Principale produttore italiano nel settore della porcellana da tavola di alta qualità e ad uso ornamentale
E tra i primi 3 produttori europei di elettrodomestici e distribuisce ogni anno oltre 12 milioni di elettrodomestici. I suoi marchi più noti sono: Ariston, Indesit... Alta Direzione Finanza-Ammin- Controllo-Sistemi Presidenza Risorse Umane Mktg e Coordin. commerciale Coordinamento Tecnico Prodotto Cottura Prodotto Freddo Prodotto Lavaggio Mercato Italia
E l azienda che ha prodotto le prime automobili in serie ed è uno dei maggiori produttori su scala mondiale
Progettazione, realizzazione e gestione di sistemi che utilizzano l'information & Communication Technology per l'accesso del cittadino ai servizi sanitari e della pubblica amministrazione
Leader sul mercato nazionale nella system e business integration, core business del Gruppo è la realizzazione di progetti e di architetture innovative ad elevato contenuto tecnologico Finanza P.A. centrale P.A. locale Industria, Commercio, Servizi Telecomunic. Difesa e spazio Servizi IT per la Sanità Area comm.le Area Prod.ne Laboratori
E una delle aziende operanti nel settore dell energia tra le più importanti nel panorama italiano e internazionale; opera nelle attività di estrazione e raffinazione del petrolio e del gas naturale, della generazione di energia elettrica, dell ingegneria e dei servizi in cui vanta competenze e forti posizioni di mercato a livello internazionale
Azienda leader sul mercato globale per le spedizioni aree di qualsiasi tipo di prodotto. Opera in più di 220 nazioni in tutto il mondo AD/DG Comitato di Direzione Human resource Finanza Operations Interne Business Operations Change Management Customer Service Marketing Sales
Azienda leader sul mercato internazionale che basa il suo successo sulle attività di ricerca in ambito biologico, chimico e farmaceutico Board Of Management Bayer Healthcare Bayer CropScience Bayer Polymers Bayer Chemicals Business services Technology services Standard services
Opera sul mercato italiano con 152 supermercati di cui 90 di proprietà e 62 in franchising DG Personale Amministrazione Field Management (vendite) Pianificazione Controllo e Finanza Logistica Information Technology Category Management (Buy) Customer Marketing Franchising Management Space Allocation
Società la cui attività principale è lo sviluppo di tecnologie legate all'informatica. Conosciuta in tutto il mondo grazie ai famosi computer Macintosh, ultimamente si è fatta notare per il suo lettore di musica digitale ipod. Ha portato più volte grandi innovazioni nel settore dell'alta tecnologia.
Struttura funzionale Presidente Info-Tech Ricerca e sviluppo Progettazione Marketing Produzione Struttura divisionale Presidente info-tech Editoria elettronica Office automation Realtà virtuale R&S Prod Cont Mkt R&S Prod Cont Mkt R&S Prod Cont Mkt
Esame di Sociologia dell Organizzazione Prof. Moruzzi 16/01/2004 Compito 1 1.Trasformare la seguente struttura funzionale in una struttura a matrice:
Esame di Sociologia dell Organizzazione Prof. Moruzzi 16/01/2004 Compito 2 1. Trasformare la seguente struttura divisionale in una struttura a matrice:
Esame di Sociologia dell Organizzazione Prof. Moruzzi 16/01/2004 Compito 3 1. Trasformare la seguente struttura a matrice in una struttura divisionale:
Presidente Finanza Progettazione Acquisti Marketing Contabile finanziario Analista di budget Contabile gestionale Responsabile sviluppo prodotto Disegnatore tecnico Progettista elettrico Buyer Buyer Buyer Ricercatore di marketing Specialista pubblicitario Pianificatore di mercato Project Manager Nuovo prodotto A Project Manager Nuovo prodotto B Project Manager Nuovo prodotto C
Un esempio di organigramma Amministratore delegato Vice presidente finanza Vice presidente produzione Direttore risorse umane Capo contabile Analista di budget Sovrintendente stabilimento Sovrintendente manutenzione Specialista formazione Amministratore benefit 3-1
