Contributi di fondazione

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1 Evoluzione del costrutto di Clima Organizzativo Contributi di fondazione Studio sperimentale di Lewin, Lippit e White sulle atmosfere sociali (effetti della leadership autoritaria, democratica e permissiva sul comportamento dei gruppi) C = f (P, A) Argyris concettualizza il primo modello di Clima Organizzativo composto da fattori che si manifestano a diversi livelli di analisi: individuale (bisogni, valori e capacità individuali), formale (ruoli e status organizzativi), informale (relazioni interne) e culturale (politiche e procedure organizzative)

2 Evoluzione del costrutto di Clima Organizzativo Periodi di sviluppo : formalizzazione 1975: modellizzazione : diffusione : radicalizzazione oggi: specializzazione (Quaglino, Cortese e Ronco, 1995)

3 Evoluzione del costrutto di Clima Organizzativo Approccio strutturale Il clima è considerato come una caratteristica o una attributo oggettivo che deriva da aspetti oggettivi dell organizzazione Percezione individuale Realtà oggettiva Clima Organizzativo Struttura organizzativa dimensione dei gruppi struttura dell autorità complessità sistemica stili di leadership scopi organizzativi Il Clima si riferisce ad un set di caratteristiche che descrivono una organizzazione e che: a) la distinguono dalle altre organizzazioni; b) sono relativamente durature nel tempo c) influenzano il comportamento degli individui nell organizzazione (Forehand e von Haller Gilmer, 1964)

4 Evoluzione del costrutto di Clima Organizzativo Approccio percettivo Colloca la genesi del clima all interno dell individuo che interpreta e risponde alle variabili situazionali in modo soggettivamente significativo Realtà soggettiva Clima Organizzativo Percezione individuale Condizioni organizzative É necessario un approccio allo studio dei climi che utilizzi misurazioni multiple di un attributo individuale (clima psicologico). Il soggetto traduce le interazioni tra le caratteristiche organizzative percepite e le caratteristiche individuali in un insieme di aspettative, atteggiamenti e comportamenti. (James e Jones, 1974).

5 Evoluzione del costrutto di Clima Organizzativo Approccio interattivo Gli individui, in risposta al contesto, interagiscono tra loro e gli scambi conducono ad un accordo che costituisce l origine del clima Realtà inter-soggettiva Percezione individuale Interazioni tra le persone Condizioni organizzative Clima Organizzativo Le persone sono continuamente impegnate nel processo di costruzione di senso organizzativo (sensemaking) tramite l esplorazione condivisa di fatti significativi sulla base delle precedenti esperienze.

6 Evoluzione del costrutto di Clima Organizzativo Approccio culturale Considerano il ruolo della cultura organizzativa nella produzione di un sistema di credenze, norme, valori e procedure condivise che sono alla base del clima Clima Clima 1 Clima 2 Clima 3 Cultura Gruppo Organizzazione La cultura si riferisce ad una dimensione profonda e normativa considerata costitutiva della natura stessa dell organizzazione, il clima si riferisce al livello descrittivo delle modalità di funzionamento dell organizzazione (Quaglino et al., 1995).

7 Strumenti Majer_D Amato Organizational Questionnaire 10 Team Leadership Job Involvement Coerenza Innovatività Job description Dinamismo/Sviluppo Comunicazione Reward Autonomia DATA DI PUBBLICAZIONE 2005 DESTINATARI Tutte le organizzazioni SOMMINISTRAZIONE Individuale e collettiva CAMPIONE ITALIANO 3400 lavoratori da 12 organizzazioni diverse del Nord e del Centro Italia ( ) NUMERO DI ITEM 70

8 1. Team (coesione di gruppo) Indaga l insieme dei comportamenti, espressi concretamente sul lavoro, che indicano una disponibilità da parte dei membri del gruppo in cui si opera a collaborare, a fornire informazioni, supporti e know-how. Esempio: Nel mio reparto/ufficio c è un forte spirito di cooperazione

9 2. Leadership (relazioni e comunicazioni con i superiori) Analizza le percezioni relative allo stile di comando dei superiori. Punteggi elevati indicano che i responsabili mostrano una leadership di tipo democratico. Esempio: I responsabili trascurano di considerare i suggerimenti dei subordinati

10 3. Job Involvement (coinvolgimento nel lavoro e nell organizzazione) Analizza l insieme delle percezioni e dei vissuti, esperite concretamente sul lavoro, relativi all investimento energetico ed emozionale del singolo nel lavoro e nei confronti dell azienda di appartenenza. Esempio: Il mio lavoro mi permette di usare ogni mia capacità e conoscenza.

11 4. Coerenza (tra orientamenti strategici e loro declinazione operativa) Valuta le percezioni relative a quanto i valori dichiarati risultano praticati coerentemente nelle attività quotidiane. Esempio: La direzione prende le decisioni riguardanti l organizzazione del lavoro senza consultare il personale.

12 5. Job Description (chiarezza dei ruoli e dei compiti) Valuta le percezioni relative alla misura in cui ciascuno dei dipendenti conosce la portata del suo ruolo e le attese dell organizzazione nei suoi confronti. Esempio: Le funzioni connesse al mio ruolo sono chiaramente definite.

13 6. Innovatività (vitalità organizzativa) Indaga le percezioni in merito al dinamismo ed al cambiamento organizzativo ed in particolare alla velocità in cui si declinano le scelte operate. Fornisce la stima della sensazione che vengano incoraggiate la produzione di idee e soluzioni di tipo innovativo tanto da rendere orgogliose le persone che in essa operano. Alti punteggi indicano che i membri dell organizzazione sono fieri di appartenere ad un azienda da loro considerata all avanguardia. Esempio: Nella mia azienda vengono incoraggiate le idee innovatrici ed originali.

14 7. Sviluppo / Dinamismo (apertura al progresso sociale e personale) Rileva le percezioni circa l atteggiamento e le azioni che l azienda mette in atto per favorire il progresso personale e lo sviluppo organizzativo. Esempio: La mia azienda cerca di adattarsi ai cambiamenti sociali e politici.

15 8. Comunicazione (disponibilità e chiarezza nella diffusione delle informazioni) Valuta le percezioni relative alla diffusione dell informazione, sia essa verso il basso o verso l alto, se si effettua apertamente, facilmente, liberamente o se vengono posti ostacoli da parte dell organizzazione o di chi occupa posizioni nodali nelle reti informative. Esempio: E difficile ottenere delle informazioni chiare, precise e certe.

16 9. Reward (riconoscimento dei meriti e stimolo allo sviluppo professionale) Indaga le percezioni relative a come vengono valutate le persone, sia dal punto di vista del riconoscimento dei meriti personali, sia dello spazio e delle opportunità di crescita lavorativa che vengono date a ognuno. Esempio: Nella mia azienda i sistemi di incentivazione sono chiari e applicati con correttezza.

17 10. Autonomia (autonomia e responsabilità nell organizzazione del lavoro) Indaga le percezioni relative all assunzione di responsabilità, la sensazione di essere autonomo e di poter svolgere il proprio lavoro in maniera autonoma, di non dover sottostare a controlli riguardo a tutte le decisioni, di conoscere il proprio campo di intervento e di poter organizzare il proprio lavoro decidendo tempi e modalità operative; di fare un lavoro utile e di essere responsabile delle proprie decisioni. Esempio: Nel mio lavoro ho l occasione di prendere iniziative personali.