Innovazione strategica e crescita profittevole

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1 Innovazione strategica e crescita profittevole Carmine Garzia Center for Entrepreneurship and Family Firms Università della Svizzera Italiana Lugano Carmine Garzia

2 Agenda Il concetto di strategia aziendale Le dimensioni dell innovazione Le innovazioni strategiche Le innovazioni organizzative Le innovazioni tecnologiche L impresa innovativa Innovazione strategica e leadership Innovazione strategica e sviluppo di competenze USI

3 Il concetto di strategia aziendale Strategia come posizionamento La strategia è essenzialmente basata sul posizionamento competitivo Le aziende hanno due principali alternative di posizionamento: possono scegliere se differenziarsi dai concorrenti cercando di offrire un maggior valore non monetario per clienti, grazie alle prestazioni dei propri prodotti e servizi; possono focalizzarsi sui costi puntando alla massima efficienza, questo si tradurrà verosimilmente in un minor prezzo per i clienti. USI

4 Il concetto di strategia aziendale Strategie di differenziazione Differenziarsi vuol dire offrire al cliente una proposta di valore che si differenzia da quella dei concorrenti. La differenziazione può avvenire lungo diverse assi che misurano il valore differenziale creato per il cliente. Ad esempio una catena di hotel potrà differenziarsi dai concorrenti per i seguenti elementi: qualità delle strutture immobiliari; ubicazione delle strutture immobiliari; qualità del servizio alberghiero e di ristorazione. Un azienda che si differenzia sostiene dei costi di differenziazione che servono a costruire una proposta di valore differente. USI

5 Il concetto di strategia aziendale strategie di differenziazione Il consumatore riconosce all impresa un premium price per il valore differenziale che riceve. Per massimizzare il rapporto tra valore offerto e prezzo praticato, l impresa deve costantemente impegnarsi per incrementare la qualità di valore differenziale, altrimenti per restare competitiva sarà costretta a diminuire il prezzo. Un posizionamento basato sulla strategia di differenziazione è sostenibile fintanto che un azienda è in grado di mantenere valida la seguente relazione: VALORE DIFFERENZIALE > PREMIUM PRICE > COSTI DI DIFFERENZIAZIONE USI

6 Il concetto di strategia aziendale Strategie di costo Un azienda che persegue strategie di costo punta ad avere una struttura di costo mediamente piú efficiente del settore. Il pricing di un azienda che compete con strategie di costo sarà inferiore o in linea con la media del settore. Per dare il massimo valore al cliente l azienda deve costantemente operare per ridurre i propri costi, solo così potrà - eventualmente - ridurre ulteriormente i prezzi e continuare ad avere una value proposition positiva. Un posizionamento basato sulla strategia di costo è sostenibile fintanto che un azienda è in grado di mantenere valida la seguente relazione: VALORE PER IL CLIENTE > PREZZO > COSTI USI

7 Il concetto di strategia aziendale Strategie di differenziazione e di costo a confronto Premium price Prezzi medi Costi medi Prezzo di vendita Costi di produzione Costi di produzione Prezzo di vendita Impresa con vantaggio di differenziazione Impresa con vantaggio di costo USI

8 Il concetto di strategia aziendale Posizionarsi implica dei trade-off Posizionarsi vuol dire fare delle scelte sul livello di valore differenziale che si vuole offrire ai clienti e sulla posizione relativa sui costi che si vuole assumere. Le scelte di posizionamento implicano un trade-off tra posizione relativa sui costi e livello di valore non monetario offerto. Quando ci si posiziona occorre considerare che ad un maggior valore differenziale dato al cliente corrisponderà un posizione relativa sui costi meno favorevole e viceversa. Nessuna impresa può essere eccellente contemporaneamente sulle due dimensioni, ma: tutte le imprese che operano sulla differenziazione devono riconoscere l importanza di avere comunque una struttura di costo efficiente; tutte le imprese che operano puntando alla massima efficienza devono avere la capacità di dare un valore non monetario minimo al cliente. USI

9 Il concetto di strategia aziendale La frontiera della produttività Il concetto di trade-off è rappresentato bene dalla frontiera della produttività. Think of it as the maximum value that a company delivering a particular product or service can create at a given cost, using the best available technologies, skills and management techniques Porter (1986) alto Valore non monetario dato ai clienti Impresa Frontiera della produttività rappresenta lo stato delle best practices basso alto USI Posizione relativa sui costi basso 10

