Tavola rotonda eprocurement e Centrali di Committenza. Dott. Giovanni Mariani PricewaterhouseCoopers Advisory S.p.A.

Dimensione: px

Iniziare la visualizzazioe della pagina:

Download "Tavola rotonda eprocurement e Centrali di Committenza. Dott. Giovanni Mariani PricewaterhouseCoopers Advisory S.p.A."

Gianmaria Bianchi
8 anni fa
Visualizzazioni

1 Tavola rotonda eprocurement e Centrali di Committenza Dott. Giovanni Mariani PricewaterhouseCoopers Advisory S.p.A.

2 Premessa La spesa per consumi intermedi costituisce una parte rilevante delle uscite della P.A. che nel 2009 è stata di oltre 133 Mld, pari al 20% della spesa totale, con un incremento del 5% rispetto all anno precedente. In Italia nell ultimo decennio il tema della razionalizzazione della spesa è stato affrontato attraverso la definizione e sperimentazione di molteplici modelli di acquisto, fino ad arrivare, ad oggi, a modelli più decentrati (o federati ) evoluzione della normativa Finanziaria 2000 Centrale di Committenza Nazionale D.Lgs. 163/2006 Centrali di Committenza Finanziaria 2007 Centrali di Acquisto Territoriali MODELLO CENTRALIZZATO MODELLO FEDERATO

3 Il Sistema a Rete La Finanziaria 2007 introduce la previsione della realizzazione di un sistema a rete con l intento di condividere l approccio ai processi di razionalizzazione e centralizzazione degli acquisti pubblici, favorendo la diffusione di best practices e competenze delle PP.AA. per la creazione e gestione di una Rete delle Centrali di Committenza. MODELLO FEDERATO Il modello attuale di acquisto è articolato secondo 3 livelli: Centrale di Acquisto Nazionale Centrale di Acquisto Territoriale Enti/Amministrazioni costituendo un sistema a rete in cui le Centrali di Acquisto Territoriali, unitamente ed in collaborazione con quella nazionale, creano sinergie mettendo a fattor comune competenze e best-practices, finalizzate all armonizzazione di piani e piattaforme per la razionalizzazione degli acquisti.

4 La distribuzione sul territorio nazionale Le Centrali di Acquisto Territoriali, in base alle attività e responsabilità per le quali sono state istituite, possono essere segmentate secondo tre tipologie: Centrali di Acquisto Regionali, operanti su differenti settori merceologici; Centrali di Acquisto Sanità, operanti solo nel settore sanitario; ASL Uniche (regionali o sub-regionali) o Capofila, operanti da Capofila per conto di altre ASL regionali. Distribuzione geografica delle Centrali di Acquisto Territoriali Centrali di Acquisto Regionali Il loro compito/obiettivo è quello di stipulare convenzioni o contratti in favore di Amministrazioni obbligate e facoltative (Regione, Enti regionali, Sanità). Centrali di Acquisto Sanità Per tali realtà gli acquisti rappresentano una delle attività svolte unitamente ad altre (gestione del personale, logistica, gestione di ordini, pagamenti, ), nei confronti delle sole Amministrazioni Sanità (obbligate). ASL Unica/Capofila Si razionalizzano/ottimizzano i processi di acquisto, mantenendo inalterata l organizzazione delle strutture sanitarie territoriali, attraverso l aggregazione di più ASL o la definizione di una ASL di riferimento nel territorio.

5 I modelli operativi di funzionamento Ogni Regione ha il proprio modello di funzionamento personalizzato in termini di comparti merceologici gestiti (Beni e Servizi Sanitari, Altri Beni e Servizi, Lavori) e modello operativo. REGIONE BENI E SERVIZI SANITARI ALTRI BENI E SERVIZI LAVORI Valle d Aosta ASL Unica Piemonte S.C.R. S.C.R. S.C.R. Lombardia Lombardia Informatica Lombardia Inforrmatica Veneto Centrale Regionale Acquisti Sanità Trentino Alto Adige ASL Uniche Provincia Trento e Bolzano Informatica Trentina Friuli Venezia Giulia Centro Servizi Condivisi Centro Servizi Condivisi Liguria ASL Capofila C.R.A. Emilia Romagna Intercent E.R. Intercent E.R. Toscana ESTAV Centro, ESTAV Nord-Ovest, ESTAV Sud-Est Marche ASUR Marche Umbria Agenzia Umbria Sanità WEB.REB Lazio LA.i.t. LA.i.t. Area Genio Civile Latina Abruzzo Ufficio Unico degli Acquisti A.R.I.T. Molise ASL Unica - ASREM Campania SO.RE.SA. Puglia A.RE.S. EMPULIA Basilicata ASL Capofila Calabria S.U.A. S.U.A. S.U.A. Sicilia ASL Capofila U.RE.GA. Sardegna C.A.T. Sardegna C.A.T. Sardegna Centrale di Acquisto Regionale Centrale di Acquisto Sanità ASL Unica/Capofila

6 Evoluzione degli strumenti di acquisto L adozione dei nuovi strumenti di acquisto porta ad una maggiore autonomia dell Ente nei confronti delle Centrali di Acquisto Territoriali, assumendo un ruolo sempre più importante ed acquisendo potere decisionale nel processo di approvvigionamento. Strumenti Attori Ruolo della Centrale di Acquisto Ruolo dell Ente/Amministrazione Autonomia dell Ente/Amministrazione nel processo di acquisto Convenzione Definisce e pubblica le Convenzioni Aderisce MEPA Accordo Quadro Abilita i fornitori per specifici prodotti Aggiudica gli Accordi Quadro Negozia e aggiudica Personalizza e aggiudica gli Appalti Specifici DPS Istituisce DPS Negozia e aggiudica Nuovi strumenti di acquisto Bassa Media Alta Molto Alta

