LE NUOVE ISO 9000 - prima parte (Giorgio Facchetti) Sono finalmente stati pubblicati, a cura dell UNI che ne ha curato anche la traduzione, gli aggiornamenti delle norme della serie ISO 9000 sulla qualità. Essi rappresentano l edizione italiana degli standard internazionali per la certificazione dei sistemi qualità, sintesi di un importante processo di revisione delle norme, durato alcuni anni, conosciuto con il nome di Vision 2000. Il fenomeno è di enorme importanza, visto che solo in Italia sono già oltre 40.000 le aziende che hanno raggiunto il traguardo della certificazione. Il fenomeno è tutt altro che solo italiano: in tutto il mondo sono oltre 430.000 le aziende certificate, con un incremento annuo di oltre il 25%. Per tutte queste aziende e per le molte altre che hanno deciso di intraprendere il cammino della certificazione senza averlo ancora completato, la nuova edizione delle norme sulla qualità rappresenta quindi un momento importante per rivedere in parte o completamente la gestione delle attività all interno della propria organizzazione. Le norme finora pubblicate a cura dell UNI sono: la UNI EN ISO 9000 (che sostituisce la norma UNI EN ISO 8402) e che tratta i fondamenti e la terminologia della qualità; la UNI EN ISO 9001 che sostituisce le precedenti UNI EN ISO 9001, 9002 e 9003, diventando quindi l unica norma di riferimento per scopi contrattuali e di certificazione di parte terza; la UNI EN ISO 9004 che sostituisce la UNI EN ISO 9004-1 edizione 1994, con lo scopo di fornire una guida non valida quindi ai fini della certificazione ai fini del miglioramento del sistema di gestione per la qualità dell azienda. In particolare la ISO 9001: 2000 e la ISO 9004: 2000 sono identificate come facenti parte della cosiddetta coppia coerente. La prima infatti ha lo scopo di stabilire i requisiti del sistema di gestione per la qualità che devono essere soddisfatti quando un organizzazione di qualsiasi tipo deve dimostrare (ai propri clienti o all Istituto di certificazione) la propria capacità di fornire prodotti e/o servizi conformi. La UNI EN ISO 9004 ha invece lo scopo di fornire una guida per il miglioramento delle prestazioni di un organizzazione. Riporta infatti tutti i requisiti della ISO 9001 e diversi altri, in quanto orientata sia alla soddisfazione del cliente sia delle cosiddette parti interessate (titolari e soci, il personale, fornitori e partner, la collettività tutta interessata al comportamento dell organizzazione per quanto riguarda l ambiente, la sicurezza, la salute, il risparmio energetico). Cercando di sintetizzare la differenza negli obiettivi delle due norme, si potrebbe affermare che la ISO 9001 mira a garantire l efficacia (ma non necessariamente l efficienza) dell organizzazione. Per aumentare l efficienza organizzativa, si possono allora ottenere i migliori risultati utilizzando la nuova norma ISO 9004: 2000 in aggiunta alla nuova edizione della ISO 9001. Ma perché le norme sono oggetto di revisione? La risposta più banale è che le direttive ISO (l International Organization for Standardization, l Ente di normazione internazionale, con sede a Ginevra, che ha il compito di emettere le norme tecniche volontarie, di riferimento per i Paesi membri) impongono di revisionare periodicamente le norme per mantenerle sempre attuali e in grado di soddisfare le esigenze della comunità globale. Al di là di questi aspetti è ovvio che se nel nostro caso scopo della UNI EN ISO 9001 è di rappresentare il riferimento per applicare un sistema qualità all interno di un organizzazione, in modo da assicurare il soddisfacimento della clientela, perché lo standard di riferimento continui a riflettere il mutare delle esigenze della clientela, allora sono davvero necessari molteplici aggiornamenti. Anzi, molti di più di quelli (ogni 6 anni circa) delle ISO 9000. Qual è infatti il cliente disposto ad acquistare un prodotto o a godere di un servizio con un livello di qualità vecchio di un anno o anche più? Questo aspetto è particolarmente importante in settori dove l innovazione è una componente fondamentale, come quello dell auto o più ancora dell informatica o della telefonia.
Che cosa dovrebbe fare allora un azienda già certificata in base alla precedente edizione della norma? Ovviamente, se vuole continuare a mantenere la certificazione del proprio sistema qualità, deve passare alla nuova versione, applicando gli ulteriori requisiti espressi nella UNI EN ISO 9001: 2000 e integrandoli a quanto già definito e applicato sulla base della norma precedente. Nel frattempo è stato previsto un periodo di transizione, fissato in tre anni a partire dalla pubblicazione della versione internazionale della ISO 9001: 2000, cioè il 15 dicembre 2000. Ciò vuol dire che dopo il 15 dicembre 2003, in tutto il mondo, non potranno più esistere certificati di qualità relativi alla UNI EN ISO 9001 (o alla 9002 o alla 9003) nell edizione del 1994. Tutte le aziende che hanno quindi un sistema qualità già certificato, approfittando di una delle prossime visite di sorveglianza e accordandosi precedentemente con il proprio Istituto di certificazione, possono già convertire il loro certificato alla ISO 9001: 2000. Più facilmente tante aziende preferiranno invece conservare la loro vecchia certificazione fino alla scadenza; se ad esempio un azienda ha una certificazione in scadenza al 30 maggio 2002, può preparasi per il passaggio alla certificazione in base alla nuova norma per tale data. È però anche ammesso che in quella data la stessa azienda possa richiede un rinnovo della certificazione in base alla vecchia norma (9001, 9002 o 9003 che sia) ottenendo un certificato che avrà però la sua scadenza naturale il 15 dicembre 2003 anziché dopo i tre anni normalmente applicati. Allo stesso modo, le aziende che hanno già avviato o stanno per avviare l implementazione di un sistema qualità, possono ancora scegliere di adeguarsi alla vecchia edizione della norma, con il traguardo di ottenere un certificato che scadrà comunque a metà dicembre dell anno 2003, indipendentemente dal momento in cui è stato conseguito. Definiti gli aspetti prettamente pratici, esaminiamo ora alcune delle novità della UNI EN ISO 9001: 2000, verificando cosa queste comportino per le aziende. La prima modifica di immediato rilievo consiste nel fatto che ora vi è un unica norma valida ai fini certificativi, essendo infatti scomparse le precedenti UNI EN ISO 9001, UNI EN ISO 9002 e UNI EN ISO 9003 dell edizione del 1994. Questo sfoltimento nel numero delle norme rientra in uno degli obiettivi dell ISO. Si è infatti voluto passare dalle attuali 19 norme sulla qualità a sole quattro. Alle già citate ISO 9000, ISO 9001 e ISO 9004 si affiancherà infatti presto la UNI EN ISO 19011 che andrà a sostituire quelle della serie ISO 10011 (EN 30011) finora utilizzate per la conduzione delle verifiche ispettive. La stessa norma, tra l altro, sostituirà anche le ISO 14011, 14011 e 14012 utilizzate con il medesimo scopo per gli audit del sistema di gestione ambientale). Essendo ora diventata una sola la norma di riferimento per scopi contrattuali e di certificazione di parte terza, significa che quanti avevano un sistema qualità certificato in base alle precedenti UNI EN ISO 9002 o UNI EN ISO 9003 dovrà ora passare obbligatoriamente nel caso voglia, ovviamente, mantenere attivo un sistema qualità certificato all unica e più complessa norma UNI EN ISO 9001. Questa forse è la novità che più spaventa tante aziende. Infatti su 39411 certificati emessi in Italia al 31 dicembre 2000, 11078 erano in base alla ISO 9001, 28255 in base alla ISO 9002 e solo 78 in base alla ISO 9003. Più del 70% delle aziende certificate dovranno quindi passare a una norma che non corrisponde a quella da cui si proviene. Questo fenomeno non è solo italiano, ma corrisponde a quanto accade in Europa e nel resto del mondo e ha motivazione già perfettamente note: sono evidentemente in numero maggiore le aziende che non hanno al proprio interno un attività di progettazione (o anche di produzione, per le 78 sparute aziende italiane che hanno utilizzato la ISO 9003) e che quindi hanno potuto prendere in considerazione una norma di portata e peso inferiore. Sappiamo però anche che tante imprese hanno preferito riferirsi alla ISO 9002 pur avendo al proprio interno un attività di progettazione e
sviluppo rilevante per l ottenimento della qualità del proprio prodotto, processo e servizio semplicemente perché era più semplice adeguarvisi, ottenendo comunque un attestato in grado di soddisfare il cliente (soprattutto quello più disinformato sulla diversa articolazione delle norme) in merito ad aspetti della qualità che quest ultimo poteva più facilmente cogliere. Il fatto poi che il certificarsi o meno fosse una libera scelta di ogni organizzazione faceva il resto e nessuno poteva contestare il raggiungimento di un certificato di qualità che coinvolgeva solo una parte di un organizzazione. Nel settore della trasformazione delle materie plastiche c è un esempio emblematico circa questa tendenza. Molte imprese di stampaggio a iniezione, tra quelle che hanno al loro interno anche un reparto di progettazione e realizzazione degli stampi relativi, ha preferito portare a certificazione solo l area dello stampaggio a iniezione, rifacendosi quindi a una norma più semplice (la ISO 9002 anziché la 9001) che si poteva applicare con un impegno ridotto, anche in termini di tempi e di costi iniziali da sostenere. Ai fini del cliente, inoltre, era comunque garantito il rispetto di standard di qualità in quelle fasi ultime di realizzazione del pezzo e di verifica della sua conformità. La stessa scappatoia è stata anche utilizzata da qualche produttore di macchinari per la trasformazione delle materie plastiche e della gomma, settori in cui è assurdo pensare che l attività di progettazione possa essere esclusa dal processo di realizzazione di un macchinario o di un impianto di qualità. Tra questi, qualcuno nel tempo si è poi convertito alla più appropriata UNI EN ISO 9001 qualcuno ci sta ancora pensando. Attenzione però, non si sta parlando di una caratteristica del solo settore della trasformazione delle materie plastiche e della gomma. Anche la Ferrari, forse la più prestigiosa tra le case automobilistiche, ha optato per le stesse scelte, raggiungendo una certificazione in base alla norma UNI EN ISO 9002 comunque prestigiosa ma che gli permetteva di non dover coinvolgere nel processo