10 Il concetto di strategia aziendale Perché innovare La proposta di valore (value proposition) dell impresa è sintetizzabile con la seguente relazione: VALORE NON MONETARIO VALUE PROPOSITION = COSTI Più è alto il valore della value proposition più l impresa potrà avvicinarsi al raggiungimento del vantaggio competitivo e quindi al successo. Per mantenere elevato il valore della value proposition l azienda è condannata ad innovare: nella riduzione dei costi e nell incremento di valore non monetario offerto al cliente. USI

11 Le dimensioni dell innovazione Dove innovare: le innovazioni strategiche, organizzative e tecnologiche L impresa deve rinnovare il proprio posizionamento strategico ovvero la propria proposta di valore, ma questo dipende dalla capacità di stimolare altre due tipologie di innovazioni: quelle organizzative e quelle tecnologiche. Le innovazioni organizzative permettono di liberare lo spirito di iniziativa imprenditoriale diffuso nell organizzazione e contribuiscono ad integrare nella strategia aziendale le spinte innovative che provengono dal basso. Le innovazioni tecnologiche contribuiscono alla creazione di prodotti e processi nuovi caratterizzati da minori costi, da una maggiore qualità e da migliori prestazioni. USI

12 Le innovazioni strategiche Un modello per analizzare le innovazioni nel posizionamento strategico Le innovazioni strategiche si realizzano quando l azienda modifica il proprio posizionamento strategico con una superiore offerta di valore al cliente o con un miglioramento dell efficienza - che si può tradurre in una riduzione dei prezzi. Il posizionamento strategico può essere rappresentato dalle risposte alle seguenti domande: WHO: quali sono i clienti dell azienda? WHAT: che prodotto o servizio offre l azienda? HOW: come veicola l offerta? The essence of strategy is to choose one position that the company will claim as its own. A strategic position is simply the sum of the answers that a company gives to the questions: Who should I target as customers? What products or services should I offer them? How should I do this in an efficient way? Markides: Strategic Innovation (1999). USI

13 Le innovazioni strategiche Ridefinire chi sono i clienti Sono numerose le opportunità di ridefinizione del target dell offerta. Alcuni esempi di ridefinizione del target dell offerta sono: l individuazione di nuovi segmenti di clientela ignorati dall azienda e dai concorrenti; l ingresso in nuovi mercati geografici. Una corretta analisi del target di clienti è alla base di un buon posizionamento strategico. Le imprese tendono infatti a trascurare/ sottostimare le opportunità che possono nascere dalla ricerca di nuovi spazi di offerta. La ridefinizione del WHO si concretizza anche e soprattutto con la scelta di un segmento specifico o di un mercato geografico. La focalizzazione consente di meglio indirizzare le energie innovative, produttive e commerciali al servizio di uno specifico target garantendo un maggior valore differenziale. USI

14 Le innovazioni strategiche Ridefinire l offerta La ridefinizione del WHAT è essenzialmente una ridefinizione delle caratteristiche del prodotto o del servizio che vengono offerti. L obiettivo è quello di incrementare il valore non monetario per il cliente oppure garantire un valore minimo, ma con un prezzo uguale o inferiore a quello medio di mercato. Le prestazioni funzionali, la durevolezza, il livello di personalizzazione sono solo alcuni degli elementi che possono essere oggetto della ridefinizione. La ridefinizione del prodotto o del sevizio deve essere realizzata partendo dall analisi dei bisogni dei consumatori e focalizzandosi su quei bisogni che i concorrenti non sono in grado di soddisfare pienamente. L analisi dei bisogni deve tenere in considerazione anche quelli latenti ovvero deve considerare la potenziale evoluzione dei modelli di consumo. USI