La relazione tra progettazione organizzativa orientata all efficienza e progettazione orientata ai risultati di apprendimento Organizzazione orizzontale progettata per l apprendimento Approccio strutturale dominante La struttura verticale è dominante Compiti specializzati Gerarchia rigida, molte regole Comunicazione verticale e sistemi di reporting Pochi team, task force o ruoli di integrazione Processo decisionale accentrato La struttura orizzontale è dominante Compiti condivisi, resposabilizzazione Gerarchia blanda, poche regole Comunicazione orizzontale diretta Molti team e task force Processo decisionale decentrato Organizzazione verticale progettata per l efficienza 3-2
Collocazione dei project manager nella struttura Presidente Finanza Progettazione Acquisti Marketing Contabile finanziario Analista di budget Contabile gestionale Responsabile sviluppo prodotto Disegnatore tecnico Progettista elettrico Buyer Buyer Buyer Ricercatore di marketing Specialista pubblicitario Pianificatore di mercato Project Manager Nuovo prodotto A Project Manager Nuovo prodotto B Project Manager Nuovo prodotto C 3-3
Team utilizzati per il coordinamento orizzontale alla Wizard Software Company Presidente Vice pres. marketing Vice pres. programmazione Vice pres. ricerca Team di prodotto videogiochi Manager vendite videogiochi Capoprogrammaz. videogiochi Supervisore ricerca di base videogiochi Supervisore applicazioni e testing Team di prodotti di memoria Manager vendite prodotti di memoria Manager internazionale prodotti di memoria Manager promozione Capoprogrammatore prodotti di memoria Manager servizio ai clienti Supervisore ricerca prodotti di memoria Supervisore approvvigionamento 3-4
Scala dei meccanismi di collegamento e coordinamento orizzontale Ammontare di coordinamento orizzontale necessario Alto Basso Team Integratori full-time Task Force Contatti diretti Sistemi informativi Basso Alto Costo del coordinamento in termini di tempo e di risorse umane 3-5
Opzioni di progettazione strutturale per il raggruppamento delle attività 1/4 Raggruppamento funzionale Amministratore delegato Progettazione Marketing Produzione Raggruppamento divisionale Amministratore delegato Divisione di prodotto 1 Divisione di prodotto 2 Divisione di prodotto 3 Source: Adapted from David Nadler and Michael Tushman, Strategic Organization Design (Glenview, Ill.: Scott Foresman, 1988), 68. 3-6
Opzioni di progettazione strutturale per il raggruppamento delle attività 2/4 Raggruppamento multifocalizzato Amministratore delegato Marketing Produzione Divisione di prodotto 1 Divisione di prodotto 2 Source: Adapted from David Nadler and Michael Tushman, Strategic Organization Design (Glenview, Ill.: Scott Foresman, 1988), 68. 3-7
Opzioni di progettazione strutturale per il raggruppamento delle attività 3/4 Raggruppamento orizzontale Amministratore delegato Risorse umane Finanza Processo fondamentale 1 Processo fondamentale 2 Source: Adapted from David Nadler and Michael Tushman, Strategic Organization Design (Glenview, Ill.: Scott Foresman, 1988), 68. 3-8
Opzioni di progettazione strutturale per il raggruppamento delle attività 4/4 Raggruppamento modulare Contabilità Marketing Distribuzione Produzione 3-9
Punti di forza e di debolezza della struttura organizzativa funzionale Punti di forza: Facilita le economie di scala all interno delle unità funzionali Permette lo sviluppo di conoscenze e capacità approfondite Permette all organizzazione di conseguire obiettivi funzionali È da preferire in presenza di un solo prodotto o pochi prodotti Punti di debolezza: Tempo di risposta lento di fronte ai cambiamenti ambientali Può causare un accumulo di decisioni al vertice e il sovraccarico della gerarchia Porta a uno scarso coordinamento orizzontale tra le unità organizzative Si traduce in una minore innovazione Implica una visione ristetta degli obiettivi organizzativi Fonte: Adattato da Robert Duncan, What Is the Right Organization Structure? Decision Tree Analysis Provides the Answer, Organizational Dynamics (Winter 1979): 429. 3-10