di certificazione anche tutta l area di progettazione e sviluppo che, pur senza essere mai stati a Maranello, la si può immaginare ampia e molto complessa. Ecco allora che, con la nuova edizione della norma, questa facoltà di scelta non è più possibile. Il punto 1.2 della UNI EN ISO 9001: 2000 recita chiaramente che tutti i requisiti della presente norma sono generici e predisposti per essere applicabili a tutte le organizzazioni, indipendentemente dal tipo, dimensione e prodotti forniti. Tuttavia la normativa prosegue affermando che nel caso alcuni requisiti non possano trovare applicazione [ ] può essere esaminata la possibilità di una loro esclusione [ ] purché queste esclusioni non abbiano influenza sulla capacità dell organizzazione, o sulla sua responsabilità, di fornire prodotti che siano conformi ai requisiti del cliente e a quelli cogenti applicabili. Inoltre, chi ha necessità di apportare delle esclusioni nell applicazione della ISO 9001: 2000 nella propria azienda, potrà farlo limitatamente ai requisiti al punto 7 (intitolato Realizzazione del prodotto), in cui si trovano una serie di sottopunti che trattano alcuni tra i principali aspetti di un organizzazione: la gestione dei contratti che nella vecchia versione si trovava al punto 4.3; il controllo della progettazione dell ex punto 4.4; gli approvvigionamenti e i prodotti forniti dai clienti dei punti 4.6 e 4.7 della precedente edizione della norma; l identificazione e la rintracciabilità e buona parte del controllo del processo produttivo (già ai punti 4.8 e 4.9); parte delle prove, controlli e collaudi del punto 4.10; la gestione del magazzino e l assistenza rispettivamente ai punti 4.15 e 4.19 nella ISO 9001 del 1994. Tale apparente margine di discrezionalità concesso alle aziende non deve trarre in inganno. Il fatto che uno o più elementi del punto 7 della norma possano essere esclusi serve unicamente per permettere di adattare un unica norma (al posto delle tre precedenti) a realtà molto diverse tra loro, per la natura dell organizzazione, la tipologia del processo o del prodotto. Le limitate esclusioni, comunque, devono essere adeguatamente motivate all interno del manuale della qualità ed
evidenziate in altri documenti disponibili oltre che nel certificato dell azienda onde evitare possibili confusioni presso la clientela. Ad esempio, un azienda che lavora conto terzi nello stampaggio a iniezione, utilizzando stampi del cliente, potrà escludere l applicazione del punto 7.3 (Progettazione e sviluppo), dato che la parte di progetto di propria competenza è nulla (facendo finta cioè che la lavorazione delle materie plastiche consista unicamente nello schiacciare un pulsante e che impostare i parametri di processo nel quadro di comando di una pressa non sia già essa stessa una qualche attività di progettazione). In questo caso allora, pur essendo il prodotto fornito sulla base di specifiche progettuali definite, l azienda verrebbe comunque certificata in base alla ISO 9001: 2000, ma nel manuale qualità andrebbe motivata l esclusione dei requisiti sulla progettazione e sviluppo. Allo stesso modo, chi fa estrusione di tubi per il trasporto di acque in pressione, seguendo quindi le specifiche dettate dalle norme relative, e vende sul mercato i propri prodotti senza gestire alcuna Proprietà del cliente (punto 7.5.4 della nuova normativa, corrispondente al 4.7 della vecchia), né materiale né intellettuale, è giusto che possa continuare a considerare non applicabile alla sua organizzazione quella parte del punto 7 della ISO 9001: 2000. Chi invece ha al proprio interno due o più attività (e quindi due o più famiglie di prodotti) ben distinte e separate tra di loro, può decidere di portare a certificazione solo una parte di queste, magari perché solo per alcune viene richiesta e apprezzata dal mercato una certificazione. Si pensi al caso di un azienda che produce sacche e contenitori per il settore medicale e sempre tramite la tecnologia della saldatura realizza porta abiti sottovuoto. Specificando la limitazione sul manuale qualità e sul certificato ISO 9000, può restringere il campo di applicazione del suo sistema qualità al solo settore del medicale, dove invece questo è essenziale ai fini della marcatura CE dei prodotti in base alla direttiva 93/42/CEE. Chi infine, crede di non trovare applicabili al proprio interno delle attività poiché queste non sono solo apparentemente sotto il proprio controllo, deve comunque includerle se queste sono variabili in grado di influenzare la propria capacità di realizzare un prodotto e un servizio di qualità. Casi tipici sono relativi ad aziende che magari non gestiscono direttamente gli acquisti perché trattati a livello di casa madre (ma ne controllano comunque l individuazione della necessità di acquisto o nella verifica del prodotto acquistato) o che non gestiscono al proprio interno la progettazione perché delegata a un unità di design esterna e indipendente, ma che necessariamente sono comunque coinvolte nel definire gli elementi in ingresso della progettazione, negli incontri di riesame per verificare l avanzamento del progetto e nella fase di validazione finale. In entrambi i casi, l esclusione dei punti, rispettivamente, 7.4 Approvvigionamento e 7.3 Progettazione e sviluppo comporterebbero una grave menomazione al sistema qualità dell azienda, che se esclusi sarebbero senz altro in grado di influenzare la capacità o la responsabilità di un organizzazione di fornire prodotti conformi. Quali sono dunque i principali vantaggi delle nuove norme? Sono numerosi e sono in parte già stati affrontati e in parte lo saranno più avanti in questo testo. Tra i principali vantaggi è possibile citare il fatto che un unica stessa normativa è applicabile a tutte le categorie di prodotti, a tutti i settori e a organizzazioni di tutte le dimensioni; risolta l iniziale difficoltà di definire esattamente il campo di applicazione del proprio sistema qualità, il risultato fornisce una visibilità sul mercato molto più immediata. Inoltre, si è puntato a una maggiore facilità d utilizzo e semplicità di linguaggio. Sono infatti spariti termini presso alcuni ancora misteriosi, come riesame del contratto che ha ceduto il posto ai processi relativi al cliente al punto 7.2 della nuova norma. L azienda che sta implementando al proprio interno un sistema qualità è ora chiamata l organizzazione e non più il fornitore (secondo
un assurdo linguaggio orientato al cliente), costringendo a inventare nuovi nomi come subfornitore quando si doveva andare a parlare semplicemente dei propri fornitori. Vi è poi una significativa riduzione della quantità di documentazione richiesta. Questa deve infatti includere della documentazione minima costituita dalla politica della qualità, dagli obiettivi della qualità e dal manuale della qualità. Vi sono poi le registrazioni della qualità (ora richiamate al punto 4.2.4 mentre erano nel 4.16 nella precedente edizione). Infine le procedure documentate, ridotte dalla precedente ventina alle sole sei nella nuova norma, responsabilizzando comunque l azienda perché decida, in base alla proprie esigenze e caratteristiche, quali e quante altre procedure e istruzioni siano necessarie per assicurare l efficace pianificazione, funzionamento e controllo dei suoi processi. Le sei procedure obbligatorie sono relative al controllo dei documenti (al punto 4.2.3), controllo delle registrazione della qualità (4.2.4), alla verifiche ispettive interne (8.2.2), al controllo delle non conformità (8.3) e alle azioni correttive (8.5.2) e preventive (8.5.3). È interessante tuttavia notare che al punto 4.2 della ISO 9001 si ammette chiaramente la possibilità in funzione della dimensione o della cultura dell organizzazione che le procedure siano implementate anche se non documentate. Tra gli altri vantaggi delle nuove norme si ritrova una maggiore compatibilità con altri sistemi di gestione, tra cui il SGA (Sistema di Gestione Ambientale regolamentato dalla UNI EN ISO 14001). A tale proposito, l appendice A della ISO 9001 presenta due prospetti di corrispondenza con la ISO 14001: 1996. Non va infine dimenticato come le nuove norme (la ISO 9001 ma ancora di più la 9004) pongano maggiore considerazione delle esigenze e dei benefici per tutte le parti interessate. In modo particolare la soddisfazione della clientela è un elemento che dev essere oggetto di monitoraggio continuo come una delle misure delle prestazioni del sistema di gestione per la qualità, e può essere ottenuta tramite l applicazione dei nuovi requisiti della norma che include in modo più completo gli aspetti fondamentali per il raggiungimento della qualità del prodotto o del servizio. I clienti di un azienda con un sistema qualità certificato in base alla UNI EN ISO 9001: 2000 non sono però gli unici a beneficiare degli aggiornamenti normativi. Altre parti interessate all aggiornamento della norma, con conseguente aumento anche della loro soddisfazione, sono l UNI (una copia della norma, di una trentina di pagine, costa infatti centomila lire), i consulenti che possono ora anche avviare una vasta attività di aggiornamento dei sistemi qualità delle aziende che hanno già ottenuto la certificazione in base alla precedente edizione della norma e gli Istituti di certificazione per le stesse ragioni. Per un passaggio graduale verso l applicazione dei requisiti della nuova edizione degli standard di qualità è consigliabile rivolgersi a una società di consulenza, come il Cesap di Zingonia, che possa vantare una conoscenza approfondita delle norme sulla qualità (anche per averle applicate anche all interno della propria organizzazione) e contemporaneamente un elevata specializzazione nel settore della trasformazione delle materie plastiche e di progettazione e realizzazione delle attrezzature relative (stampi, macchinari ecc.). Il Cesap è quindi in grado di fornire un supporto professionale per implementare il sistema qualità di un organizzazione sulla base dei requisiti espressi dalla nuova edizione della norma, o solo per valutare i passi necessari per aggiornare quanto finora applicato (in base alla vecchia edizione della norma) al miglioramento imposto dalla nuova UNI EN ISO 9001:2000. Nella prossima puntata di questo articolo verranno affrontate in dettaglio altri cambiamenti nei contenuti della norma, verificando in modo particolare cosa questi comportino per un azienda di trasformazione di materie plastiche e gomma.