15 Le innovazioni strategiche Ridefinire come veicolare l offerta La ridefinizione dell HOW attiene alla capacità di modificare i processi attraverso i quali i beni o i servizi vengono veicolati ai clienti. Questo può avvenire ridefinendo: i processi distributivi/di relazione con i clienti; l offerta di servizi complementari rispetto al bene/servizio primario. IKEA costituisce un ottimo esempio di innovazioni nell HOW. L azienda svedese ha adottato un posizionamento focalizzato sui costi e ha introdotto un gran numero di innovazioni finalizzate a guadagnare efficienza. I magazzini IKEA sono localizzati in zone strategiche da raggiungere, ma che non hanno canoni di locazione elevati. IKEA sceglie preferibilmente immobili destinati in passato ad attività industriali, che si caratterizzano per grandi volumetrie interne e che possono essere allestiti - rigorosamente con lo stesso stile - con limitati investimenti. USI

16 Le innovazioni strategiche Innovare significa anche ridurre i costi Innovare non vuole dire solo introdurre prodotti con nuove funzioni o con prestazioni superiori rispetto a quelli dei concorrenti. Introdurre innovazioni che consentono di ottenere una maggiore efficienza significa fare innovazione nel posizionamento strategico ed in particolare significa agire sul denominatore della value proposition, ovvero i costi. Il caso del Sony Walkman, introdotto nei primi anni 80 è un esempio notevole di innovazioni finalizzate a ridurre i costi. La prima versione del prodotto avrebbe avuto un prezzo troppo elevato per attirare il pubblico giovane a cui era indirizzato. Akio Morita, il leggendario inventore e fondatore di Sony, chiese ed ottenne dagli addetti allo sviluppo prodotti di ridisegnare completamente il Walkman e il suo processo produttivo tagliandone di oltre il 50% i costi. Per raggiugere quegli obiettivi i tecnici della Sony introdussero numerose innovazioni che ancora oggi sono alla base della capacità dell azienda di introdurre a prezzi competitivi - prodotti elettronici miniaturizzati come i notebook della linea Vaio o i palmari Cilie o, ancora, i telefoni cellulari GPRS. USI

17 Le innovazioni organizzative Le finalità, le tipologie Le innovazioni organizzative sono finalizzate a creare il contesto comportamentale in cui le innovazioni strategiche si sviluppano. Lo scopo delle innovazioni organizzative è duplice: favorire comportamenti attivi ed imprenditoriali stimolati da uno spirito di iniziativa diffuso tra i frontline managers; selezionare e sostenere lo sviluppo di progetti innovativi, contribuendo ad integrarli nella strategia dell impresa. Senza innovazioni organizzative non si sviluppano innovazioni strategiche. Le innovazioni organizzative sono introdotte dal top management. Le innovazioni organizzative possono riguardare le variabili HARD, ovvero la struttura organizzativa o le variabili SOFT, ovvero i meccanismi operativi. USI

18 Le innovazioni organizzative Le innovazioni organizzative nelle variabili HARD per stimolare le iniziative strategiche Le innovazioni della struttura organizzativa che possono favorire comportamenti di tipo imprenditoriale sono le seguenti: bilanciamento, nella progettazione della struttura organizzativa, delle esigenze di coordinamento con quelle di innovazione. Strutture con pochi livelli gerarchici consentono al top management di cogliere molto più rapidamente le spinte innovative provenienti dalla bottom-line (frontline managers), tuttavia esse sono difficili da applicare quando la realtà aziendale da coordinare è molto complessa; adozione di una struttura a matrice che consente l incrocio di competenze di tipo tecnico con competenze commerciali ovvero quelle dei frontline managers che conoscono da vicino le problematiche legate al mercato; creazione di unità organizzative autonome per lo sviluppo di progetti innovativi. USI

19 Le innovazioni organizzative Le innovazioni organizzative nelle variabili SOFT per stimolare le iniziative strategiche Le innovazioni nei meccanismi operativi che possono favorire comportamenti di tipo imprenditoriale sono le seguenti: introdurre sistemi di allocazione del tempo che permettano ai frontline managers di dedicare del tempo non residuale e quindi di qualità a nuove iniziative; introdurre sistemi di incentivi formali che premiano la capacità di sviluppare iniziative imprenditoriali stimolando l attitudine al rischio imprenditoriale; stimolare, grazie a sistemi di coordinamento formali, la circolazione di informazioni tra i managers che sono impegnati in funzioni tecniche (produzione e ricerca e sviluppo) e managers commerciali che operano a contatto con clientela; introdurre sistemi di ricompensa informale, che rinforzano il committment da parte dei managers nelle sfide aziendali. USI

