale e sul fenomeno certificativo che si sono estese dall ambito industriale a molti altri settori. In questo lavoro ho cercato di dare significato e contenuto a ciò che si può intendere per progetto organizzativo- gestionale perché funzionale all analisi successiva del modello 1 Casadio Chiara Quaderni del Dipartimento di Economia Aziendale 1998 n.4- Università degli Studi di Bergamo 2

Qualità e degli strumenti per implementare o migliorare tale metodo quali la certificazione secondo le norme ISO e i Premi. Ho anche ritenuto necessario riprendere lo studio teorico e della letteratura sul modello Qualità per cercare di rendere più chiaro lo sviluppo del concetto di Qualità, ora così massicciamente transitato nelle realtà delle aziende pubbliche e soprattutto in sanità. In tale ambito è sicuramente molto più difficile dare significato al concetto Qualità per la complessità del sistema sanità. Sono partita quindi da una rilettura dei testi più classici di area occidentale e di area giapponese per poi cercare di definire il modello organizzativo gestionale, che indicherò come modello Qualità, prima in ambito industriale dove è nato e quindi, in un successivo lavoro di ricerca, in sanità dove è stato introdotto con il decreto legge 502/97. Infine ho preso in esame gli strumenti che possono essere utilizzati dalle aziende, dalle organizzazioni in genere, per implementare tale modello. Il termine Qualità, in questo lavoro, viene utilizzato per indicare una teoria aziendale, una filosofia/strategia manageriale e un modello organizzativo- gestionale che evidenzia la volontà dell azienda, soprattutto della leadership, di produrre bene la prima volta nella ricerca continua di efficienza ed efficacia rispetto all utilizzo delle risorse in risposta alle esigenze espresse dai clienti. Capitolo Primo:Il modello organizzativo manageriale Qualità 1.1.Il significato del termine Qualità e la sua evoluzione nella realtà industriale Il termine qualità è definito nei diversi vocabolari consultati come la caratteristica fisica o morale distintiva di una cosa o di una persona, oppure attributo, requisito, pregio, virtù. Tale definizione, che rispecchia evidentemente l uso comune e popolare del termine, evoca, nei diversi sostantivi, significati che in sintesi possono confluire nel concetto di bontà. Questo significato attribuito al termine crea diversi equivoci anche in ambito industriale oltre che nei diversi ambiti di recente applicazione e, soprattutto, in ambito sanitario. In realtà, in ambito industriale, il sostantivo qualità ha diversi sinonimi quali: - Abilità - Conformità - Controllo - Assicurazione - Grado in cui un insieme di caratteristiche intrinseche soddisfa i requisiti, ossia esigenze o aspettative che possono essere espresse, generalmente implicite o cogenti (ISO9001) 3

Nella civiltà preindustriale la cultura e la prassi della qualità riguardavano essenzialmente requisiti metrologici per esigenze di carattere economico commerciale relative a scambi di beni e di servizi; con la nascita della civiltà industriale e con l affermarsi della standardizzazione, la verifica di conformità diventa prassi e necessità. Inizialmente, quindi, per qualità, nella realtà aziendale soprattutto manifatturiera, si intendeva esclusivamente conformità alle prescrizioni e quindi il controllo di qualità consisteva nel verificare la conformità dei pezzi rispetto ai disegni e alle specifiche di progetto. La qualità veniva pertanto misurata in chiave di conformità a fine processo produttivo in termini di percentuali di difetti, di scarti, di resi e di rilavorazioni. Successivamente, grazie a metodi statistici sempre più perfezionati, il controllo qualità si è esteso alla fase produttiva. I concetti e le tecniche del moderno Quality Control hanno origine americana negli anni 30, con l applicazione a livello industriale delle carte, inventate da W.A. Shewhart dei Bell Laboratories. La seconda guerra mondiale contribuì all applicazione di tale tecnica in diverse aziende americane, obbligate a riorganizzarsi perché i sistemi produttivi risultavano inadeguati a soddisfare le esigenze del periodo bellico. Gli standard pubblicati durante la guerra sono noti come Z-1 standard. Il Quality Control (QC), in origine denominato Statical Quality Control, è nato con lo scopo di controllare il livello minimo accettabile di qualità dei prodotti ed era strettamente legato all implementazione di strumenti statistici. Anche l Inghilterra, Paese che può essere considerato la patria degli studi statistici, negli anni 30 cominciò ad occuparsi di Statistical Quality Control. Nel 1935 furono adottati i British Standard 600, in seguito si aderì integralmente agli standard statunitensi Z-1 che presero il nome di British Standard 1008. In Giappone queste tecniche vennero introdotte nel 1945, subito dopo la fine della guerra, dalle Forze Alleate di occupazione che trasferirono all industria giapponese i metodi americani per aiutare la ricostruzione del Paese. Un importante contributo per la diffusione delle tecniche QC venne dal dott. Deming che visitò il Giappone su invito del JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers). I suoi seminari sono considerati, da diversi autori, strumenti alla spinta intellettuale che fu alla base della ricostruzione postbellica giapponese. Il dott. Deming incoraggiò i giapponesi ad adottare un approccio aziendale diverso da quello che nell Europa occidentale si stava diffondendo che, considerando la qualità un elemento negativo alla spinta alla produttività, puntava invece alle economie di scala, approccio giustificato dall enorme aumento della domanda. L approccio proposto da Deming mette il cliente al centro dell organizzazione e crea un grosso legame tra cliente e fornitore affinché entrambi collaborino per assicurare un miglioramento 4