LE NUOVE ISO 9000 (2 puntata) Tra le modifiche apportate alla nuova versione delle norme per la qualità, la UNI EN ISO 9001: 2000 di recente pubblicazione oltre a quanto già anticipato nella precedente puntata di questo articolo ve n è una importante relativa al titolo stesso della norma. La ISO 9001: 1994 infatti era un Modello per l assicurazione della qualità nella progettazione, sviluppo ecc. mentre la nuova ISO 9001: 2000 riguarda i Sistemi di gestione per la qualità (SGQ o, secondo la terminologia anglosassone, i Quality Management Systems, QMS). L innovazione non è solamente formale, ma sta a indicare che i nuovi requisiti dei sistemi di gestione per la qualità non mirano soltanto ad assicurare la qualità (e quindi la conformità) di un prodotto e/o di un servizio, ma includono anche l esigenza di dimostrare la capacità di un organizzazione di ottenere la soddisfazione del cliente. Le stesse differenze, sottili ma rilevanti, le ritroviamo anche nella nuova terminologia della qualità. Nella UNI ISO 8402 del 1988, la prima edizione della norma che trattava la terminologia della qualità, proprio alla parola qualità veniva dato il significato di insieme delle proprietà e delle caratteristiche di un prodotto o un servizio che conferiscono ad esso la capacità di soddisfare esigenze espresse o implicite. Già nel 1995, in occasione dell aggiornamento della stessa norma UNI ISO 8402, la qualità era definita come l insieme delle caratteristiche di una entità che conferiscono ad essa la capacità di soddisfare esigenze espresse e implicite. In quell occasione si era infatti voluto restringere il campo di applicazione del termine, precisando che anche per i prodotti possono esistere esigenze inespresse che dovevano essere soddisfatte allo stesso modo di quelle chiaramente definite. Nell attuale norma che include anche la terminologia la UNI EN ISO 9000: 2000 con qualità viene invece definito il grado in cui un insieme di caratteristiche intrinseche soddisfa i requisiti, cioè le esigenze o aspettative che possono essere espresse, implicite o cogenti, relative ai clienti e alle altre parti interessate. Ecco che questa volta le innovazioni sono non indifferenti. Innanzitutto il concetto di grado che compare qui per la prima volta e che corrisponde al termine classe altrove utilizzato dalla norma con lo stesso significato che si da alle poltrone sugli aerei (di prima classe, business o economy) o agli hotel in base al numero delle stellette. Ciò da un lato indica che non basta soddisfare i soliti 20 requisiti dettati dalle norme, e magari arrivare anche alla certificazione, per poter essere sicuri di fare qualità. Inoltre, che è sempre valida la considerazione che la qualità dev essere pesata in funzione dei requisiti che devono essere soddisfatti, ammettendo la possibilità di porsi l obiettivo di soddisfare un ben preciso grado di qualità e solo in base a questo organizzare la gestione della propria azienda. Inoltre, sempre nella nuova definizione di qualità si allarga il concetto di cliente, che ora va a coinvolgere quelli che gli anglosassoni chiamano stakeholders, cioè i portatori d interessi, che comprende non solo i clienti, ma anche gli investitori, i proprietari, il personale dell organizzazione, i fornitori, i partner e tutta la collettività in generale. Prima di trattare le novità della UNI EN ISO 9001: 2000, l unica norma di riferimento per la certificazione di parte terza, è bene fare un passo indietro e precisamente addentraci nella UNI EN ISO 9000: 2000, quella che descrive i fondamenti dei sistemi di gestione per la qualità, su cui si basa la famiglia di norme ISO 9000, e ne definisce i relativi termini. L utile premessa ai fondamenti della qualità, questa norma la definisce nei Princìpi di gestione per la qualità. Un principio è una convinzione profonda e ampia per guidare e far funzionare le organizzazioni, ispirata a un continuo miglioramento delle prestazione nel lungo termine, focalizzata sui clienti ma nello stesso tempo capace di considerare le necessità di tutte le altre parti interessate. Ognuno degli otto princìpi può essere quindi recepito dalla direzione aziendale per guidare la propria organizzazione verso il miglioramento delle prestazioni. Si tratta in buona misura
di concetti che possono sembrare banali, ma che se correttamente e profondamente applicati, godendo dei benefici e gestendo le implicazione che essi comportano, costituiscono la reale impalcatura di un sistema di gestione per la qualità. Esaminiamoli in particolare. a) Organizzazione orientata al cliente. È inutile dire che ogni organizzazione deve la sua esistenza ai propri clienti. Senza identificare correttamente le necessità del cliente e le sue attese per quanto riguarda le consegne, i prezzi, l assistenza, la sicurezza, la durata l affidabilità ecc., nessuna organizzazione che opera in un mercato concorrenziale potrebbe sopravvivere. Spesse volte si tratta anzi di capire non solo le esigenze presenti, ma anche quelle future, con l obiettivo di soddisfare e magari anche superare le stesse aspettative. Ogni livello dell organizzazione deve partecipare e adeguarsi a questa nuova impostazione, che non può essere gestita solo dall ufficio commerciale nel momento in cui viene deciso il prezzo di un manufatto. Misurare e monitorare la soddisfazione del cliente non deve però diventare un mero esercizio contabile, ma deve innanzitutto portare a estendere il concetto di cliente, nel senso di stakeholders dato prima: se in un azienda avvengono o possono continuare ad accadere incidenti sul lavoro, perché l applicazione delle tematiche di sicurezza è solo una raccolta di carte da mostrare ai vigili del fuoco o da sistemare subito prima della visita a sorpresa dell ASL, quella non è soddisfazione del cliente. Certo non dei lavoratori, ma neanche degli investitori e tanto meno del cliente vero e proprio che ha riposto la propria fiducia in chi può vedere chiudere la propria azienda perché non in regola con i più banali requisiti di sicurezza. b) Leadership. I capi stabiliscono unità di intenti, gli indirizzi e l ambiente interno dell organizzazione. Essi creano l ambiente adatto al pieno coinvolgimento del personale nel perseguimento degli obiettivi. Questa frase avrà forse fatto sorridere qualcuno, che nel leggere quanto sentenzia la ISO 9000, da cui è tratta, ha pensato invece all organizzazione in cui lavora. È ovvio invece che la gente dev essere coinvolta e motivata verso gli obiettivi e i traguardi che ci si è posti. I mancati/errati passaggi di informazione tra livelli diverse crea delle inefficienze che nessuna organizzazione è in grado di permettersi. Spetta alla direzione prendere in considerazione le esigenze, ancora una volta, di tutte le parti interessate. c) Coinvolgimento del personale. È la naturale conseguenza del punto precedente: dato che le persone, a tutti i livelli, costituiscono la potenzialità dell organizzazione; solo il loro pieno coinvolgimento permetterà di sfruttare appieno le loro capacità. d) Approccio per processi. Il concetto che sta alla base di questo principio è che un risultato desiderato si ottiene con maggiore efficienza quando le relative attività e risorse sono gestite come un processo.un processo viene attuato ogni volta che determinati elementi in entrata subiscono una trasformazione tramite l utilizzo di risorse. Ovviamente in una struttura in cui i processi di trasformazione sono numerosi e tutti allineabili l uno all altro, l elemento in uscita di un processo è spesso quello in ingresso del processo successivo, in cui a sua volta avverrà una trasformazione che apporterà un ulteriore valore aggiunto al prodotto/servizio in via di completamento. La norma ISO 9000 intende quindi incoraggiare un approccio per processi all interno di un organizzazione, cioè identificare e gestire in modo sistematico i processi relativi e in particolare le loro interazioni. Idealmente, questa rappresentazione per processi può essere vista, in un organizzazione, come un lungo treno in cui i vagoni sono rappresentati dagli specifici processi che si realizzano nelle diverse aree aziendali, tenute insieme l una alla successiva come gli anelli di una catena. Ecco allora che, ad esempio, il processo che si svolge all interno del vagone ufficio commerciale è quello di individuare e identificare le necessità di acquisto della propria clientela (l elemento in entrata), per tradurle in un qualche cosa (un offerta o un contratto di vendita, l elemento in uscita) che possa essere utilizzato dal processo che subito lo segue. Per svolgere questo processo non è però sufficiente un buon venditore; serve anche un eccellente servizio marketing in grado di prevedere le esigenze di acquisto della clientela; serve un ufficio tecnico capace di individuare la fattibilità tecnica del prodotto e nel caso di progettarla e di svilupparla; un reparto produttivo per realizzare il manufatto nel tempi e nei modi che si vogliono proporre al cliente ecc. Allo stesso