20 Le innovazioni organizzative Innovazioni organizzative per sostenere le iniziative strategiche Non basta creare un contesto organizzativo orientato a comportamenti di tipo imprenditoriale, le iniziative provenienti dalla bottom line devono essere selezionate ed integrate nella strategia d impresa. Questo si realizza attraverso l introduzione delle seguenti innovazioni organizzative di tipo HARD e SOFT: applicare un chiaro sistema di valutazione delle proposte di progetti innovativi in modo che l accettazione e il rifiuto siano dovuti ad un processo formale e non alle decisioni politiche del top management; fornire supporto in termini di risorse umane, strutturali e finanziarie al progetto, compatibilmente con i risultati parziali raggiunti e con quelli attesi; istituzionalizzare un periodo di sperimentazione (su scala ridotta, ad esempio offrendo un servizio innovativo solo ad un cliente con cui si hanno relazioni consolidate) per favorire lo sviluppo dei progetti innovativi in un ambiente protetto. USI

21 Le innovazioni tecnologiche Una classificazione delle tipologie di innovazioni tecnologiche Le innovazioni tecnologiche si distinguono: a seconda dell oggetto dell attività di innovazione in: di prodotto; di processo. A seconda dell impatto che hanno sulle prestazioni del prodotto / caratteristiche del servizio in : incrementali; radicali. A seconda che interessano una parte o l intero prodotto in: architetturali ; modulari. Tale classificazione descrive gli attributi delle innovazioni tecnologiche, ma non il loro legame con i processi strategici. USI

22 Le innovazioni tecnologiche Verso una visione strategica delle innovazioni tecnologiche Per comprendere l innovazione strategica occorre focalizzarsi sulla valorizzazione strategica delle innovazioni tecnologiche. In quest ottica le innovazioni tecnologiche, indipendentemente dal fatto che siano radicali o incrementali, architetturali o modulari, di prodotto o di processo, possono essere distinte in due macro-categorie: innovazioni tecnologiche che possono essere valorizzate strategicamente per incrementare il valore non monetario trasferito al cliente, innovazioni tecnologiche che possono essere valorizzate strategicamente poiché permettono di incrementare il livello di efficienza, riducendo i costi e mantenendo invariata la qualità. Non consideriamo rilevanti dal punto di vista strategico - almeno nel medio periodo - le innovazioni tecnologiche che non consentono il raggiungimento di questi obiettivi. USI

23 Le innovazioni tecnologiche Innovazioni tecnologiche per incrementare il valore differenziale Le innovazioni tecnologiche possono contribuire ad incrementare il valore non monetario per il cliente. Si considerino i seguenti esempi: l introduzione di innovazioni di prodotto e di processo permette di offrire nuovi prodotti con superiori prestazioni in termini di funzionalità, qualità, flessibilità di utilizzo; l introduzione di nuove tecnologie puo consentire un elevata personalizzazione dell offerta; grazie alle innovazioni tecnologiche si possono introdurre nuove funzioni che migliorano le prestazioni dei prodotti esistenti;. Innovazioni tecnologiche nei processi permettono di elevare gli standard di servizio. USI

24 Le innovazioni tecnologiche Innovazioni tecnologiche per ridurre i costi Le innovazioni tecnologiche che consentono di ridurre i costi sono numerosissime. Si considerino i seguenti esempi: innovazioni nel design finalizzate alla riduzione del numero di componenti o all ottimizzazione delle fasi di produzione possono comportare notevoli risparmi nei costi; i processi che sono alla base dell erogazione di un servizio possono essere ripensati in ottica di riduzione e accorpamento di attività determinando cosi notevoli risparmi sui costi; i processi produttivi di beni fisici possono beneficiare dell introduzione di innovazioni nelle tecniche di lavorazione o nella sequenza delle fasi di produzione, che possono determinare significativi risparmi sui costi. USI

25 L impresa innovativa Che cos è un impresa innovativa Un impresa innovativa è in grado di ridefinire costantemente il proprio posizionamento strategico grazie alla capacità di generare innovazioni organizzative e di valorizzare le conoscenze tecnologiche. Le imprese innovative sono in grado di: raggiungere superiori performance competitive e reddituali; anticipare l evoluzione del settore individuando nuovi bisogni da soddisfare o stimolando l emergere di bisogni latenti; innescare processi di trasformazione del settore quando le loro strategie innovative diventano dominanti e sono imitate dai concorrenti. USI