continuo. Nel 1954 il JUSE invitò il dott. Juran a tenere dei seminari sul ruolo che i quadri e i manager avrebbero dovuto mantenere nella promozione delle attività di QC. I manager giapponesi avevano dimostrato scarsa comprensione ed interesse alle spiegazioni dei giovani membri del gruppo di ricerca istituito dal JUSE; la fama di questo noto autore rese più credibili le idee proposte e questo maggior convincimento e coinvolgimento portò a considerare il QC come strumento di management. Si ponevano così le premesse per la nascita della Qualità Totale come strategia e cultura aziendale. Le aziende giapponesi iniziarono a scoprire che la qualità di un prodotto era strettamente legata ad un sistema organizzativo efficiente. Ebbe così inizio il concetto di Sistema di Qualità. In Giappone si sviluppa, dalla fine degli anni 50, la Company Wide Quality Control (CWQC), conosciuta da noi in Italia come Qualità Totale 2, derivante dalla consapevolezza che per ottenere Qualità /Conformità occorre agire in tal senso fin dalla fase di progettazione e di sviluppo di un nuovo prodotto, coinvolgendo tutto il personale e tutte le funzioni aziendali. Nel mondo occidentale, il concetto di Qualità si evolveva, invece, verso il concetto di Garanzia / Assicurazione della Qualità. In questa accezione, denominata Total Qualità Management, si dava importanza alla pianificazione, alla documentazione e alla verifica della Qualità, intesa come conformità, vissuta in un ambito specialistico, ristretto ai quality managers e senza il coinvolgimento dell intero sistema aziendale, secondo un impostazione di derivazione taylorista che ancora oggi influenza il sistema aziendale occidentale. La teoria della Qualità totale, come è invalsa soprattutto in Giappone, si è detto, sviluppa il concetto di qualità evolvendolo da qualità controllata e osservata a livello di prodotto, a qualità del sistema azienda in cui tutte le funzioni aziendali sono, o dovrebbero essere, coinvolte per l'ottenimento di obiettivi di breve periodo quali: la soddisfazione del cliente, il miglioramento continuo e senza fine della qualità, la ricerca assidua di nuovi prodotti, il coinvolgimento del personale. Il perseguimento e il raggiungimento di tali obiettivi sono presupposti essenziali per ottenere, nel lungo periodo, risultati positivi e duraturi in quanto permettono all azienda di accrescere il valore del proprio prodotto rendendolo capace di attestarsi sul mercato in modo sempre più concorrenziale. La logica della catena cliente fornitore, punto focale di questo modello aziendale, applicata anche all'interno dell'azienda stessa, dove i reparti interni vengono visti come catene fornitori clienti, spinge ad una spirale di miglioramento continuo finalizzata ad eliminare gradualmente 2 Alberto Galgano La rivoluzione Manageriale Il sole 24orelibri 1996 5

sprechi, tempi inutili, scarti e, in genere, difformità rispetto alle attese del cliente sia esterno sia interno. Si passa, quindi, nella realtà aziendale, da controlli sui prodotti a fine ciclo produttivo a costanti controlli in itinere, arrivando alla fase di progettazione con un attenzione molto maggiore alle esigenze del cliente. Questa teoria propone evidentemente un progetto economico gestionale che, attraverso le variabili organizzative, la struttura, i meccanismi operativi e lo stile di leadership, gestite in sintonia con i concetti e i principi che ne stanno alla base, dia alle organizzazioni gli strumenti per compiere cambiamenti organizzativi o quanto meno strumenti per un miglioramento continuo. Il concetto di Qualità si è dilatato ulteriormente verso il concetto di Eccellenza inteso come l apice della Qualità aziendale, il livello massimo a cui tendere nella logica di miglioramento continuo insito nel modello. Questo termine, sempre più ricorrente, connota quindi una tensione aziendale alla perfezione, un limite a cui tendere, comunque utilizzando, nei diversi ambiti, gli strumenti abituali della Qualità. 1.2.La Qualità Totale Si è scritto molto, forse troppo e in modo confuso, sulla Qualità Totale, concetto peraltro svilito da un uso eccessivo del termine e da applicazioni spesso poco corrette in cui mancano la comprensione del fenomeno autentico e che si affidano alla sua rappresentazione formale. Alcuni hanno sostenuto che i giapponesi avrebbero copiato, come al solito, dagli occidentali, ovvero dalle idee di Edwards Deming. Le intuizioni di Deming, tuttavia, sono state accolte dai giapponesi e sviluppate in un modo che l'autore non avrebbe mai immaginato. Inoltre, la qualità totale è divenuta nelle aziende giapponesi qualcosa di assolutamente contestualizzato alla situazione storica e culturale del paese e ciò risulta dalle difficoltà occidentali nell'imitare le tecniche giapponesi. Va inoltre evidenziato come i giapponesi usino il termine kaizen (miglioramento) in sostituzione del termine qualità totale, così da caratterizzare meglio la novità da loro apportata. Anche in Italia occorrerebbe non utilizzare più tale termine che ormai connota in negativo un modo di fare impresa a causa soprattutto degli effetti distorsivi del fenomeno certificativo. Per capire meglio la portata di quella che può essere definita come una rivoluzione in ambito organizzativo occorre partire dal considerare un po la storia che precede tale fenomeno. Il cambiamento nelle condizioni e nell'organizzazione del lavoro ha segnato lo sviluppo industriale e l'ascesa del capitalismo. Nella storia economica si indicano due rivoluzioni industriali, avvenute in Europa. La prima, avvenuta intorno al 1760, vide il passaggio dall'industria domestica alla fabbrica attraverso l'introduzione di nuovi macchinari (filatoio meccanico, macchina a vapore, laminatoio, etc.) e maturò nel periodo che va dal 1815 6