modo, anche il processo successivo quale, per proseguire nell esempio, l ufficio programmazione, deve utilizzare le informazioni ricevute in ingresso per attuare il suo processo di elaborazione di un programma di produzione, che sia a sua volta utilizzato dal processo che segue, quale l approvvigionamento, per svolgere il proprio e così via. Questa semplificazione serve anche a stressare nuovamente il concetto di cliente, che non è sempre l utilizzatore finale, ma che può anche essere un cliente all interno della stessa organizzazione, con le proprie esigenze che devono essere soddisfatte allo stesso modo di quelle del cliente vero e proprio che è quello che alla fine paga il conto. In altri termini ciò vuole dimostrare che, ad esempio, il compito di un ufficio commerciale, in una qualsiasi azienda, non è tanto quello di acquisire il maggior numero di ordini possibili, ma di acquisirli in modo che questi siano: comprensibili da parte di chi li deve interpretare; corretti da parte di chi li deve controllare; eseguibili da parte chi li deve evadere, sia in termini di tempo, che di modi e di qualità. Quella tra l ufficio commerciale e la produzione è una vecchia polemica con delle probabili basi sacrosante Un approccio per processi, nell esempio del treno, permette di comprendere anche un altra cosa: se all interno di un organizzazione complessa, un vagone non svolge il proprio processo correttamente (o meglio, non fa la propria parte per quanto riguarda la qualità), il risultato finale non sarà di ottenere comunque una qualche qualità anche se di livello inferiore a quella che si sarebbe potuto ottenere, ma è di una non qualità, visto che il flusso dei processi concatenati ha subito una definitiva interruzione che ha spezzato il flusso tra i processi e il raggiungimento della qualità finale di cui il cliente avrebbe potuto beneficiare. La novità di un approccio per processi permette quindi di superare lo schema consueto verticale (o a piramide ) relativo alla gestione gerarchica delle funzioni (vedi fig. 1) verso uno più dinamico e più efficiente, di tipo orizzontale, in cui i processi normalmente tagliano trasversalmente funzioni e responsabilità diverse (vedi fig. 2).
processo processo processo fig. 1 Organizzazione per funzioni fig. 2 Organizzazione per processi È ovvio quindi che per il vertice di un organizzazione diventa fondamentale: identificare e osservare tutti i processi strategici per lo sviluppo e realizzazione dei propri prodotti e servizi, esaminare in particolare quali siano i requisiti specifici per ognuno di essi; valutare i processi in merito al valore aggiunto che ognuno di questi può dare; mantenere un efficiente controllo nei legami tra i processi; provvedere al miglioramento dei processi in base ai risultati delle misurazioni effettuate. e) Approccio sistemico alla gestione. Questo concetto è già stato in buona parte sviluppato insieme al precedente. Se all interno di un organizzazione sono i processi che permettono il conseguimento degli obiettivi di qualità, allora questi processi devono essere identificati, capiti e gestiti in quanto facenti parte di un unico sistema. Significa quindi armonizzare e integrare i processi, individuare gli obiettivi comuni per eliminare le barriere interfunzionali, definire politiche e strategie in grado di focalizzare gli obiettivi dell organizzazione verso i processi chiave. f) Miglioramento continuo. Nel tradurre l equivalente dizione inglese (che parla di continual improvement e non di continuous improvement ) non ci si è voluti spingere verso termini poco comuni. Certo è che il concetto di miglioramento continuativo o progressivo avrebbe reso meglio l idea che il miglioramento non è un avanzamento che procede in modo lineare, ma piuttosto a tappe o a gradini, dopo aver consolidato di volta in volta i risultati nel frattempo raggiunti. Comunque sia, quello del miglioramento dev essere un obiettivo permanente di un organizzazione, e non solo perché questo corrisponde alla capacità di soddisfare le crescenti esigenze di qualità della propria clientela, ma anche perché in molti casi significa semplicemente stare al passo con quello che i propri concorrenti stanno facendo o hanno già fatto. Ancora una volta si ritrova un concetto base anche della norma per la gestione ambientale. Pure la ISO 14001 infatti prevede il miglioramento continuo come un passo obbligatorio all interno di un organizzazione: guai se ci si dovesse accontentare perché tanto ormai ci si è certificati di emettere in atmosfera solo 80 µg/mc di biossido di zolfo, valore limite comunque ammesso dalla legge. Il tutto deve invece essere riformulato in funzione delle nuove tecnologie e risorse disponibili e della maggiore flessibilità nel cogliere le opportunità, stabilendo nel contempo anche i criteri per misurare i traguardi per il miglioramento. g) Decisioni basate su dati di fatto. Molto sinteticamente la ISO 9000 recita che le decisioni efficaci si basano su dati di fatto. Ovviamente le decisioni che ne seguono possono essere logiche o intuitive, ma una preventiva analisi dei dati è essenziale per disporre degli argomenti necessari
ad attivare le successive azioni. Questo punto è stato particolarmente stressato dalla nuova edizione della norma, e se la vecchia solo come ultimo requisito del sistema qualità, al punto 4.20, dava libera facoltà di elaborare i dati in una forma statistica che ne facilitasse la leggibilità, la nuova ISO 9001, al punto 8.4, obbliga ad analizzare i dati per dimostrare l adeguatezza e l efficacia del sistema di gestione per la qualità e per meglio valutare ove possono essere apportati miglioramenti continui. h) Rapporti di reciproco beneficio con i fornitori. Anche questo ottavo e ultimo principio sembra banale. Qualsiasi organizzazione gode (o soffre) di una interdipendenza con i propri fornitori, ma molti possono essere i benefici di un impostazione comune: aumento della capacità di creare del valore, per entrambi; flessibilità e velocità nel rispondere alle esigenze di cambiamento del mercato; ottimizzazione dei costi e delle risorse. Nonostante questo tanti si mostrano attentissimi nel servire nel modo migliore il cliente, quando una politica di benefici comuni con i fornitori già permetterebbe di ridurre di gran lunga i possibili costi di insoddisfazione (nonché i costi per i regali aziendali a fine anno). Basta pensare agli inutili controlli in accettazione, quando una politica comune potrebbe quantomeno dimezzare tale costo. Diventa allora importantissimo selezionare bene i fornitori, stabilendo nuovi rapporti e obiettivi di crescita comune, monitorando di volta in volta i miglioramenti e i successi raggiunti. Gli otto principi di gestione per la qualità, fin qui trattati, costituiscono la base per le norme della famiglia ISO 9000. È sembrato doveroso enunciarli, affinché tutti fossero concordi nell interpretare correttamente il nuovo approccio della norma e quello che sarà il suo impatto sulle aziende. Ma qual è il suggerimento fornito, in estrema sintesi. Lo dice bene il punto 2.1 della ISO 9000: incoraggia le organizzazioni ad analizzare i requisiti dei clienti, a definire i processi che contribuiscono a ottenere un prodotto accettabile per il cliente e a tenere questi processi sotto controllo. Un sistema di gestione per la qualità può fornire la struttura per il miglioramento continuo e per accrescere le probabilità di soddisfare il cliente e le altre parti interessate. Non può esserci organizzazione alcuna non interessata a questi obiettivi. E attenzione, il tutto senza parlare di certificazione di parte terza e di quali grandi vantaggi possa dare poter sventolare l attestato di qualità in base alla UNI EN ISO 9001: 2000 davanti ai propri clienti.