26 L impresa innovativa Innovazione strategica come momento di sintesi delle innovazioni tecniche ed organizzative Nell impresa innovativa le spinte all innovazione scaturiscono dal basso, dai frontline managers. Questi valorizzano strategicamente le conoscenze tecniche in possesso dell azienda attraverso la proposta di INIZIATIVE STRATEGICHE - progetti innovativi che interessano: nuovi prodotti e servizi, nuovi mercati, nuovi canali distributivi - che contribuiscono a rinnovare il posizionamento strategico dell azienda. Le iniziative strategiche sono dei progetti formalizzati in modo piu o meno articolato - che i frontline managers sottopongono all esame del top management. Esempi di iniziative strategiche sono: uno studio di fattibilità condotto per sviluppare un nuovo prodotto, piuttosto che un analisi di mercato per valutare le opportunità di ingresso. USI

27 L impresa innovativa innovazione strategica come momento di sintesi delle innovazioni tecniche ed organizzative Le iniziative strategiche si basano di norma sulla valorizzazione delle competenze tecnologiche. Possono esservi anche iniziative strategiche che non fanno leva sulle competenze tecnologiche. Il top management opera in due modi: costruisce un contesto organizzativo che favorisce la diffusione di comportamenti di tipo imprenditoriale e si occupa di selezionare e sostenere lo sviluppo di iniziative strategiche proposte dal frontline management. USI

28 L impresa innovativa I circuiti virtuosi: gli acceleratori dell innovazione Tre circuiti virtuosi alimentano la capacità di innovazione 1. La strategia innovativa - grazie al continuo rinnovamento del posizionamento competitivo - consente il raggiungimento del vantaggio competitivo e quindi superiori performance. Questo stimolerà i top managers ad introdurre ulteriori innovazioni organizzative che favoriranno la generazione di ulteriori iniziative strategiche. 2. Le superiori performance - determinate dalla innovatività dell azienda - stimoleranno i top managers ad agire anche per sviluppare, sostenere ed integrare nella strategia aziendale le iniziative strategiche. 3. Se gli sforzi dei frontline managers sono adeguatamente ricompensati sia finanziariamente che attraverso l effettiva realizzazione (l integrazione nella strategia aziendale) delle loro iniziative strategiche questi saranno maggiormente stimolati ad implementare comportamenti innovativi. USI

29 Innovazioni organizzative finalizzate a favorire comportamenti imprenditoriali L impresa innovativa i circuiti virtuosi: gli acceleratori dell innovazione - Competenze tecnologiche I top managers riconoscono le potenzialità delle strategie innovative e stimolano comportamenti innovativi 1 Innovazioni organizzative finalizzate a favorire lo sviluppo e l'integrazione delle iniziative strategiche INIZIATIVE STRATEGICHE da parte dei frontline managers 2 3 I frontline managers vedono i loro sforzi innovativi premiati e rinforzano l'impegno ad innovare I top managers riconoscono le potenzialità delle strategie innovative e sostengono lo sviluppo e l'integrazione delle iniziative startegiche Innovazioni strategiche: generazione di nuove forme di posizionamento competitivo Superiori performance competitive reddituali Innovazioni Organizzative USI

30 L impresa innovativa Gli errori Errore n. 1: non comprendere che le tre tipologie di innovazioni organizzative, tecnologiche e nel posizionamento competitivo sono strettamente interconnesse. Innovazioni tecnologiche non valorizzate strategicamente non servono a rinnovare il posizionamento dell azienda e non contribuiscono alla sua competitività. Innovazioni strategiche non sostenute dallo sviluppo di innovazioni tecnologiche sono difficilmente difendibili nel medio e lungo periodo perché possono diventare obsolete grazie alla capacità dei concorrenti di valorizzare strategicamente le loro tecnologie. Innovazioni organizzative finalizzate ad incrementare le iniziative strategiche da parte dei frontline managers genereranno caos e indisciplina strategica se non saranno opportunamente monitorate ed integrate nella strategia dell impresa. USI