Punti di forza e di debolezza della struttura organizzativa divisionale Punti di forza: È indicata in caso di rapidi cambiamenti in un ambiente instabile Porta alla soddisfazione del cliente perché le responsabilità sul prodotto e i punti di contatto sono chiari Genera un alto grado di coordinamento tra le funzioni Permette alle unità di adattarsi a differenze di prodotto, geografiche, di clientela È da preferire in organizzazioni di grandi dimensioni con molti prodotti Decentralizza il processo decisionale Punti di debolezza: Elimina le economie di scala nelle unità funzionali Porta a uno scarso coordinamento tra le linee di prodotto Elimina l approfondimento delle competenze e la specializzazione tecnica Rende difficili l integrazione e la standardizzazione tra le linee di prodotto Source: Adapted from Robert Duncan, What Is the Right Organization Structure? Decision Tree Analysis Provides the Answer, Organizational Dynamics (Winter 1979): 431. 3-11
Riorganizzazione da una struttura funzionale a una struttura divisionale alla Info-Tech Struttura funzionale Presidente Info-Tech Ricerca e sviluppo Progettazione Marketing Produzione Struttura divisionale Presidente info-tech Editoria elettronica Office automation Realtà virtuale R&S Prod Cont Mkt R&S Prod Cont Mkt R&S Prod Cont Mkt 3-12
Struttura per aree geografiche della Apple Computer Amministratore delegato Steve Jobs Apple America Apple Europa Apple Pacifico Canada Asia Latin America/ Caraibi Australia Giappone Source: www.apple.com 3-13
Struttura ad autorità duplice in un organizzazione a matrice Presidente Direttore delle attività di prodotto Vice presidente progettazione Vice presidente produzione Vice presidente marketing Controller Manager approvvigiona -mento Product Manager A Product Manager B Product Manager C Product Manager D 3-14
Punti di forza e di debolezza della struttura organizzativa a matrice Punti di forza: Realizza il coordinamento necessario per far fronte a richieste duali da parte dei clienti Assicura la condivisione flessibile delle risorse umane tra i prodotti Si adatta a decisioni comlpesse e cambiamenti frequenti in un ambiente instabile Offre opportunità per lo sviluppo di competenze sia funzionali sia di prodotto È da preferire in organizzazioni di media grandezza con molteplici prodotti Punti di debolezza: Espone i partecipanti a una duplice autorità, può creare confusione e risultare frustrante Implica che i partecipanti abbiano buone capacità interpersonali e ricevano una formazione approfondita Assorbe molto tempo: comporta frequenti riunioni e sessioni di risoluzione dei conflitti Non può funzionare se i partecipanti non la comprendono e non adottano relazioni collegiali anziché verticali Richiede grandi sforzi per mantenere un bilanciamento del potere Source: Adapted from Robert Duncan, What Is the Right Organization Structure? Decision Tree Analysis Provides the Answer, Organizational Dynamics (Winter 1979): 429. 3-15
Struttura a matrice della Worldwide Steel Presidente Funzioni verticali Linee di prodotto orizzontali Business manager linea 1 Business manager linea 2 Business manager linea 3 Vice presidente produzione Vice presidente marketing Vice presidente finanza Vice pres. servizi produzione Vice pres. metallurgica Vice pres. vendite Vice pres. relazioni industriali Business manager linea 4 3-16
Una struttura orizzontale Team di top manager Process owner Team 1 Team 2 Team 3 Analisi di mercato Ricerca Pianificazione di prodotto Testing Processo di sviluppo di nuovi prodotti Cliente Process owner Team 1 Team 2 Team 3 Fonte: basato su Frank Ostroff, The Horizontal Organization, (New York: Oxford University Press, 1999); John A. Byrne, The Horizontal Corporation, Business Week, 20 dicembre, 1993, 76-81; Thomas A. Stewart, The Search for the Organization of Tomorrow, Fortune, 19 maggio, 1992, 92-98. Analisi di mercato Acquisti Flusso dei materiali Processi di acquisto e logistici Distribuzione Cliente 3-17