al 1840 grazie allo sfruttamento dell'energia termica ricavata dal carbone. La seconda rivoluzione industriale incominciò intorno al 1890 e fu favorita da una serie di innovazioni tecnologiche (il motore a combustione interna, il motore elettrico, etc.) e dallo sfruttamento dell'energia elettrica e dell'energia termica ricavata dagli idrocarburi, indispensabili anche nella chimica. L'industria subì un'ulteriore trasformazione con l'introduzione della produzione a catena di montaggio di tipo fordista. Molti studiosi indicano come terza rivoluzione industriale quella che avvenne intorno al 1974 con l'introduzione della produzione just in time e della Qualità Totale di tipo Toyota, e maturò grazie allo sfruttamento dell'informatica e delle tecnologie dei semiconduttori. La rivoluzione industriale giapponese segna anche il passaggio dalla società industriale alla società dell'informazione poiché integra i processi produttivi nel nuovo sistema sociale. Così come le prime due rivoluzioni industriali avvennero per rispondere ai gravi periodi di crisi economica, anche la terza fu la risposta a una seria crisi, quella petrolifera del 1973, anche se i primi tentativi e le prime applicazioni si sono avute nel secondo dopoguerra. All'epoca il Giappone, a differenza degli Stati Uniti e dell'unione Sovietica, non aveva nemmeno risorse petrolifere sul proprio territorio e dipendeva dai rifornimenti esteri. Non potendo eliminare questa carenza strutturale, gli industriali nipponici sollecitarono una ristrutturazione che permettesse la produzione anche in periodo di crisi. Il modello americano sul tipo di Henry Ford, adottato anche da molte aziende giapponesi, fu abbandonato a favore del modello giapponese di Toyoda Kiichiro 3. Il concetto di lavoro fu rivisitato completamente. Sono due i punti essenziali e fondamentali per inquadrare il profondo cambiamento sviluppato dalle applicazioni giapponesi dell evoluzione del concetto di Qualità: - il rovesciamento della logica del marketing; - la trasformazione dell'industria in un sistema informatico. Occorre considerare come alcuni sociologi 4 abbiano, forse, colto meglio il significato della rivoluzione industriale giapponese concentrata soprattutto sull'organizzazione del lavoro, e perciò sensibilmente trascurata sia dagli economisti più attenti ai dati macroeconomici, sia dagli storici più interessati alla cronaca. I sociologi hanno indicato in questi cambiamenti nel modo di lavorare giapponese l avvento del postfordismo, mentre altri definiscono questo nuovo modo di produrre come toyotismo, dal nome dell'azienda giapponese Toyota che lo introdusse 3 Sakichi e Kiichiro Toyoda,grandi leader della storia della Toyota, Kiichiro Toyoda introduce per primo il concetto del Just in time - Lo spirito Toyota di Taiichi Ohno Enaudi, 1993 4 G. Bonazzi Il tubo di cristallo, Il Mulino Bologna 1993 G. Bonazzi Come studiare le organizzazioni. Il Mulino Bologna 2002 P.Basso, Tempi moderni, orari antichi. Il tempo di lavoro a fine secolo F.Angeli 1998 7

per prima. Questi cambiamenti si articolano in diverse tecniche dell'organizzazione del lavoro. La Qualità Totale sostituisce la produzione in linea, basata sulla catena di montaggio, con le isole di produzione e i circoli di qualità. I singoli lavoratori non sono specializzati in poche ed elementari mansioni, ma hanno più mansioni e una capacità di controllo sul processo produttivo. Il controllo è, infatti, interno e autogestito dai lavoratori. Nell'organizzazione taylorista del lavoro, il controllo era esterno e basato sulla divisione tra chi lavora e chi controlla il lavoratore. I contatti diretti con il cliente assumono un ruolo preminente e l'innovazione proviene da chi lavora operativamente. L'innovazione è proposta dalla base e non c'è un vertice che pianifica il lavoro, come nel modello taylorista. L'informazione e le comunicazioni sono orizzontali piuttosto che verticali. La produzione just in time tiene presenti le richieste dei clienti e basa la produzione, per quantità e qualità, sulla domanda del mercato. Vengono abolite le scorte di magazzino e introdotta la flessibilità dei processi lavorativi. Complessivamente queste innovazioni sono integrate in un sistema che rende possibile sia il rovesciamento della logica del marketing sia la trasformazione dell'industria in un sistema informatico. E ciò avviene necessariamente insieme perché soltanto una gestione integrata dell'informazione può permettere la soddisfazione dei requisiti della Qualità Totale, prima enunciati. Il rovesciamento della logica del marketing significa porre la soddisfazione del cliente come primaria. Invece di tentare di convincere i clienti, bisogna venire incontro alle loro esigenze e abbandonare la concezione della produzione di massa standardizzata. Ogni processo produttivo deve essere flessibile e capace di apportare cambiamenti e miglioramenti (kaizen). Questo può avvenire soltanto in una fabbrica capace di comunicare istantaneamente le informazioni sui processi e le condizioni della produzione. Gli strumenti per far ciò sono il kanban (cartello) e lo andon (pannello). Si tratta di mezzi molto semplici ed elementari che hanno dimostrato quanto l'organizzazione del lavoro fosse importante e come semplici innovazioni, basate sulla comunicazione, divenissero determinanti. L'introduzione delle nuove macchine informatiche elettroniche esalta e accelera questa tendenza, abbattendo le vecchie logiche e i vecchi dispositivi. 1.3. Il controllo di Qualità La qualità del prodotto è una delle fondamentali componenti di marketing mix, una delle più importanti variabili su cui un azienda può operare al fine di differenziarsi dalla concorrenza. Nella programmazione del livello qualitativo da assegnare alla propria produzione, l azienda deve innanzitutto chiedersi quale livello qualitativo meglio si adatti alle aspettative della clientela. Per l azienda è importante ricercare la massima qualità tecnicamente possibile, sulla 8

