Organigrammi, procedure, flussi. Antonello Podda Matteo Maxia

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1 Organigrammi, procedure, flussi Antonello Podda Matteo Maxia

2 CHE COS E UN ORGANIGRAMMA? Rappresentazione grafica di una struttura organizzativa Col termine organigramma si indica uno schema o rappresentazione graficodescrittiva della struttura dell azienda e degli aspetti organizzativamente rilevanti delle funzioni e delle attività aziendali, inquadrati nelle loro reciproche correlazioni.

3 Scopo dell organigramma Scopo dell organigramma è quello di fornire una specie di mappa dell organizzazione di riferimento. Tale mappa non ha le pretesa di cogliere tutti gli aspetti di funzionamento dell organizzazione ma di evidenziarne alcuni fondamentali, quali:

4 a) la suddivisione delle varie funzioni-attività aziendali tra le varie posizioni che compongono l organizzazione; b) i collegamenti-relazioni organizzative che si instaurano tra le diverse posizioni titolari delle funzioni-attività assegnate; c) il livello-importanza delle varie posizioni organizzative; d) la rete fondamentale degli itinerari di carriera

5 L organigramma può essere utile per: 1. Fare un analisi della struttura organizzativa esistente (evidenziare punti di forza e\o debolezza, disfunzioni e\o anomalie); 2. Esplorare possibili alternative organizzative (progettare la struttura organizzativa per poterne apprezzare i vantaggi e gli svantaggi);

6 3. Utilizzarlo come strumento di comunicazione in ogni occasione in cui si debbano migliorare le conoscenze dei membri dell organizzazione o di terzi relativamente alle strutture e al loro funzionamento (visibilità con neoassunti o terzi esterni); 4. Programmare e valutare le posizioni organizzative (espansione in termini di organico e la loro posizione);

7 Concezione classica dell organigramma ed elementi di criticità: Organigramma: rigor mortis. Serve: per l annuale revisione degli stipendi, per far sapere agli investitori come funziona l organizzazione, quali sono i compiti di ciascuno e chi li assolve. Struttura gerarchicamente vincolante e verticistica che non tiene in debito conto delle relazioni interpersonali e delle risorse umane, ma solo del loro ruolo all interno dello scacchiere. Da troppa enfasi alla struttura e troppo poca ai processi.

8 Ulteriori limiti degli organigrammi: 1) Non danno un esatta misura del livello di importanza delle varie posizioni (a meno che non si tratti dei livellogrammi) 2)Non vengono evidenziate le reti di relazioni (soprattutto quelle informali fondamentali nelle moderne organizzazioni)

9 segue 3) Favoriscono la tendenza alla rigidità e all immobilismo, il diffondersi di una mentalità settoriale e la conseguente creazione di compartimenti stagni in seno all organizzazione, la tendenza ad attenersi puntigliosamente ai rapporti e ai canali di comunicazione indicati formalmente e scoraggiano la collaborazione non favorevole tra le varie unità, anche se

10 molto spesso la rigidità nelle relazioni è data più dalla cultura organizzativa che dall organigramma.

11 segue 4) Manca un accurata descrizione delle mansioni 5) L organigramma va aggiornato periodicamente

12 Cambiano le organizzazioni e cambiano gli organigrammi, le vecchie rappresentazioni grafiche sono obsolete. Nonostante questo

13 miglioramenti possibili grazie all utilizzo degli organigrammi: - Raggruppamento e scorporo di unità; - Soppressione di unità\posizioni; - Creazioni di nuove unità\posizioni;

14 miglioramenti - Ridefinizione di funzioni; - Cambiamenti delle aree di responsabilità; - Riduzione\ampliamento del numero di dipendenze dirette;

15 miglioramenti - Incremento\riduzione del livello di autorità; - Ricollocazione delle unità di staff e miglior definizione dei loro interventi; - Individuazione delle aree implicanti codecisioni e corresponsabilità;

16 miglioramenti - Creazione di nuove modalità di coordinamento (comitati, task force etc etc); - Ridefinizione delle linee di riporto (verso chi l unità e chiamata a render conto); - Ridefinizione della rete delle relazioni organizzative.