LE NUOVE ISO 9000 (3 puntata) La customer satisfaction Nei precedenti articoli pubblicati sui contenuti delle norme della serie ISO 9000 emesse a dicembre 2000, è stato già evidenziato come quello della soddisfazione del cliente sia uno degli elementi più innovativi, totalmente assente nella precedente edizione delle norme (quelle del 1994). Questa nuova impostazione è definita con fermezza già nello scopo delle norme, dove si afferma che la ISO 9001 specifica i requisiti dei sistemi di gestione per la qualità da utilizzarsi quando un organizzazione debba dimostrare la propria capacità a fornire prodotti che soddisfino i requisiti dei clienti e quelli cogenti e miri a conseguire la soddisfazione dei clienti. Per chiarirsi le idee su quale sia il significato di questo nuovo concetto, si può fare ancora riferimento alla norma ISO 9000: 2000, lo standard che racchiude anche i nuovi termini e definizioni relative alla serie di normative sulla qualità conosciute con il nome di Vision 2000. In questa norma, la soddisfazione del cliente è definita come la percezione del cliente su quanto i suoi requisiti siano stati soddisfatti. Come talvolta accade, anche nelle definizioni, le ISO 9000 rimangono un po ostiche (ma è per questo che servono i consulenti!), per cui si rischia di rimanere a bocca asciutta se non cercando parallelamente il concetto di requisito ( esigenza o aspettativa che può essere espressa, generalmente implicita o cogente ) e quello di cliente. Circa il concetto di cliente, la questione è più complessa. Per non complicarsi la vita e per rimanere più vicini al significato considerato nella UNI EN ISO 9001: 2000, il cliente è l organizzazione o la persona che riceve un prodotto. Si dimentichi quindi per ora il concetto allargato di cliente che è stato dato nei precedenti articoli di stakeholders, cioè di tutti quei portatori d interesse che non sono solo gli acquirenti, ma anche gli investitori, i proprietari, il personale dell organizzazione, i fornitori, i partner e tutta la collettività in generale. In quest ottica, quindi, il cliente può essere solo esterno all organizzazione e può anche essere chiamato consumatore, committente, utilizzatore ecc. Il tema del cliente è già stato affrontato in precedenza, in occasione dell esposizione dei contenuti degli otto princìpi della qualità, dove il primo era proprio l orientamento al cliente. Questo stava a indicare la capacità di ascoltare la voce del cliente, di restare in sintonia con lui, di individuarne i requisiti e di tradurli in caratteristiche dell offerta, misurando le sue reazioni e i suoi comportamenti in termini di soddisfazione e fedeltà. Si è detto infatti che le organizzazioni dipendono (o meglio sopravvivono) grazie ai propri clienti, per cui devono essere compresi i bisogni attuali e futuri cercando di superarne le aspettative. Ma a chi deve competere la gestione dell elemento soddisfazione del cliente? In prima battuta senz altro al servizio commerciale (o alle vendite o al marketing, a secondo di come in azienda venga denominata questa funzione), che dovrebbe quindi essere il principale responsabile delle attività di pre e postvendita, insieme alla raccolta e alla gestione dei reclami e ha il compito di assicurare una completa comprensione dei bisogni e delle aspettative della clientela e della traduzione di questi in requisiti che la sua organizzazione deve soddisfare. In questo contesto diventano quindi fondamentali le attività di identificazione e classificazione dei clienti, la comprensione del potenziale del mercato e dei singoli segmenti che lo compongono, insomma la raccolta di tutte quelle informazioni che permetteranno poi di tradurre i requisiti in un offerta da sottoporre all attenzione del cliente e che diventerà poi il principale riferimento per le condizioni di fornitura.
Quest attività di ricerca è specificamente richiamata dalla norma ISO 9001: 2000, che al punto 7.2.1 definisce di determinare i requisiti relativi al prodotto, che includono a) i requisiti specificati dal cliente, compresi quelli relativi all attività di consegna e di assistenza post vendita; b) i requisiti non precisati dal cliente ma necessari per l uso specificato o per quello atteso; c) i requisiti cogenti relativi ai prodotti; d) ogni altro requisito aggiuntivo stabilito dall organizzazione stessa. In effetti, la parte di analisi delle aspettative dei clienti è la voce più difficile da valutare. Normalmente infatti il livello di soddisfazione del cliente viene indicato come lo scostamento tra la qualità percepita e la qualità attesa, con l ulteriore complicazione quindi che la qualità percepita dal cliente non coincide con la qualità erogata da un organizzazione, ma può essere influenzata dalla capacità di un organizzazione di relazionarsi con il cliente, e che purtroppo la qualità erogata può non coincidere con la qualità progettata a causa di una serie di elementi non conformi che si possono essere inseriti all interno dell intero processo). Ma se il marketing o l ufficio commerciale hanno il compito di costituire il primo fronte per la raccolta dei dati necessari alla soddisfazione dei clienti, è ovvio che è solo il coinvolgimento di tutta l organizzazione che può permettere di raggiungere e magari superare le aspettative della clientela. Innanzitutto ci vuole un elevato coinvolgimento della direzione, e la nuova ISO 9001 cita appositamente questo elemento tra le responsabilità del vertice aziendale. Al punto 5.2 cita infatti che L alta direzione deve assicurare che i requisiti del cliente siano definiti e soddisfatti allo scopo di accrescere la soddisfazione del cliente stesso. Inoltre è indispensabile l apporto di tutta l organizzazione per far sì che la qualità progettata prima e quella erogata in seguito siano in grado di bilanciare il livello atteso per la garanzia della soddisfazione. In questa fase le funzioni coinvolte sono allora quelle dell ufficio tecnico, degli acquisti, della programmazione e della produzione, così come quelle relative alle prove e ai controlli finali. Data però l intrinseca difficoltà nel guadagnarsi la soddisfazione del cliente, ecco che non risulta sufficiente (anche se sarebbe già molto) produrre un lotto di pezzi conformi e consegnarli al cliente entro i termini stabiliti. Ancora una volta il nuovo standard internazionale sulla qualità definisce un nuovo requisito, e cioè il monitoraggio delle informazioni attinenti alla soddisfazione dei clienti, con lo scopo di acquisire informazioni utili anche per il miglioramento continuo. Al punto 8.2.1 la nuova ISO 9001 impone di monitorare le informazioni relative alla percezione del cliente su quanto l organizzazione stessa abbia soddisfatto i requisiti del cliente medesimo, rappresentando questo monitoraggio come una delle misure delle prestazioni del sistema di gestione per la qualità. Ecco chiarito che la customer satisfaction rappresenta un modello vitale per l organizzazione e che i processi di misura devono essere continui per assicurare un efficace feedback con i clienti per determinare metodi tempestivi di crescita e miglioramento. Circa le metodologie o i modelli da utilizzare per rilevare le informazioni relative ai clienti, come spesso, la norma non entra nel merito, ma si limita a definire che devono essere stabiliti i metodi per ottenere e utilizzare tali informazioni. Spetta alla funzione che si occupa del marketing, allora, individuare tali soluzioni nell ambito delle molteplici a disposizione per raccogliere, analizzare le informazioni del mercato ai fini del miglioramento delle performance aziendali. Come esempi di fonti di informazioni sulla soddisfazione della clientela basta citare i reclami, le comunicazioni dirette con i clienti, i vari questionari e surveys, i report dalle associazioni dei consumatori, le analisi settoriali ecc. Vi è inoltre un ultimo quarto punto dove la norma cita la customer satisfaction. Il paragrafo 8.4 prescrive infatti di individuare, raccogliere ed analizzare i dati appropriati per dimostrare l adeguatezza e l efficacia del sistema di gestione per la qualità e per valutare dove possono essere apportati miglioramenti continui dell efficacia del sistema di gestione per la qualità e prosegue affermando che l analisi di questi dati deve fornire informazioni tra le altre in merito
alla soddisfazione dei clienti. Si tratta quindi di un preciso richiamo all importanza delle tecniche statistiche, che escono qui rafforzate rispetto alla precedente edizione della ISO 9001, dove al punto 4.20, prima ancora di affrontare il modo di utilizzare metodologie statistiche, un organizzazione doveva identificare la necessità di adottare tecniche statistiche. Secondo la nuova versione della norma, invece, i dati devono essere analizzati con metodologie valide, con l uso di tecniche statistiche adeguate, in modo che il processo di decisione e di definizione delle azioni sia basato sui risultati di analisi certi, potendo così ampliare i contatti tra l organizzazione ed il committente al fine di chiarire i suoi requisiti, le sue esigenze, le sue aspettative. Dopo aver cercato di definire o quantomeno inquadrare l aspetto della soddisfazione del cliente è necessario chiarire se e come questo possa essere applicato alle aziende di trasformazione delle materie plastiche. Forse non è sbagliato affermare che proprio in questo settore la customer satisfaction è un concetto finora poco approfondito, data l abitudine di considerare la maggior parte dei componenti in materiale plastico a basso valore aggiunto, sia per chi li realizza sia per chi li acquista, dove la soddisfazione delle parti si raggiunge dopo ampie discussione sul prezzo e il rinnovo delle condizioni contrattuali vengono sancite in occasioni dell aumento (più raramente in occasione della diminuzione) del costo della materia prima. Quindi, proprio perché la componente tecnologica costituisce spesso l elemento