base della specifica combinazione produttiva in atto, e la più adeguata qualità tecnicocommerciale che risulti in grado di soddisfare il cliente e di rendere concorrenziale il proprio prodotto. Una volta definito il livello ottimale di qualità da realizzare dovrà essere tradotto in apposite specifiche di progetto sulla cui base mettere a punto l impianto produttivo e i metodi di lavoro. Le specifiche di progetto individuano la cosiddetta qualità di progetto, ossia le caratteristiche progettuali e di prestazioni con cui si vuol realizzare il prodotto. La qualità di progetto rappresenta dunque la qualità ideale o teorica che ci si aspetta dal processo produttivo. Ma ogni processo produttivo presenta frequenti variazioni nelle condizioni che lo regolano. Pertanto la qualità, di volta in volta effettivamente ottenuta, che si può definire qualità di produzione, si discosta di fatto, in misura più o meno sensibile, dalla qualità teorica di progetto. Si avrà dunque un qualità di produzione tanto elevata, quanto minore sarà questo scostamento. Per l ottenimento di un prodotto dotato di un determinato livello qualitativo, non basta semplicemente programmare il livello qualitativo atteso; bisogna altresì essere in grado di attivare e gestire un efficace sistema di controllo qualità. Tale sistema di controllo dovrà investire l intero ciclo di realizzare del prodotto, soprattutto prevedendo le cause di non qualità e intervenendo tempestivamente per correggere situazioni fuori standard. L attività di controllo di Qualità si trova tradizionalmente in azienda : a monte del processo produttivo per poter valutare la conformità dei materiali, i semilavorati, i componenti approvvigionati in entrata che dovranno essere messi in lavorazione - durante lo svolgimento del processo produttivo al fine di verificare il buon livello qualitativo di ogni fase lavorativa per evitare che disfunzioni qualitative si trasferiscano da una fase all altra - sul risultato finale del processo produttivo ossia sul prodotto finale per verificare la conformità complessiva del prodotto allo standard definito con i clienti. Le condizioni per avere un efficace processo di controllo di qualità è necessario: - stabilire che cosa controllare - stabilire i limiti di scostamento qualitativo ammesso rispetto agli standard 9

- organizzare le condizioni operative adeguate a garantire gli obiettivi qualitativi programmati - operare i controlli e impostare le azioni correttive per riportare la situazione sotto controllo - studiare i possibili miglioramenti qualitativi praticabili Le modalità di gestione del controllo di qualità variano evidentemente da caso a caso e soprattutto in funzione dei seguenti di questi principali parametri: - obiettivi che l attività di controllo deve garantire - oggetto su cui il controllo deve svolgersi - strutture attivabili al fine del controllo - mezzi di controllo disponibili e procedure impiegabili L allargamento e l intensificazione dei controlli di qualità possono portare effettivamente ad un miglioramento qualitativo della produzione ma ciò si accompagna in genere anche ad un aumento dei costi derivanti da questa attività di controllo. Errori e costi del controllo di qualità sono legati ai sistemi di controllo impiegati. Che esprimono evidentemente il modo di fare impresa. Il controllo di Qualità ha come scopo più importante quello di ridurre il numero di prodotti difettosi così da diminuire i costi relativi ai pezzi difettosi che producono resi o scarti di produzione. Come si è gia osservato l evoluzione del concetto di Qualità ha notevolmente modificato il processo del controllo di qualità Negli anni passati quando non esisteva ancora un sistema industriale, l artigiano curava il suo capolavoro con molta attenzione correggendo, di volta in volta, i difetti che si presentavano. Poi con il passare degli anni, il lavoro in serie della nascente industria soppianta l artigiano e la grande numerosità non è più controllabile singolarmente. Risulta non più economico controllare pezzo per pezzo, la verifica diventa a campione, estraendo da una numerosità (popolazione) un campione che deve essere rappresentativo, cioè rappresentare la popolazione dalla quale è stato estratto. Viene ammesso un errore che si distribuisce secondo la curva gaussiana. Questo è in sintesi il controllo di qualità. L obiettivo aziendale prosegue nel ridurre l errore ai minimi termini, curando l attenzione al processo produttivo. La qualità nasce da questa ultima affermazione: andare il più possibile a monte del processo e fare in modo che ogni operatore si senta il responsabile delle proprie operazioni. Se lavorerà con questa filosofia farà in modo di non trasferire a valle alcun pezzo 10