Punti di forza e di debolezza della struttura orizzontale Punti di forza: Promuove la flessibilità e la velocità di reazione ai cambiamenti nei bisogni dei clienti Focalizza l attenzione verso la creazione di valore per il cliente Ogni dipendente ha una visione più ampia degli obiettivi organizzativi Promuove il lavoro di gruppo e la collaborazione Migliora la qualità della vita dei dipendenti offrendo loro opportunità per una condivisione delle responsabilità, la presa di decisioni, e per farsi carico dei risultati Fonti: Basato su Frank Ostroff, The Horizontal Organization: What the Organization of the Future Looks Like and How It Delivers Value to Customers, (New York: Oxford University Press, 1999); and Richard L. Daft, Organization Theory and Design, 6 th ed., (Cincinnati, Ohio: South-Western College Publishing, 1998) 253. Punti di debolezza: La determinazione dei processi chiave è difficile e lunga Richiede cambiamenti nella cultura, nella progettazione delle mansioni, nella filosofia di management e nei sistemi informativi e di ricompensa I manager tradizionali possono essere restii ad abbandonara potere e autorità Richiede una formazione significativa dei dipendenti per permettere loro di lavorare in maniera efficace in ambienti di gruppo orizzontali Può limitare lo sviluppo di competenze approfondite 3-18
Punti di forza e di debolezza della struttura modulare Punti di forza: Consente anche alle organizzazioni di piccole dimensioni di operare su scala globale e attingere a risorse internazionali Conferisce all azienda un ampio raggio d azione senza grandi investimenti in impianti, macchinari o strutture di distribuzione Consente all organizzazione di essere altamente flessibile e di fornire una risposta rapida ai bisogni mutevoli Riduce i costi amministrativi Punti di debolezza: I manager non hanno il controllo su molte attività e molti dipendenti Richiede una grande quantità di tempo per gestire le relazioni e i potenziali conflitti con i partner Comporta il rischio di fallimento organizzativo se un partner non effettua le consegne o cessa l attività La fedeltà dei dipendenti e la cultura aziendale possono essere deboli perché i dipendenti hanno la sensazione di poter esser sostituiti da servizi a contratto 3-19
Struttura ibrida Parte 1. Sun Petrochemical Products Presidente Struttura funzionale Capo del consiglio Direttore risorse umane Vicepresidente tecnologia Vicepresidente servizi finanziari Struttura di prodotto Vicepresidente carburanti Vicepresidente lubrificanti Vicepresidente prodotti finanziari Fonti: basato su Linda S. Ackerman, Transition Management: An In-Depth Look at Managing Complex Change, Organizational Dynamics (Summer 1982): 46-66; Frank Ostroff, The Horizontal Organization, (New York: Oxford University Press, 1999), Fig. 2.1, 34. 3-20
Struttura ibrida Parte 2. Ford Customer Service Vicepresidente e general manager Struttura funzionale Finanza Strategia e comunicazione Risorse umane Struttura orizzontale Direttore e process owner Direttore e process owner Gruppi Teams Teams Gruppi Gruppo fornitura ricambi / logistica Gruppo servizi veicoli Direttore e process owner Gruppi Gruppo supporto tecnico Fonti: basato su Linda S. Ackerman, Transition Management: An In-Depth Look at Managing Complex Change, Organizational Dynamics (Summer 1982): 46-66; Frank Ostroff, The Horizontal Organization, (New York: Oxford University Press, 1999), Fig. 2.1, 34. 3-21
Relazioni tra la struttura e le necessità di efficienza o di apprendimento Struttura funzionale Funzionale con team interfunzionali, integratori Struttura divisionale Struttura a matrice Struttura orizzontale Struttura modulare Approccio strutturale dominante Verticale: controllo efficienza stabilità affidabilità Orizzontale: coordinazione apprendimento innovazione flessibilità 3-22
Sintomi di inadeguatezza strutturale Le decisioni vengono ritardate o non sono accurate L organizzazione non reagisce in maniera innovativa all ambiente che cambia Si riscontra un tasso troppo alto di conflittualità 3-23