17 Organigrammi

18 Nel grafico precedente è illustrato un organigramma classico caratterizzato da un vertice e da una marcata gerarchia (top-down)

19 Organigrammi

20 E identico a quello precedentemente illustrato ma più facilmente schematizzabile. Le linee di autorità vanno da sinistra verso destra.

21 Organigrammi

22 Fornisce una migliore rappresentazione degli aspetti dinamici delle relazioni personali; elimina il concetto delle posizioni alte e basse ; ciascun individuo è rappresentato come elemento di sostegno della struttura

23 Organigrammi

24 E verticale ma ripiegato per rappresentazioni grafiche di organizzazioni complesse e consente quindi di recuperare spazio. Il suo utilizzo va però a scapito della leggibilità e della chiarezza.

25 Organigrammi

26 Organigrammi

27 Organigrammi Re Sole

28 Il livello delle posizioni è gerarchicamente ascritto nei cerchi. Nel centro è individuato la posizione organizzativa più rilevante

29 Organigrammi

30 Organigrammi Mansione

31 Mansione Organigrammi Organico

32 Mansione Organigrammi Organico Centro di costo

33 IL grafico illustrato è stato costruito secondo le norme AFNOR, che riguardano oltre le dimensione generali del grafico anche la collocazione e ela dimensione delle caselle. Per costruirlo si tiene conto di: - Le funzioni svolte - L importanza relativa - La dipendenza gerarchica - Le posizioni dipendenti

34 Tipi di organizzazioni

35 Tipi di organizzazioni

36 Tipi di organizzazioni

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38 Principali vantaggi e svantaggi dei tre tipi di organizzazione: VANTAGGI 1. Organizzazione gerarchica o di linea - Il coordinamento e l unità di indirizzo sono semplificati e vi è una netta corrispondenza fra ambito di autorità e responsailità - E stabile e permette rapidità di decisione - La disciplina viene mantenuta facilmente SVANTAGGI - L organizzazione è rigida e inflessibile - Rende difficili gli apporti degli esperti mentre i quadri operativi sono oberati di lavoro - La perdita di alcune persone può far crollare l intero sistema

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40 Principali vantaggi e svantaggi dei tre tipi di organizzazione: VANTAGGI 2. Organizzazione funzionale di Taylor: - Favorisce l apporto degli esperti - Richiama l attenzione costante sulle varie funzioni - Sviluppa l autorità funzionale SVANTAGGI - Le responsabilità per i risultati sono confuse - Le linee di autorità non sono definite (operai) - Il coordinamento è difficile

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42 Principali vantaggi e svantaggi dei tre tipi di organizzazione: VANTAGGI 3. Organizzazione gerarchicafunzionale o di linea-staff - Cerca di integrare le competenze specialistiche e quelle operative - Rende disponibile il contributo della conoscenza degli esperti nelle varie funzioni - Vi è una maggiore varietà di posti e di responsabilità SVANTAGGI - Crea un difficile rapporto tra lo staff e la linea - Lo staff può essere pèoco efficiente per mancanza di autorità nel fare applicare i propri suggerimenti - La linea può risentirsi dell attività dello staff perché il prestigio e l influenza della linea può diminuire per la presenza di specialisti ( non siete pagati per pensare )

43 Evidenzia il rapporto gerarchico (line) e quello relativo alle funzioni svolte all interno dell organizzazione (staff)