difettoso, sentendosi partecipe del successo o dell insuccesso aziendale. Così facendo ogni partecipante l impresa, dal presidente all ultimo addetto, diventano co-responsabili del futuro della propria organizzazione. In questo momento si sono ulteriormente ridotti gli errori evidenziati dal controllo qualità. In sintesi: la qualità, si è detto, è una filosofia, un modo di pensare; il controllo di qualità è un insieme di metodi statistici e manageriali. Infatti, uno degli scopi più importanti del controllo qualità risulta essere quello di ridurre il numero dei prodotti difettosi, così da diminuire i costi relativi all assistenza post-vendita e migliorare l immagine aziendale, soddisfacendo pienamente le aspettative del cliente obbiettivi strategici del modello Qualità. 1.4. Il Modello Toyota Con l intento di chiarire i principi e i metodi della strategia/ filosofia Qualità, come interpretata dai giapponesi, vengono presentati alcuni aspetti del sistema di produzione Toyota, il modello esemplificativo per antonomasia dell applicazione dei principi della Qualità totale alla pari del modello Ford rispetto ai principi del taylorismo. Alcuni di questi aspetti sono tratti dal testo di Yasushiro Monden 5, teorizzatore e divulgatore del sistema. Il modello Toyota è un sistema di produzione sviluppato dalla Toyota Motor Corporation ed è, come dichiarato dalla Toyota stessa, un modo ragionevole di produrre, in quanto elimina completamente quanto c è di superfluo nella produzione, al fine di ridurre i costi. Idea base del sistema è l ormai famoso Just in time: produrre il tipo di pezzi che servono, per il momento in cui servono e nella quantità in cui servono Scopo dichiarato del sistema Toyota: aumentare gli utili attraverso la riduzione dei costi eliminando ciò che vi è di superfluo. Il concetto di costi è visto nella sua accezione più ampia, comprendendo non solo costi di produzione ma anche: - Costi amministrativi - Costi finanziari - Costi di vendita Per realizzare lo scopo aziendale gli obiettivi secondari da raggiungere congiuntamente sono: - Controllo delle quantità - Controllo della qualità - Rispetto dell uomo La continuità del flusso di produzione e l adattamento alle fluttuazioni della domanda, sia come quantità che come mix di prodotti, sono ottenuti applicando principi chiave quali: 5 Yasushiro Monden Produzione Just- in Time. Come si progetta e si realizza Isedi Petrini editore 1991 11

- Just in time - Controllo di qualità-quantità - Mano d opera flessibile nel rispetto dell uomo - Creatività o inventiva L implementazione dei quattro principi avviene attraverso i seguenti metodi e sistemi: - Sistema kanban per assicurare la produzione just in time - Metodo di livellamento della produzione per adeguarsi alle fluttuazioni della domanda - Riduzione del tempo di setup (riattrezzaggio) per ridurre il lead time - Standardizzazione dei cicli di lavoro per bilanciare le linee - Layout delle macchine ed operai polivalenti per attuare il concetto di mano d opera flessibile - Miglioramento del lavoro attraverso il sistema dei piccoli gruppi e dei suggerimenti per ridurre la mano d opera e migliorare il morale degli operai - Sistema di gestione funzionale per attuare in tutta l azienda il controllo della qualità - Sistema di controllo visivo per attuare il principio del controllo autonomo dei difetti Il Just in Time (JIT) Il JIT può essere definito un sistema produttivo che garantisce la continua e perfetta simmetria tra l offerta dei beni prodotti e la domanda che proviene dal mercato". L obiettivo del solo ciò che occorre, solo quando occorre, fa sì che il JIT sia molto di più di una semplice tecnica di riduzione del livello degli stock o di programmazione. E presentata anche da alcuni autori come una filosofia organizzativa a sè stante che mira a un forte aumento della competitività attraverso l eliminazione di tutti gli sprechi: scorte zero, scarti zero. Nel modello giapponese che insiste sull aspetto sistemico aziendale, il JIT rappresenta uno dei punti fondamentali affinché la strategia qualità possa raggiungere gli obiettivi posti. Nel sistema Toyota, il flusso produttivo viene organizzato in maniera opposta al sistema tradizionale a spinta. La programmazione centrale dei programmi di produzione di stampo taylorista viene sostituita da una, chiamata periferica della produzione. Nei sistemi tradizionali, la produzione viene programmata e controllata attraverso programmi di produzione che le varie fasi del processo produttivo eseguono, seguendo il metodo in cui la fase a monte fornisce i pezzi alla fase a valle, da cui il nome di Metodo a spinta o Push system. Difetti del Metodo a spinta: - difficile adattamento alle variazioni della domanda - scorte di materiali tra le varie fasi di lavorazione 12

Il sistema Toyota è rivoluzionario perchè è la fase di lavoro a valle che preleva i pezzi dalla fase a monte, utilizzando un metodo conosciuto come sistema a trazione o pull system. Solo la linea di montaggio a valle può conoscere la cadenza e la quantità necessaria dei pezzi richiesti ed è sempre la linea di montaggio a valle che preleva, presso le fasi a monte, i pezzi necessari al momento giusto. Le fasi a monte producono solo i pezzi prelevati dalle fasi a valle. Non si devono emettere programmi di produzione per tutte le fasi di produzione e non sono necessarie variazioni di programmazione, solo la linea di montaggio finale deve essere informata delle variazioni del programma. Questo sistema rivoluziona l organizzazione aziendale in quanto realizzare l obiettivo del solo ciò che occorre quando occorre richiede che vengano rispettate delle condizioni quali: - produrre ciò che il cliente vuole, quando lo vuole, e dunque non costituire stock nè di prodotti finiti, né di semilavorati, - avere tempi di risposta molto brevi e una notevole duttilità per meglio soddisfare la clientela, - riuscire a produrre piccole quantità di pezzi in relazione alle reali richieste, quindi impianti e organizzazioni aziendali molto versatili per passare dalla logica del lotto economico e della produzione a grandi lotti a produzioni di piccoli lotti molto variegati, - eliminare tutte le attese inutili, rendendo il fattore lavoro molto più autonomo nello svolgimento delle mansioni, - evitare le manutenzioni molteplici, - essere certi di ottenere rapidamente i pezzi richiesti nella quantità richiesta, quindi avere una buona affidabilità del processo produttivo, - approvvigionarsi solo di prodotti o materiali di qualità garantita, perché la produzione non subisca interruzioni, - il fattore umano deve essere organizzato e formato in modo tale che sia in grado di adattarsi rapidamente e di capire e condividere gli obiettivi dell impresa, - il rapporto cliente-fornitore diventa un rapporto di partners. - In relazione a questo ultimo punto occorre chiarire che tale rapporto diventa uno degli aspetti più critici e focali di tale strategia e che si caratterizza per: - relazioni e contratti di lungo periodo, 13