preponderante nella trasformazione della materie plastiche e un buon macchinario e un buon stampo (o una testa di estrusione) sono accessibili a tutti, presso il cliente, il diverso livello di qualità e il raggiungimento di una soddisfazione maggiore o minore viene percepito non più solo come la variazione di poche lire nel costo del componente acquistato, ma soprattutto come la presenza di una serie di precisi elementi che vengono percepiti e apprezzati parallelamente ai beni stessi. Per le aziende che vogliono (o devono) certificare il proprio sistema qualità in base alla ISO 9001: 2000, magari semplicemente aggiornando quanto implementato e già certificato in base alla precedente versione della norma, bisogna applicare un metodo per documentare e quantificare la soddisfazione del cliente, cioè la sua percezione circa la soddisfazione dei suoi requisiti. I reclami dei clienti sono un indice comune di scarsa soddisfazione del cliente, ma è la stessa ISO 9000: 2000, nella nota alla definizione 3.1.4 a chiarire che la loro assenza non implica necessariamente che il cliente sia molto soddisfatto. Inoltre, anche quando i requisiti del cliente sono stati concordati con il cliente stesso e sono stati soddisfatti, ciò non implica necessariamente che il cliente sia rimasto molto soddisfatto. Ecco allora che la risposta ( nessun reclamo o reso gestito nel periodo ) data finora in fase di visita di certificazione o sorveglianza non può più essere usata, anche perché non poteva comunque essere contestata visto che nessun Istituto di certificazione si è finora preso la briga di indagare in modo serio la reale percezione della qualità presso il cliente; in molti casi sarebbe stato sufficiente farsi dare prima che venisse programmata la visita i nominativi dei principali clienti, contattandoli direttamente per verificare se davvero non fossero stati emessi dei reclami o delle contestazioni. L approccio che si può quindi avere davanti a questo nuovo requisito della norma è duplice. Da una parte si pone un azienda tipo che intende risolvere semplicemente la questione inviando a campione (o meglio ancora, in modo mirato) ai propri clienti un semplice questionario, dove con un minimo sforzo il cliente pone delle crocette su una serie di domande generiche, che di solito hanno il tono seguente. Assegnare un voto tra 1 (minimo) e 10 (massimo) alle seguenti voci. Si ritiene generalmente soddisfatta delle forniture di XXX? Come giudica la corrispondenza nelle quantità tra quanto ordinato e quanto arrivato? Come valuta la puntualità dell azienda XXX? L ultima fornitura da parte di XXX ha incontrato la sua soddisfazione in termini di resa, qualità e conformità? Al
termine del questionario, la dicitura in caso di voto inferiore a 5, specificarne i motivi è normalmente posta per scoraggiare tutti tranne i grafomani ad assegnare voti negativi e anche lo spazio eventuali suggerimenti rimane così immacolato. Davanti all ispettore dell Istituto di certificazione è possibile inoltre documentare un bel chi tace acconsente e magari giustificare così il fatto che, a dispetto delle migliori intenzioni, sono solo pochi quelli che hanno risposto ai questionari e i dati sono comunque insufficienti per procedere a un elaborazione statistica. Un approccio completamente diverso è invece sostenuto da quelle aziende che al di là dell esigenza formale di monitorare in continuo la soddisfazione del cliente individuano in questo un elemento utile per indagare e distinguere la percezione del proprio prodotto e del proprio servizio sul mercato e per cercare di individuare e prevenire le metodologie utilizzate dai propri clienti per qualificare i propri fornitori. Per citare alcuni esempi, si possono allora considerare i seguenti quali elementi utili per incrementare la soddisfazione della propria clientela. Emettere una conferma scritta all ordine scritto del cliente, ad esempio, non è una voce obbligatoria, visto che sia nella vecchia versione della ISO 9001 che in quella nuova viene giudicato sufficiente e adeguato che i requisiti siano definiti e documentati (una sola volta). Tuttavia questo approccio solo apparentemente più burocratico è utile per dare un evidenza immediata al cliente che il suo ordine è stato ricevuto e preso in carico, e che verrà programmato ed evaso nel rispetto dei termini contrattuali (e anche dei tempi di consegna) concordati e che la sua gestione è divenuto un vincolo prioritario per l azienda. Anche il fatto di citare nella conferma d ordine, nelle fatture e nei documenti di trasporto gli articoli usando (anche) la codifica del cliente non è una cosa obbligatoria: comporta un minimo sforzo in più ma è utile per semplificare la vita al proprio cliente nella gestione delle sue attività. Può anche essere una voce utile per demandare al proprio cliente la responsabilità di tener sotto controllo ulteriormente l aggiornamento dei codice dei propri prodotti. Nella gestione commerciale, dare tempi di consegna indicando non il giorno ma il numero della settimana significa fornire al cliente elementi di incertezza sulla data d arrivo delle merci. Se questo poi serve a garantirsi la conformità all ordine del cliente che chiedeva la consegna per il lunedì di una certa settimana e in questo modo si considera adeguata la consegna entro il venerdì della stessa settimana, non si tratta di un approccio corretto. Salvo che non vi siano forti elementi esterni che possono influenzare il rispetto dei tempi di consegna (quali lunghe distanze da coprire con i trasporti), sarebbe meglio confessare direttamente la propria incapacità di consegnare il lunedì e indicare direttamente il venerdì come data valida per la consegna. Va anche ricordato che molto spesso i giorni di anticipo vengono valutati con la stessa gravità dei giorni di ritardo, soprattutto quando le quantità sono elevate e possono comportare gravi problemi di spazio nelle piccole aziende con locali già congestionati. Ancora, per chi produce o rigenera materia prima, o la colora o ne fa compound, allegare sempre il certificato di analisi o una dichiarazione di conformità del lotto non dovrebbe essere un grande sforzo, ma sembra invece che possa essere ottenuto solo dopo estenuanti richieste. Dal punto di vista del cliente, il fatto che il produttore non voglia allegare un certificato di analisi può solo significare che nessuna analisi è stata fatta sul materiale e che l ottenimento di un batch con una specifica codifica è un attività risultante da una serie di miracoli che si continuano a presentare e non a fronte di un attività di progettazione e di analisi sul prodotto finito tendente a comprovarne le principali caratteristiche. Se allora un analisi è stata fatta, perché non stupire il proprio cliente documentandoli i risultati anche senza una sua richiesta specifica? Un altro buon elemento per la soddisfazione del cliente è la capacità di un organizzazione di fornire riposte pronte alle sue richieste. Per esempio: in fase di offerta, in quanto tempo potranno essere
prodotti gli articoli; successivamente a un ordine, a che punto è l evasione della commessa; nel servizio postvendita, fornire informazioni tempestive sulla rintracciabilità dei componenti utilizzati o sulle cause di anomalie. Altro elemento fondamentale, anche se spesso ignorato, è improntare con i propri clienti rapporti di massima sincerità. Se non si può garantire il rispetto di una quota di un pezzo stampato a iniezione, tanto vale dichiararlo immediatamente, piuttosto che prometterla e rischiare di vedersi contestare qualche migliaia di pezzi altrimenti perfettamente conforme. Chi fa estrusione film (tanto nella tecnologia cast quanto in quella blown), se per la tipologia di macchinari utilizzati non può raggiungere una larghezza richiesta, è bene che lo specifichi, piuttosto che appellarsi a un x % di tolleranza considerato ammissibile e citato in carattere microscopico nell ultima riga dell offerta. Ricevere dei reclami o peggio dei resi, non è un attività infamante, ma se gestiti in un modo documentato e appropriato indica al cliente la capacità di un organizzazione di andare oltre alle non conformità per trasformarle in strumenti di crescita competitiva. Molto peggio è quando il cliente non sta neanche a imbarcarsi in una pratica di contestazione che lo può vedere vincitore e guadagnarsi un accredito, ma magari dopo lunghe ed estenuanti trattative che gli possono far preferire di non documentare niente rivolgendosi direttamente a un altro fornitore. Un buon approccio per quantificare e monitorare la soddisfazione del cliente è quello di utilizzare in modo capovolto lo stesso meccanismo di valutazione dei fornitori, cercando di calcolare il modo in cui i clienti stanno valutando il nostro prodotto o il nostro servizio. Possono allora essere utilizzati algoritmi e matrici simili a quelle di qualificazione delle forniture, dove vengono assegnati dei voti a singoli voci di valutazione. Quest analisi potrebbe essere comparata con il proprio livello di qualità paragonato a quello raggiunto dai propri concorrenti (molti clienti sono disposti a fornire queste analisi, lasciando anonimi i nominativi degli altri concorrenti) e dalle analisi di benchmarking. Nell effettuare questa analisi si dovrebbe tenere in adeguato conto la cosiddetta fidelizzazione del cliente, cioè il numero degli anni da cui si collabora insieme e la crescita (o la diminuzione) del fatturato realizzato con il tale cliente. Un supporto documentale quale quello qui allegato costituisce un esempio utilizzabile per dare un punteggio alla customer satisfaction; nel caso proposto, già raggiungere il punteggio di zero costituisce un buon risultato. Per verificare che il livello di soddisfazione sul mercato sia il medesimo, indipendentemente dal cliente, si deve ricordare di dare un peso appropriato ai diversi mercati, alle diverse criticità e alle diverse aspettative dei vari clienti.