44 Tipi di organizzazioni

45 Tipi di organizzazioni LINE

46 Tipi di organizzazioni

47 Tipi di organizzazioni STAFF

48 L organizzazione gerarchico-funzionale

49 La tradizionale organizzazione di tipo gerarchico-funzionale, in settori e sezioni Poiché il lavoro è suddiviso sulla base dei compiti, i processi si muovono attraverso più unità organizzative. Inoltre, la presenza di procedure rigide e più livelli gerarchici intermedi allunga esponenzialmente i tempi decisionali ed allontana la decisione dal livello operativo, che gestisce la relazione con il cittadino-utente. I risultati sono la natura ripetitiva delle mansioni degli operatori, la ridondanza delle verifiche e degli interventi correttivi di natura formale sul medesimo oggetto, il moltiplicarsi dei flussi cartacei e delle attese per le firme, il sovraccarico cognitivo dei vertici, la poca trasparenza delle responsabilità e, nell insieme, la scarsa capacità di risposta e di comunicazione della struttura.

50 Alternative e sviluppi

51 Alternative e sviluppi funzionale

52 Alternative e sviluppi funzionale Per progetto

53 Organizzazione per progetti Mantiene la struttura gerarchicofunzionale in modo permanente per alcuni settori chiave (vedi quelli dirigenziali) ma al contempo rende flessibile la produzione demandandola a progetti variabili e perciò facilmente adattabili alle mutevoli esigenze dell ambiente esterno. (Es.:realizzazione di prototipi).

54 Alternative e sviluppi

55 Alternative e sviluppi (modello fordista)

56 Alternative e sviluppi

57 Alternative e sviluppi LINE

58 Alternative e sviluppi LINE STAFF

59 Esempio: alternative di collocamento della funzione personale in una struttura organizzativa articolata su tre livelli

60 La rappresentazione grafica tramite l organigramma può aiutare nella valutazione delle alternative, mettendo in luce pregi e difetti delle diverse soluzioni in funzione delle diverse reti di relazione (gerarchiche e non) e delle diverse possibilità di coordinamento/composizione dei conflitti

61 Esempio: alternative di collocamento della funzione personale in una struttura organizzativa articolata su tre livelli

62 Dall organigramma, alle procedure e ai flussi

63 Organigramma di un azienda tessile italiana: benché complesso non ci dice niente sul livello di importanza relativa alle varie posizioni organizzative esistenti.

64 Dall organigramma, alle procedure e ai flussi: il livellogramma

65 Livellogramma Serve per determinare accuratamente le posizioni ed il loro livello

66 Dall organigramma, alle procedure e ai flussi

67 Dall organigramma, alle procedure e ai flussi

68 Procedure e flussi Nella figura precedente è raffigurato uno schema procedurale sovrapposto all organigramma relativo all organizzazione generale di un cantiere in un impresa di costruzioni. Può essere utile per definire meglio i legami funzionali esistenti fra le varie unità organizzative, dando un idea di tipo dinamico del funzionamento reale dell organizzazione. Può servire anche a livello progettuale per rappresentare il funzionamento ideale di un organizzazione.

69 L organizzazione a matrice e progetto

70 Organizzazione a matrice Si ha l organizzazione per matrice quando le strutture funzionano permanentemente attraverso i raggruppamenti per progetto. Il nome matrice deriva dal reticolo che viene a formarsi nel tracciato, dove, ogni rettangolo rappresenta una o più persone.

71 segue Lo schema può essere letto nei due sensi: orizzontalmente, ogni riga forma i gruppi di specializzazioni diverse e interfunzionali (composti da ricercatori, tecnici della produzione, del marketing, dei controlli tecnici e finanziari); verticalmente, ogni colonna rappresenta, invece, le persone che fanno capo a un determinato settore funzionale o specialistico. Questi tipi di organizzazioni forniscono una notevole flessibilità nell impiego delle risorse professionali, consentendo di utilizzare le persone a seconda delle necessità, suddividendo, quando opportuno o necessario, l attenzione tra un progetto e l altro