- numero sempre più ristretto di fornitori accuratamente selezionati, - standardizzazione e semplificazione delle procedure di acquisto. Occorrono dei cambiamenti acquisiti nella logica della funzione che non dovrebbe più ragionare in termini solo di prezzo del singolo acquisto, ma in termini di qualità della fornitura, della sua disponibilità temporale oltre che, evidentemente, di prezzo. La struttura industriale giapponese è caratterizzata da strettissimi legami esistenti tra le aziende. Sono vincoli che si manifestano secondo due modalità, le quali possono essere assimilate a forme di integrazioni verticali e orizzontali, a piramide, che instaurando soprattutto nella forma verticale, dei legami di fornitura di lungo periodo e dei legami di reciproca partecipazione al capitale, sviluppano relazioni di lungo periodo. Questa struttura piramidale che lega ad una grande impresa, imprese fornitrici e sub-fornitrici di diverso livello nella catena del valore aggiunto del prodotto, rappresenta l ambiente naturale per l attuazione della tecnica JIT. Tale metodo organizzativo, sicuramente uno degli aspetti più conosciuti della Qualità Totale, insieme alla cultura aziendale giapponese, ha permesso di realizzare con successo una struttura flessibile, laddove il decentramento è diffuso sia all esterno che all interno dell azienda. Il reparto è organizzato come una piccola impresa indipendente, da ciò deriva anche il fatto che non è difficile sostituire ad un reparto interno un impresa esterna indipendente. Nell applicazione del Jit della Toyota il processo produttivo viene organizzato nel modo seguente: - il processo produttivo è diviso in fasi e l organizzazione del lavoro è per isole di montaggio, - alla fine di ogni fase viene riempito un recipiente con il suo kanban, - ogni volta che un recipiente si svuota è perché la fase a valle ha utilizzato il materiale contenuto, - il kanban del cestello vuoto viene portato alla stazione precedente e allegato ad un recipiente pieno che sostituirà quello vuoto, - questo è il segnale per la stazione a monte per produrre un altro contenuto del recipiente. Il kanban Il kanban, la cui traduzione dal giapponese è cartellino, è una scheda fisica o virtuale, indispensabile strumento di informazione per le lavorazioni a monte. Il sistema kanban è il modo di gestire la produzione a trazione Just in time ed è il sistema di informazioni per controllare la quantità da produrre in ciascuna fase di produzione. Due sono i tipi principali: 14

- Kanban prelievo che specifica la quantità di pezzi che la fase di lavoro a valle deve prelevare, - Kanban ordine di produzione che specifica la quantità che la fase di lavoro a monte deve produrre. Queste schede circolano all interno degli stabilimenti Toyota, fra le molte aziende collegate e all interno delle stesse aziende collegate, gestendo il flusso produttivo sia nelle fasi interne sia esterne all azienda. Si tratta in pratica, quindi, di uno strumento di comunicazione nel sistema just-in-time e di controllo delle scorte. Il "cartellino" viene applicato a un contenitore per la linea di montaggio, indicando la consegna di una certa quantità di pezzi. Quando tutti i pezzi sono stati utilizzati, il contenitore con il "cartellino" viene riportato al reparto originario e diventa un ordine per un altro quantitativo. Ciò permette una comunicazione fra l'area di assemblaggio e il magazzino scorte, eliminando tutti i punti morti. Inoltre permette modifiche sui pezzi, secondo la richiesta, prima che arrivino alla linea di montaggio. Il kanban è soltanto uno dei molti elementi di un sistema integrato di Total Quality Control. Secondo alcuni studiosi, fra cui Imai Masaaki 6, il sistema kanban può essere utilizzato in modo proficuo esclusivamente all'interno di un'azienda che applichi tutti i principi della Qualità Totale. La sua applicazione in fabbriche a ciclo continuo, ad esempio, non apporterebbe nessun vantaggio. Il Controllo della Quantità-Qualità Altro importante principio su cui si basa la teoria è il controllo della qualità-quantità che può essere inteso come il controllo autonomo e automatico dei difetti nei pezzi prodotti e supporta il JIT, impedendo così ai pezzi difettosi di passare da una fase all altra: ogni fase è fornitore della fase successiva, per evitare prodotti finali non conformi, nonché interruzioni, sia interne sia esterne all azienda, e costi aggiunti dovuti a scarti e rilavorazioni. La logica della catena cliente fornitore, a cui porta l applicazione di questo principio, applicata anche all'interno dell'azienda stessa, dove i reparti interni vengono visti come catene fornitori clienti, spinge ad una spirale di miglioramento continuo finalizzata ad eliminare gradualmente sprechi, tempi inutili, scarti e, in genere, difformità rispetto alle attese del cliente sia esterno che interno. La Mano d opera flessibile Tale principio indica la capacità della struttura organizzativa di formare ed utilizzare operai 6 Imai, Masaaki. 1986. Kaizen. La strategia giapponese del miglioramento. Il Sole 24 Ore, Milano. 15