31 L impresa innovativa gli errori Errore n. 2: non considerare che i circuiti di virtuosi, che sono alla base del vantaggio competitivo sostenuto da strategie innovative, devono essere considerati con la massima cautela, perché possono anche lavorare al contrario. Ad esempio: tra il momento dell introduzione di innovazioni organizzative e l effettiva capacità di rinnovare il proprio posizionamento competitivo può passare un periodo di tempo piu o meno lungo. In assenza di risultati tangibili - in termini di innovazioni - il top management puo decidere di rimuovere le innovazioni organizzative introdotte per liberare lo spirito di iniziativa, questo condurrebbe ad un progressivo affievolirsi delle capacità innovative dell azienda. Il top management deve quindi considerare l esistenza dei ritardi temporali ed agire di conseguenza, evitando di soffocare comportamenti innovativi in assenza di risultati immediati. USI

32 L impresa innovativa 3M Corporation: la genesi di un impresa innovativa 3M Corporation, nata come una piccola azienda produttrice di materiali abrasivi, sotto la guida del suo primo CEO McKinight divenne un global player nella produzione di una vasta gamma di prodotti ad uso industriale e ad uso ufficio. La capacità di innovazione di 3M era sostenuta dall introduzione di innovazioni organizzative che miravano a favorire comportamenti imprenditoriali tra i managers. Un esempio è quello della regola del 10 per cento per cui ogni dipendente poteva allocare liberamente il 10% del suo tempo nello sviluppo di nuovi prodotti o servizi. Un ulteriore strumento per stimolare l innovazione era la fiera delle tecnologie per cui una volta all anno i managers impegnati nella ricerca e sviluppo mostravano in una fiera riservata ai dipendenti 3M le novità tecnologiche in questo modo i manager commerciali traevano spunto per nuovi prodotti o servizi. L enorme capacità innovativa dell azienda si traduceva nella costante proliferazione dei prodotti che veniva gestita dal top management introducendo innovazioni organizzative - come la costituzione di gruppi di lavoro, di nuove unità di business e di nuove divisioni - finalizzate a sostenere lo sviluppo delle innovazioni ad integrarle nella strategia dell impresa. USI

33 Innovazione strategica e leadership Il ruolo del leader Il leader imprenditore o top manager - ha un ruolo fondamentale nei processi di innovazione strategica che si esplica nelle seguenti azioni Visione. Il leader deve avere una visione di lungo periodo relativamente agli obiettivi competitivi e reddituali dell azienda. Egli deve immaginare l azienda come sarà Comunicazione. Il leader deve comunicare la propria visione in modo che gli obiettivi strategici siano ben chiari a tutti i collaboratori. Indirizzo. Il leader deve indirizzare l energia innovativa dei frontline managers su specifici obiettivi in termini di innovazione. Ad esempio: quali competenze sviluppare, quali prodotti e servizi migliorare o introdurre, quali mercati esplorare con quali canali distributivi. Selezione e ritenzione delle iniziative strategiche. Il leader da solo o collegialmente - con gli altri componenti del top management - deve occuparsi di selezionare le iniziative strategiche e gestire la loro integrazione nella strategia aziendale. USI

34 Innovazione strategica e sviluppo di competenze L innovazione strategica come palestra per lo sviluppo di competenze La capacità di innovazione strategica è strettamente legata al possesso di un set di competenze tecnologiche e gestionali uniche. Tali competenze possono essere già presenti nel contesto strategicoorganizzativo dell azienda, ma si rafforzano attraverso le iniziative strategiche e la sistematica conduzione dell attività di innovazione strategica. Competenze tecnologiche Iniziative strategiche da parte dei frontline managers Competenze gestionali USI

35 Innovazione strategica e sviluppo di competenze l innovazione strategica come palestra per lo sviluppo di competenze Il top management può incentivare iniziative strategiche specifiche per favorire lo sviluppo di quelle competenze che possono essere fondamentali per il successo competitivo e reddituale di lungo periodo. Alcune competenze potrebbero non essere sviluppabili internamente. In questi casi il top management può ricorrere a due soluzioni : acquisto sul mercato esterno. Ad esempio: acquisto di aziende, rami di aziende, brevetti; sviluppo in joint con altre aziende (clienti, concorrenti, fornitori) attraverso specifici accordi di collaborazione. USI