72 L organizzazione a matrice e progetto

73 L organizzazione per processi

74 L organizzazione per processi L organizzazione per processi, su due soli livelli gerarchici, quello generale e quello operativo. I processi sono gestiti integralmente all interno di ciascuna unità del livello operativo, il cui dirigente adotta autonomamente le decisioni e ne assume la relativa responsabilità. Gli operatori di processo lavorano in un ottica di polifunzionalità, detenendo le competenze dell intero processo, e gestiscono direttamente i rapporti con l utenza, dalla quale recepiscono indicazioni utili al miglioramento del servizio. In tal modo si accrescono al massimo tanto l efficienza, quanto la capacità di risposta e di comunicazione della struttura. Il livello di management generale può concentrarsi principalmente sulla pianificazione strategica (determinazione degli obiettivi e conseguente allocazione delle risorse) e l analisi degli scostamenti tra obiettivi e risultati, che vengono rilevati tramite il controllo di gestione.

75 L organizzazione per processi L organizzazione per processi risponde ai seguenti principi: 1) Principio di semplicità 2) Principio di autonomia 3) Principio di flessibilità 4) Principio della direzione attraverso la cultura

76 Principio di semplicità. La migliore risposta alla complessità dell'ambiente esterno e dei rapporti umani all'interno dell'organizzazione è la semplicità della struttura organizzativa, con la riduzione al minimo dei livelli gerarchici e la semplificazione di norme e regole: strutture e procedure non permettono di rispondere alla complessità, ma tendono a cristallizzarla in complicazione.

77 ..principio di semplicità La rigidità della struttura organizzativa, infatti, ne diminuisce la capacità di risposta, senza offrire corrispondenti vantaggi. La gerarchia ha inoltre un costo considerevole: assorbe un consistente numero di risorse qualificate (quelle destinate ai ruoli di capi intermedi ), sottraendole ai compiti operativi, moltiplica le attese, allunga i tempi decisionali, allontana la responsabilità di trovare le soluzioni da chi effettivamente detiene le competenze e conosce meglio i processi, aumenta a dismisura il carico cognitivo del vertice della struttura, che, impegnato in una continua supervisione formale dell operato dei livelli inferiori, non può efficacemente concentrarsi sulla funzione di pianificazione strategica. Rischia così, anziché di aumentare, di compromettere irrimediabilmente, oltre che la tempestività, anche la qualità stessa delle decisioni. L organizzazione per processi è pertanto, innanzi tutto una lean organization, un organizzazione piatta.

78 Principio di autonomia Per fare in modo che sia l'operatore a rispondere al problema, è necessario che egli abbia la possibilità di agire, e di assumersi in prima persona la responsabilità della decisione. Uno dei modi migliori per ridurre la complessità è il dare la libertà totale di decisione a unità operative forti, soggette alla verifica ed alla valutazione del vertice nei soli termini della rispondenza dei risultati conseguiti agli obiettivi assegnati in sede di pianificazione strategica. Il potere decisionale deve essere portato al livello più vicino al cittadino-utente e affidato a chi effettivamente conosce e gestisce i processi. Le stesse unità organizzative vanno costruite non in relazione ai compiti (es. archivio, ufficio copia, ecc.), bensì intorno ai processi, la responsabilità della cui gestione deve essere attribuita in modo integrale, diretto e trasparente ad un unico process owner ed alla sua squadra di collaboratori polifunzionali, gli operatori di processo. Nell organizzazione per processi le unità di line sono pertanto costituite da gruppi di processo, ciascuno dei quali ha la responsabilità di uno o più processi, che gestisce dall inizio alla fine.

79 Principio di flessibilità Coinvolge simultaneamente più aspetti: a)flessibilità strategica, intesa come capacità di adattamento delle strategie dell organizzazione al sistema di opportunità e di vincoli presenti nell ambiente in cui opera; la stessa norma giuridica non deve più essere considerata l unico presupposto e l unica motivazione delle iniziative dell amministrazione, bensì come un vincolo e insieme come una risorsa di cui tenere conto nel costruire un percorso verso il risultato che meglio soddisfi in concreto le esigenze della società civile; dall altro, fattore critico di successo è senz altro la capacità di cogliere le opportunità ed i contributi che l ambiente sociale di volta in volta può offrire, anche in termini di progettualità (project financing, volontariato, terzo settore, ecc.);