polivalenti e di variare il numero degli operai che compongono i gruppi di lavoro in caso di domanda variabile. Questo principio, oltre a prevedere operai polivalenti e la flessibilità dei gruppi di lavoro, sottolinea l importanza della formazione sia fuori dal posto di lavoro che sul posto di lavoro che deve essere ampia e approfondita come una ampia letteratura sottolinea. Molti autori giapponesi già citati e altri citati più oltre indicano l importanza strategica della formazione per attuare questo modello organizzativo, qui vorrei fare riferimento 7 ad un interessante saggio di Kazuo Koike Abilità intellettuali e forza competitiva delle imprese che esprime in maniera molto pragmatica, come è stato l intervento ad un convegno organizzato a Bergamo, anni fa, a cui ho assistito, la valenza di tale principio e l importanza che al suo rispetto le aziende dovrebbero attribuire. L autore evidenza anche l attenzione della Toyota all applicazione di tale principio e al principio indicato successivamente, attestata dai numerosi studi e ricerche aziendali effettuate e descritte. La Creatività o inventiva Questo ultimo principio evidenzia la volontà che i vertici dell azienda devono esprimere per stimolare e premiare i suggerimenti e le innovazioni che possono nascere dalla risorsa umana, impiegata dell azienda stessa. Tutti i partecipanti all organizzazione aziendale vengono formati e motivati a risolvere problemi relativi al loro lavoro ed a presentare progetti di miglioramento che saranno anche premiati in sede aziendale, con l intento di ottenere anche un maggior coinvolgimento della risorsa umana. Ciascun operaio ha la possibilità di dare dei suggerimenti attraverso dei piccoli gruppi chiamati circoli di qualità. Stimolare i suggerimenti degli operai consente di raggiungere dei miglioramenti sia nel controllo della quantità sia della qualità ma anche nel rispetto dell uomo, che è reso in tal modo partecipe del processo produttivo. Per applicare questi principi la Toyota ha adottato i seguenti sistemi e metodi: - Livellamento della produzione: è un punto chiave del sistema in quanto rappresenta il mezzo attraverso il quale l azienda è stata in grado di adeguare la produzione al variare della domanda. Consiste nel calcolare, in maniera uniforme, il carico di produzione giornaliera che origina non dalla capacità dell impianto ma dalla previsione di vendita. Il calcolo della quantità dei prodotti che giornalmente l impianto deve produrre, si esegue dividendo il numero degli articoli da produrre in un mese per il numero di giornate lavorative dello stesso mese. Nei sistemi tradizionali di produzione, i ritmi produttivi sono imposti dalla necessità di sfruttare al massimo 7 Kazuo Koike Abilità intellettuali e forza competitiva delle imprese 16

la capacità produttiva dell impianto e non in base alle variazioni della domanda, con la conseguenza di creare scorte: scelta attuata nella logica delle economie di scala, tipica delle produzioni di massa. La produzione livellata ha come obiettivo principale quello di raggiungere un livello di produzione giornaliera il più costante possibile, partendo però dalla quantificazione della domanda.il livellamento della produzione è la condizione più importante per produrre con il sistema kanban e per ridurre al minimo l inattività per quanto concerne: manodopera, macchinario e materiale in lavorazione Riduce al minimo le variazioni nelle quantità prelevate di ciascun pezzo in ciascuna fase di subassiemaggio, permettendo a ciascuna fase di produrre a cadenza costante o prefissata Esempio: 10.000 auto di tipo a così ripartite: 5.000 berline 2.500 coupè 2.500 familiari Tempo di produzione: 20 giorni lavorativi, turno giorn. 8 ore 5.000: 20= 250 berline giornaliere 2.500:20= 125 coupè e familiari giornaliere 500 vetture giornaliere Ciclo unitario (tempo medio) = 480 minuti :500= 0,96 minuti per ogni modello Il mix di prodotti appropriato, inteso come la sequenza di produzione viene determinato confrontando: il tempo di ciclo reale per produrre una vettura di qualsiasi modello con il tempo massimo concesso per produrre un certo modello. Tempo massimo per 1 berlina = 480: 250 = 1 primo e 55 secondi Tempio medio = 57,5 secondi Allora la sequenza : 1 berlina, un altro modello, 1 berlina. Vantaggio della produzione livellata: capacità del sistema di adattarsi alla variazione della domanda. - Riduzione dei tempi di set-up: consiste nel preparare in anticipo gli attrezzi e gli utensili per poter ridurre i tempi morti di attrezzaggio, per ridurre costi, ma, soprattutto, per ridurre i tempi di risposta, compiendo certe operazioni a macchine in movimento e non a macchine ferme, come tradizionalmente erano eseguite. Occorre porre molta attenzione alle fasi precedenti allo smontaggio e rimontaggio perché gli operai, a macchine ferme, si dedichino solamente alle fasi di preparazione della macchina. 17

Riattrezzaggio esterno: Consiste nel preparare in anticipo gli attrezzi, gli utensili, gli stampi da usare per ridurre il tempo di rimozione e rimontaggio. Riattrezzaggio interno: Consiste nello smontare e rimontare la macchina Occorre quindi far diventare il più possibile l attrezzamento interno esterno. - Standardizzazione dei cicli: questo è ottenibile in conseguenza della programmazione della produzione giornaliera. ore lavorative giorno = tempi di ciclo produzione giornaliera Nello stabilimento, a disposizione degli operai, viene affisso un foglio in cui vengono precisati i tempi di ciclo, la sequenza delle lavorazioni, la quantità standard di materiale in lavorazione, per avere, poi, sincronia nel complesso della linea. Viene fornito inoltre il foglio ciclo uomomacchina detto foglio ciclo delle operazioni elementari. Il rispetto di questi compiti, così programmati e distribuiti in modo da attuare anche un utilizzo economico della risorsa umana, consente di ottenere i risultati programmati. Occorre evidenziare che gli operai della Toyota sono operai polivalenti e quindi il foglio del ciclo elementare non è simile al foglio di lavorazione tradizionale in quanto ogni operaio può essere posizionato secondo i bisogni derivanti dalla programmazione, in termini di ore e non di tipologia delle mansioni richieste. - Layout delle macchine: la disposizione delle macchine, dovendo sostenere il livellamento della produzione che sottintende la capacità dell impianto di produrre piccoli lotti, viene sostanzialmente modificata. Rispetto ad una disposizione tipicamente per reparto, si ha una disposizione per prodotto, per celle di produzione autonome che, a loro volta, presentano un layout studiato per renderle sempre più efficienti. Nell applicazione Toyota si è passati da una disposizione che prevede linee di produzione disposte in linea dritta ad una che dispone le macchine ad U, in modo che l entrata e l uscita della linea di produzione vengano a trovarsi nella stessa area. I vantaggi che tale layout ha portato sono: - minore tempo di attesa. - tempo di processo ridotto al minimo. 18