macplas CUSTOMER SATISFACTION: VALUTAZIONE anno 2001 Mod. XX-nn Rev. 0 CLIENTE... Cod.... Indirizzo...... Telefono... Fax... E-mail...Referente... Elenco prodotti forniti (codice e descrizione) ELEMENTI DI VALUTAZIONE Punti 1. Anni di fornitura (+ 1 punto per ogni anno di fornitura al cliente) 2. Andamento della fornitura (± 1 per ogni variazione di ± 10% nelle vendite) 3. Interesse e potenzialità del mercato (minimo - 1 <bassa> e max - 5 <alta>) 4. Importanza del cliente (minimo - 1 <standard> e max - 5 <critico>) 5. Rischio di abbandono del cliente (minimo - 1 e max - 5) 6. Difficoltà del mercato (minimo + 1 <facile> e max + 5 <difficile>) 7. Reclami ricevuti (-1 per ogni reclamo ricevuto) 8. Resi ricevuti (-1,5 per ogni reso ricevuto) 9. Benchmarking (sulle prime 5 posizioni, - 1 punto per ogni pos. lontana dalla 1 ) 10. Tasso di soddisfazione del cliente (tra +1 e +5, ex ultimo questionario inviato) Somma: +... ±... -. +... +... =
Totale = (Somma x Indice Q) Indice QL = A - B CxA 1 + CxA 2 + +CxA n Q = --------------- x 100 QL = ----------------------------------- A A con A = n lotti forniti nell anno precedente; B = n lotti contestati nell anno prec.; C = n giorni ritardo/anticipo NOTE... Allegati No Data Firma Responsabile Commerciale LE NUOVE ISO 9000 (3 puntata) La customer satisfaction Giorgio Facchetti CESAP Nei precedenti articoli pubblicati sui contenuti delle norme della serie ISO 9000 emesse a dicembre 2000, è stato già evidenziato come quello della soddisfazione del cliente sia uno degli elementi più innovativi, totalmente assente nella precedente edizione delle norme (quelle del 1994). Questa nuova impostazione è definita con fermezza già nello scopo delle norme, dove si afferma che la ISO 9001 specifica i requisiti dei sistemi di gestione per la qualità da utilizzarsi quando un organizzazione debba dimostrare la propria capacità a fornire prodotti che soddisfino i requisiti dei clienti e quelli cogenti e miri a conseguire la soddisfazione dei clienti. Per chiarirsi le idee su quale sia il significato di questo nuovo concetto, si può fare ancora riferimento alla norma ISO 9000: 2000, lo standard che racchiude anche i nuovi termini e definizioni relative alla serie di normative sulla qualità conosciute con il nome di Vision 2000. In questa norma, la soddisfazione del cliente è definita come la percezione del cliente su quanto i suoi requisiti siano stati soddisfatti. Come talvolta accade, anche nelle definizioni, le ISO 9000 rimangono un po ostiche (ma è per questo che servono i consulenti!), per cui si rischia di rimanere a bocca asciutta se non cercando parallelamente il concetto di requisito ( esigenza o aspettativa che può essere espressa, generalmente implicita o cogente ) e quello di cliente. Circa il concetto di cliente, la questione è più complessa. Per non complicarsi la vita e per rimanere più vicini al significato considerato nella UNI EN ISO 9001: 2000, il cliente è l organizzazione o la persona che riceve un prodotto. Si dimentichi quindi per ora il concetto allargato di cliente che è stato dato nei precedenti articoli di stakeholders, cioè di tutti quei portatori d interesse che non sono solo gli acquirenti, ma anche gli investitori, i proprietari, il personale dell organizzazione, i fornitori, i partner e tutta la collettività in generale. In quest ottica, quindi, il cliente può essere solo esterno all organizzazione e può anche essere chiamato consumatore, committente, utilizzatore ecc. Il tema del cliente è già stato affrontato in precedenza, in occasione dell esposizione dei contenuti degli otto princìpi della qualità, dove il primo era proprio l orientamento al cliente. Questo stava a indicare la capacità di ascoltare la voce del cliente, di restare in sintonia con lui, di individuarne i requisiti e di tradurli in caratteristiche dell offerta, misurando le sue reazioni e i suoi comportamenti in termini di soddisfazione e fedeltà. Si è detto infatti che le organizzazioni dipendono (o meglio sopravvivono) grazie ai propri clienti, per cui devono essere compresi i bisogni attuali e futuri cercando di superarne le aspettative. Si
Ma a chi deve competere la gestione dell elemento soddisfazione del cliente? In prima battuta senz altro al servizio commerciale (o alle vendite o al marketing, a secondo di come in azienda venga denominata questa funzione), che dovrebbe quindi essere il principale responsabile delle attività di pre e postvendita, insieme alla raccolta e alla gestione dei reclami e ha il compito di assicurare una completa comprensione dei bisogni e delle aspettative della clientela e della traduzione di questi in requisiti che la sua organizzazione deve soddisfare. In questo contesto diventano quindi fondamentali le attività di identificazione e classificazione dei clienti, la comprensione del potenziale del mercato e dei singoli segmenti che lo compongono, insomma la raccolta di tutte quelle informazioni che permetteranno poi di tradurre i requisiti in un offerta da sottoporre all attenzione del cliente e che diventerà poi il principale riferimento per le condizioni di fornitura. Quest attività di ricerca è specificamente richiamata dalla norma ISO 9001: 2000, che al punto 7.2.1 definisce di determinare i requisiti relativi al prodotto, che includono a) i requisiti specificati dal cliente, compresi quelli relativi all attività di consegna e di assistenza post vendita; b) i requisiti non precisati dal cliente ma necessari per l uso specificato o per quello atteso; c) i requisiti cogenti relativi ai prodotti; d) ogni altro requisito aggiuntivo stabilito dall organizzazione stessa. In effetti, la parte di analisi delle aspettative dei clienti è la voce più difficile da valutare. Normalmente infatti il livello di soddisfazione del cliente viene indicato come lo scostamento tra la qualità percepita e la qualità attesa, con l ulteriore complicazione quindi che la qualità percepita dal cliente non coincide con la qualità erogata da un organizzazione, ma può essere influenzata dalla capacità di un organizzazione di relazionarsi con il cliente, e che purtroppo la qualità erogata può non coincidere con la qualità progettata a causa di una serie di elementi non conformi che si possono essere inseriti all interno dell intero processo). Ma se il marketing o l ufficio commerciale hanno il compito di costituire il primo fronte per la raccolta dei dati necessari alla soddisfazione dei clienti, è ovvio che è solo il coinvolgimento di tutta l organizzazione che può permettere di raggiungere e magari superare le aspettative della clientela. Innanzitutto ci vuole un elevato coinvolgimento della direzione, e la nuova ISO 9001 cita appositamente questo elemento tra le responsabilità del vertice aziendale. Al punto 5.2 cita infatti che L alta direzione deve assicurare che i requisiti del cliente siano definiti e soddisfatti allo scopo di accrescere la soddisfazione del cliente stesso. Inoltre è indispensabile l apporto di tutta l organizzazione per far sì che la qualità progettata prima e quella erogata in seguito siano in grado di bilanciare il livello atteso per la garanzia della soddisfazione. In questa fase le funzioni coinvolte sono allora quelle dell ufficio tecnico, degli acquisti, della programmazione e della produzione, così come quelle relative alle prove e ai controlli finali. Data però l intrinseca difficoltà nel guadagnarsi la soddisfazione del cliente, ecco che non risulta sufficiente (anche se sarebbe già molto) produrre un lotto di pezzi conformi e consegnarli al cliente entro i termini stabiliti. Ancora una volta il nuovo standard internazionale sulla qualità definisce un nuovo requisito, e cioè il monitoraggio delle informazioni attinenti alla soddisfazione dei clienti, con lo scopo di acquisire informazioni utili anche per il miglioramento continuo. Al punto 8.2.1 la nuova ISO 9001 impone di monitorare le informazioni relative alla percezione del cliente su quanto l organizzazione stessa abbia soddisfatto i requisiti del cliente medesimo, rappresentando questo monitoraggio come una delle misure delle prestazioni del sistema di gestione per la qualità. Ecco chiarito che la customer satisfaction rappresenta un modello vitale per l organizzazione e che i processi di misura devono essere continui per assicurare un efficace feedback con i clienti per determinare metodi tempestivi di crescita e miglioramento.