80 Principio di flessibilità Coinvolge simultaneamente più aspetti: b) flessibilità strutturale, intesa come sviluppo di caratteristiche organizzative tali da non richiedere continui processi di ristrutturazione al variare delle condizioni ambientali; nell organizzazione per processi il cambiamento organizzativo non è un evento eccezionale e delimitato nel tempo, ma un flusso adattativo ininterrotto, che si attua, con tempi e modalità diverse, attraverso gli strumenti del kaizen o miglioramento continuo, del business process reeningering (B.P.R.) o reingegnerizzazione dei processi e del management by objectives (M.B.O.) o direzione per obiettivi;

81 Principio di flessibilità Coinvolge simultaneamente più aspetti: c) flessibilità operativa e gestionale, intesa come capacità di dare, attraverso i processi operativi, risposte appropriate, tempestive e specifiche ai bisogni della società civile; il porsi all ascolto di realtà pubbliche e private, oltre che di cittadini, associazioni, imprese, ed altri soggetti portatori di interessi socialmente rilevanti ed il saperli coinvolgere in strategie dirette al raggiungimento di obiettivi comuni è un fattore critico di successo: i gruppi di processo devono quindi essere anche gruppi di rete, capaci di attivare la cooperazione di segmenti qualificati dell ambiente esterno.

82 Principio della direzione attraverso la cultura Un'organizzazione fondata sull'autonomia delle persone e dei gruppi di processo non può essere governata da norme procedurali e ordini gerarchici, che di per sé tendono a diminuire l efficacia, l efficienza e la capacità di risposta: quelle convergenze e quel coordinamento indispensabili ad una cooperazione efficace devono essere invece assicurati da una cultura organizzativa forte, diffusa e condivisa. Per questo motivo nell organizzazione per processi grande rilievo assume la funzione di formazione e sviluppo delle risorse umane, che costituisce uno strumento, oltre che di ampliamento delle conoscenze e delle competenze individuali e di team, anche di orientamento culturale e socializzazione di assetti valoriali coerenti con la mission, e funzionali agli obiettivi ed alle strategie dell organizzazione.

83 Analisi e progettazione dei flussi (procedure) Cosa si fa? Perché si fa quel lavoro? Dove viene eseguito? Quando viene eseguito? Chi esegue il lavoro? Come viene eseguito il lavoro?

84 Analisi e progettazione dei flussi (procedure) Come si interviene? Cosa si fa? La eliminazione, se il movimento o l operazione non sono necessari, in base al principio di eliminare ogni lavoro che non risulti strettamente necessario; La combinazione, se è possibile combinare più operazioni in modo da ridurre i movimenti; La modifica della sequenza, se è possibile ridurre il lavoro modificando la sequenza delle operazioni;

85 Analisi e progettazione dei flussi (procedure) Come si interviene? Cosa si fa? La semplificazione, se è possibile semplificare l operazione modificando moduli, stampati, procedura e posizione degli operatori; Il miglioramento tecnico, se si ravvisa la convenienza ad utilizzare macchine (calcolatrici, fatturatrici, fotocopiatrici, ecc.) in luogo di lavoro svolto direttamente dall uomo

86 Analisi e progettazione dei flussi (procedure)

87 Analisi e progettazione dei flussi (procedure)

88 Analisi e progettazione dei flussi (procedure)

89 Analisi e progettazione dei flussi (procedure)

90 Funzionigramma

91 Funzionigramma

92 Programma reticolare (PERT)

93 Programma reticolare (PERT)

94 Programma reticolare (PERT)

95 Diagrammi di flusso (flow chart)

96 Diagrammi di flusso (flow chart)

97 Diagrammi di flusso (flow chart)

98 Diagrammi di flusso (flow chart)

99 Tavola di decisione

100 Tavola di decisione

101 Tavola di decisione (completa)

102 Tavola di decisione (completa)

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