- diminuzione delle movimentazioni intermedie. - maggiore flessibilità operativa dovuta anche alla linea ad U in quanto si riducono gli operai per far funzionare più stazioni. - Controllo della qualità: obiettivo è la qualità eccellente, cioè la possibilità di poter eliminare il controllo nei rapporti fornitore-produttore e produttore-cliente, mettendo l accento sulla prevenzione, sul controllo in itinere, individuando inoltre una soluzione e una responsabilità ad ogni difetto. - Controllo automatico ed autonomo dei difetti: l obiettivo della qualità eccellente può essere realizzato se il controllo è del sistema che deve autocontrollarsi in modo autonomo e/o automatico. A tale scopo in Toyota sono stati introdotti degli espedienti sia in fabbrica che sulle stesse macchine. Le linee hanno dei tabelloni luminosi, con luci diverse, che, attivati da un operaio, hanno lo scopo di richiamare l attenzione degli operai dello stabilimento per segnalare bisogno di aiuto: ad esempio per rimediare ritardi o inconvenienti alle macchine. Le macchine sono provviste di bloccaggi automatici che si attivano in caso di difetti o anomalie. Deve qui essere definito il concetto di autonomazione in contrapposizione all automazione. Una macchina utensile o un processo automatizzato continuano a funzionare anche se emergono difetti. Una macchina autonomatizzata è concepita per fermarsi autonomaticamente ed emettere un adeguato segnale (andon) quando sopraggiungono delle anomalie nel funzionamento della macchina, nell approvvigionamento o nella rimozione dei prodotti. Evidentemente questa capacità della macchina porta a risparmi di risorsa umana, nella fase di controllo del processo o della macchina utensile o nella fase di caricamento. - Miglioramento del lavoro: in questo sistema, come in generale nel modello giapponese, sono stati creati i circoli di Qualità con lo scopo di migliorare la produzione attraverso la formazione tecnica che i partecipanti a tali gruppi ricevono. Tutti i partecipanti vengono formati e motivati a risolvere problemi relativi al loro lavoro ed a presentare progetti di miglioramento che saranno anche premiati in sede aziendale, con l intento di ottenere anche un maggior coinvolgimento della risorsa umana. Ciascun operaio ha la possibilità di dare dei suggerimenti attraverso dei piccoli gruppi chiamati circoli di qualità. Stimolare i suggerimenti degli operai consente di raggiungere dei miglioramenti sia nel controllo della quantità sia della qualità ma anche nel rispetto dell uomo, che è reso in tal modo partecipe del processo produttivo. 19

1.5.Considerazioni Il modello Toyota, seppure presentato così sinteticamente, permette di fare alcune considerazioni. Si tratta di un modello senza dubbio estremamente pragmatico, in cui l azienda viene organizzata partendo dal processo produttivo per poi arrivare a tutto il sistema impresa. Occorre poi rilevare come tale strategia/filosofia poggi su un utilizzo della risorsa umana estremamente motivata, dedita al lavoro e assolutamente collaborativa. L approccio giapponese punta in modo deciso sulle abilità intellettive e professionali del dipendente, responsabilizzandolo con mansioni sempre più critiche, gratificandolo e creando in lui un forte senso di appartenenza e coinvolgimento delle sorti aziendali. La pressione della struttura aziendale per ottenere la massima disponibilità dei dipendenti, in Giappone, si combina o, almeno, si combinava negli anni in cui è sorto questo fenomeno (sarebbe da verificare se le condizioni sociali giapponesi siano variate), con una pressione socio-culturale, ancora di stampo feudale, che costringe il comportamento individuale entro le necessità della collettività, creando un forte connubio impresa-comunità. Vi sono parecchi aneddoti sulla mentalità dell operaio giapponese, raccontati proprio per documentare la loro dedizione al lavoro da samurai. Spesso la letteratura ha portato a conoscere la teoria giapponese della Qualità attraverso una serie di ricette da applicare, formule e tecniche per spiegare la indispensabilità del Jit, del Kanban e dei circoli di Qualità prescindendo spesso dai presupposti sociali, culturali e istituzionali diversi e caratteristici della realtà che ha prodotto questo modello che si basa soprattutto su una cultura aziendale più che su strumenti tecnici ma che ha soprattutto il modello Toyota come modello di riferimento. Diverse sono state le posizioni nei confronti della validità di tale modello, dall esaltazione alla opposizione totale. Oggi, dopo anni di discussioni, forse i giudizi su tale modello e sulla sua esportabilità nel mondo occidentale, soprattutto europeo, si sono placati a fronte di una più generale convinzione che importante sia adottare strategie di miglioramento continuo e di soddisfazione del cliente come obiettivi primari dell azienda perché il sistema industriale diventi sempre più competitivo traendo dall esperienza giapponese l impostazione sistemica del modello.l obiettivo della soddisfazione del cliente quale strategia per mercati sempre più saturi e maturi, coniugato all obiettivo della riduzione dei costi ha portato la Toyota a mettere a punto una nuova organizzazione del processo produttivo con la tecnica del Jit. Reputo che questa sia stata la vera strategia innovativa dell azienda. Da una produzione a spinta si deve tendere ad una produzione a chiamata della domanda, ciò necessita di strumenti molto raffinati per il livellamento della domanda oltre che della sua 20