Circa le metodologie o i modelli da utilizzare per rilevare le informazioni relative ai clienti, come spesso, la norma non entra nel merito, ma si limita a definire che devono essere stabiliti i metodi per ottenere e utilizzare tali informazioni. Spetta alla funzione che si occupa del marketing, allora, individuare tali soluzioni nell ambito delle molteplici a disposizione per raccogliere, analizzare le informazioni del mercato ai fini del miglioramento delle performance aziendali. Come esempi di fonti di informazioni sulla soddisfazione della clientela basta citare i reclami, le comunicazioni dirette con i clienti, i vari questionari e surveys, i report dalle associazioni dei consumatori, le analisi settoriali ecc. Vi è inoltre un ultimo quarto punto dove la norma cita la customer satisfaction. Il paragrafo 8.4 prescrive infatti di individuare, raccogliere ed analizzare i dati appropriati per dimostrare l adeguatezza e l efficacia del sistema di gestione per la qualità e per valutare dove possono essere apportati miglioramenti continui dell efficacia del sistema di gestione per la qualità e prosegue affermando che l analisi di questi dati deve fornire informazioni tra le altre in merito alla soddisfazione dei clienti. Si tratta quindi di un preciso richiamo all importanza delle tecniche statistiche, che escono qui rafforzate rispetto alla precedente edizione della ISO 9001, dove al punto 4.20, prima ancora di affrontare il modo di utilizzare metodologie statistiche, un organizzazione doveva identificare la necessità di adottare tecniche statistiche. Secondo la nuova versione della norma, invece, i dati devono essere analizzati con metodologie valide, con l uso di tecniche statistiche adeguate, in modo che il processo di decisione e di definizione delle azioni sia basato sui risultati di analisi certi, potendo così ampliare i contatti tra l organizzazione ed il committente al fine di chiarire i suoi requisiti, le sue esigenze, le sue aspettative. Dopo aver cercato di definire o quantomeno inquadrare l aspetto della soddisfazione del cliente è necessario chiarire se e come questo possa essere applicato alle aziende di trasformazione delle materie plastiche. Forse non è sbagliato affermare che proprio in questo settore la customer satisfaction è un concetto finora poco approfondito, data l abitudine di considerare la maggior parte dei componenti in materiale plastico a basso valore aggiunto, sia per chi li realizza sia per chi li acquista, dove la soddisfazione delle parti si raggiunge dopo ampie discussione sul prezzo e il rinnovo delle condizioni contrattuali vengono sancite in occasioni dell aumento (più raramente in occasione della diminuzione) del costo della materia prima. Quindi, proprio perché la componente tecnologica costituisce spesso l elemento preponderante nella trasformazione della materie plastiche e un buon macchinario e un buon stampo (o una testa di estrusione) sono accessibili a tutti, presso il cliente, il diverso livello di qualità e il raggiungimento di una soddisfazione maggiore o minore viene percepito non più solo come la variazione di poche lire nel costo del componente acquistato, ma soprattutto come la presenza di una serie di precisi elementi che vengono percepiti e apprezzati parallelamente ai beni stessi. Per le aziende che vogliono (o devono) certificare il proprio sistema qualità in base alla ISO 9001: 2000, magari semplicemente aggiornando quanto implementato e già certificato in base alla precedente versione della norma, bisogna applicare un metodo per documentare e quantificare la soddisfazione del cliente, cioè la sua percezione circa la soddisfazione dei suoi requisiti. I reclami dei clienti sono un indice comune di scarsa soddisfazione del cliente, ma è la stessa ISO 9000: 2000, nella nota alla definizione 3.1.4 a chiarire che la loro assenza non implica necessariamente che il cliente sia molto soddisfatto. Inoltre, anche quando i requisiti del cliente sono stati concordati con il cliente stesso e sono stati soddisfatti, ciò non implica necessariamente che il cliente sia rimasto molto soddisfatto. Ecco allora che la risposta ( nessun reclamo o reso gestito nel periodo ) data finora in fase di visita di certificazione o sorveglianza non può più essere
usata, anche perché non poteva comunque essere contestata visto che nessun Istituto di certificazione si è finora preso la briga di indagare in modo serio la reale percezione della qualità presso il cliente; in molti casi sarebbe stato sufficiente farsi dare prima che venisse programmata la visita i nominativi dei principali clienti, contattandoli direttamente per verificare se davvero non fossero stati emessi dei reclami o delle contestazioni. L approccio che si può quindi avere davanti a questo nuovo requisito della norma è duplice. Da una parte si pone un azienda tipo che intende risolvere semplicemente la questione inviando a campione (o meglio ancora, in modo mirato) ai propri clienti un semplice questionario, dove con un minimo sforzo il cliente pone delle crocette su una serie di domande generiche, che di solito hanno il tono seguente. Assegnare un voto tra 1 (minimo) e 10 (massimo) alle seguenti voci. Si ritiene generalmente soddisfatta delle forniture di XXX? Come giudica la corrispondenza nelle quantità tra quanto ordinato e quanto arrivato? Come valuta la puntualità dell azienda XXX? L ultima fornitura da parte di XXX ha incontrato la sua soddisfazione in termini di resa, qualità e conformità? Al termine del questionario, la dicitura in caso di voto inferiore a 5, specificarne i motivi è normalmente posta per scoraggiare tutti tranne i grafomani ad assegnare voti negativi e anche lo spazio eventuali suggerimenti rimane così immacolato. Davanti all ispettore dell Istituto di certificazione è possibile inoltre documentare un bel chi tace acconsente e magari giustificare così il fatto che, a dispetto delle migliori intenzioni, sono solo pochi quelli che hanno risposto ai questionari e i dati sono comunque insufficienti per procedere a un elaborazione statistica. Un approccio completamente diverso è invece sostenuto da quelle aziende che al di là dell esigenza formale di monitorare in continuo la soddisfazione del cliente individuano in questo un elemento utile per indagare e distinguere la percezione del proprio prodotto e del proprio servizio sul mercato e per cercare di individuare e prevenire le metodologie utilizzate dai propri clienti per qualificare i propri fornitori. Per citare alcuni esempi, si possono allora considerare i seguenti quali elementi utili per incrementare la soddisfazione della propria clientela. Emettere una conferma scritta all ordine scritto del cliente, ad esempio, non è una voce obbligatoria, visto che sia nella vecchia versione della ISO 9001 che in quella nuova viene giudicato sufficiente e adeguato che i requisiti siano definiti e documentati (una sola volta). Tuttavia questo approccio solo apparentemente più burocratico è utile per dare un evidenza immediata al cliente che il suo ordine è stato ricevuto e preso in carico, e che verrà programmato ed evaso nel rispetto dei termini contrattuali (e anche dei tempi di consegna) concordati e che la sua gestione è divenuto un vincolo prioritario per l azienda. Anche il fatto di citare nella conferma d ordine, nelle fatture e nei documenti di trasporto gli articoli usando (anche) la codifica del cliente non è una cosa obbligatoria: comporta un minimo sforzo in più ma è utile per semplificare la vita al proprio cliente nella gestione delle sue attività. Può anche essere una voce utile per demandare al proprio cliente la responsabilità di tener sotto controllo ulteriormente l aggiornamento dei codice dei propri prodotti. Nella gestione commerciale, dare tempi di consegna indicando non il giorno ma il numero della settimana significa fornire al cliente elementi di incertezza sulla data d arrivo delle merci. Se questo poi serve a garantirsi la conformità all ordine del cliente che chiedeva la consegna per il lunedì di una certa settimana e in questo modo si considera adeguata la consegna entro il venerdì della stessa settimana, non si tratta di un approccio corretto. Salvo che non vi siano forti elementi esterni che possono influenzare il rispetto dei tempi di consegna (quali lunghe distanze da coprire con i trasporti), sarebbe meglio confessare direttamente la propria incapacità di consegnare il lunedì e indicare direttamente il venerdì come data valida per la consegna. Va anche ricordato che molto spesso i giorni di anticipo vengono valutati con la stessa gravità dei giorni di ritardo,