7 Valore Massimale Bandi Analisi quantitativa Gli ultimi anni hanno visto una funzione sempre crescente delle Centrali di Acquisto Territoriali, fino ad arrivare a gestire una spesa di oltre 5 Mld (periodo ), affrontando le diverse merceologie con un ruolo complementare rispetto alla Centrale di Acquisto Nazionale. Distribuzione Massimale Bandi delle Centrali di Acquisto Territoriali per comparti merceologici ( ) (74%) (valori in Mln ) (100%) 539 (10%) 425 (8%) 153 (3%) Totale Sanità Real Estate TLC Beni e Servizi 134 (3%) IT 95 (2%) Energy Comparti merceologici

8 I benefici ottenibili Di seguito si illustrano i principali benefici ottenibili dall implementazione di una Centrale Acquisti: Risparmio atteso a regime tra il 5 e il 20% della spesa affrontata, conseguibile attuando una riduzione dei prezzi di acquisto e dei costi sostenuti per il processo di gara. Riduzione della spesa attraverso un accurato monitoraggio del processo di stima dei fabbisogni e controllo della domanda. Riduzione dei tempi di approvvigionamento, grazie ad una semplificazione del processo di approvvigionamento ed al superamento di alcune difficoltà gestionali-organizzative. Maggiore trasparenza del processo di gara grazie alla semplificazione e omogeneizzazione delle procedure di acquisto. Compliance alla normativa, garantendo il recepimento ed il rispetto delle norme vigenti in materia di acquisti. Apertura del mercato, facilitando l accesso delle PMI locali alle iniziative di acquisto della P.A., garantendo la concorrenza tra gli operatori di settore.

9 Valore Cumulato Numero Bandi L evoluzione delle Centrali di Acquisto Territoriali Dall analisi dell operatività delle Centrali di Acquisto Territoriali emerge un quadro non omogeneo che evidenzia un processo di sviluppo comune che si assesta però su livelli di produzione differenti. Capacità produttiva delle Centrali di Acquisto Territoriali Specifica Centrale di Acquisto Territoriale Anche la capacità produttiva raggiunta a regime (terzo anno) evidenzia una varietà di risultati ottenuti: vicino a casi di successo, stabilizzati su significativi numeri di iniziative gestite, ve ne sono altri che non hanno ancora superato la fase di avviamento. 0 Anno 0 Anno 1 Anno 2 Anno 3 Anno 4

10 Volume di spesa Il percorso implementativo Il percorso implementativo di una Centrale Acquisti si può sintetizzare in cinque fasi principali: 1 Avvio: si decide di partire con il progetto, creando un forte commitment sull iniziativa; 2 Piano Industriale: si predispone il Piano Strategico degli Interventi, in cui vengono definiti e declinati ambiti, obiettivi, tempi, modelli organizzativi, risorse, costi e benefici; 3 Prime esperienze: attraverso progetti pilota vengono modellate le modalità operative; 4 Ampliamento: si conseguono risparmi agendo sulla leva dei prezzi di acquisto, ampliando l ambito di spesa e lo spettro degli strumenti di acquisto; 5 Consolidamento: la leva dei risparmi si sposta sul controllo della domanda e dei fabbisogni. Il percorso implementativo di una Centrale Acquisti Alto 5 Consolidamento Controllo della domanda 4 Ampliamento ambito di spesa e strumenti Leva sui prezzi di acquisto Basso 2 1 Avvio 3 Prime esperienze Progetti pilota Piano Industriale Piano Strategico degli Interventi Commitment/Piano di Comunicazione Anni

Gli impatti strategico-organizzativi Il progetto di razionalizzazione degli acquisti è un percorso di medio-lungo termine non inferiore ai tre anni, ad elevata caratterizzazione

11 Gli impatti strategico-organizzativi Il progetto di razionalizzazione degli acquisti è un percorso di medio-lungo termine non inferiore ai tre anni, ad elevata caratterizzazione strategico-organizzativa, con impatti sull organizzazione e sull operatività degli Enti. Impatti strategico-organizzativi PROCESSI RUOLI E RESPONSABILITÀ STRUMENTI Disegno della mappa dei processi all interno dell organizzazione, creando nuovi centri di competenza, nuove attività e re-ingegnerizzando le operatività consolidate. Definizione dei ruoli e assegnazione delle responsabilità all interno dell organizzazione, istituendo nuovi centri decisionali, aumentando il coordinamento ed il controllo sulle attività. Re-ingegnerizzazione delle modalità operative ed implementazione di nuovi strumenti a supporto delle nuove attività definite. Progetto di implementazione di una Centrale Acquisti Ampliamento ambito Avvio Piano Industriale Prime esperienze Consolidamento di spesa e strumenti 0 anni 1 anni 2 anni 3 anni

12 I principali fattori di successo Forte e continuativo commitment di Vertice e operativo Definizione e condivisione di un Piano Industriale, con declinazione di ambiti, obiettivi, tempi e costi Costruire una storia di successo, identificando le iniziative strategiche a maggior potenziale di risparmio Disponibilità di un elevato livello professionale delle risorse coinvolte Piani di comunicazione e formazione efficaci e capillari Implementazione Centrale Acquisti

Documenti analoghi

PA Digitale: do more with less

PA Digitale: do more with less Gli acquisti elettronici della PA: stato dell arte e prospettive Dott. Domenico Casalino, Amministratore Delegato Roma, 30 maggio 2013 Consip èuna società del 1 Procurement