La qualità nella formazione pubblica e privata a confronto: l esperienza IBM

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1 La qualità nella formazione pubblica e privata a confronto: l esperienza IBM Pietro Nico - IBM 11 maggio 2005

2 Obiettivi dell intervento Presentare i risultati di un indagine condotta da IBM a livello mondiale che mette a confronto le modalità di gestione e sviluppo delle risorse umane Conoscere l esperienza IBM Business Consulting Services nel campo dell analisi della qualità nella formazione 2

3 Indagine sulla gestione del Capitale Umano IBM svolge ciclicamente un indagine a livello mondiale sull andamento e le problematiche riguardanti la Gestione del capitale umano organizzazioni 106 Direttori HR 3

4 Lo studio include le interviste a numerosi Direttori Risorse Umane appartenenti a organizzazioni che rappresentano un buon campione per dimensioni, settori ed aree geografiche Partecipanti all indagine in base all area geografica Partecipanti all indagine in base al settore Partecipanti all indagine in base al numero dei dipendenti Asia e Pacifico (escluso Giappone) 27% 26% Europa Medio Oriente Africa Settore pubblico 23% 16% Servizi finanziari Non riportato 23% <1,200 10% <5,000 11% Giappone 4% 26% Nord America 16% America latina Industria 17% 25% 18% Comunicazioni Distribuzione >25,000 21% 35% <25,000 4

5 La nostra ricerca evidenzia alcune importanti problematiche di gestione del capitale umano che hanno un impatto diretto sulle organizzazioni odierne Risultati principali dello studio Costruire o Acquisire i talenti Difendere gli investimenti Un mondo di differenze Vi sono vantaggi e rischi associati sia alla costruzione interna dei talenti che alla loro acquisizione sul mercato esterno Le opportunità di sviluppo professionale sembrano collegate ad una diminuzione del turnover e ad un aumento dell efficienza e della redditività Aree geografiche diverse accentuano in modo diverso le pratiche e le filosofie del capitale umano meno accentuata la differenza tra pubblico e privato 5

6 Molte organizzazioni coinvolte nella ricerca accentuano l importanza dello sviluppo dei talenti e delle competenze come mezzo per essere efficienti e competitivi I cinque punti critici nella gestione delle Risorse Umane Migliorare la gestione delle prestazioni 43% Migliorare l'adattabilità/flessibilità 39% Aumentare le competenze/skill 39% Accelerare la modifica dei comportamenti 38% Aiutare il business a raggiungere l'obiettivo di cambiamento 36% La capacità nel rispondere alle crescenti richieste di servizio dei cittadini sono messe a rischio dall attuale mappa degli skill della forza lavoro dell agenzia Responsabile di organizzazione pubblica 0% 10% 20% 30% 40% 50% 6

7 Le organizzazioni che investono nella creazione dei talenti sembrano avere maggiore efficienza, ma si espongono al rischio di perdere parte della forza lavoro che hanno sviluppato Maggiore Maggiore efficienza efficienza economica economica Più Più alta alta percentuale percentuale di di manager manager intermedi intermedi coinvolti coinvolti in in programmi programmi di di formazione formazione manageriale manageriale Maggiore Maggiore percentuale percentuale di di personale personale operativo operativo coinvolto coinvolto in in programmi programmi di di formazione formazione e e sviluppo sviluppo Maggior Maggior numero numero di di giorni/aula giorni/aula fatti fatti dai dai manager manager di di livello livello alto alto Utilizzo Utilizzo elevato elevato di di formazione formazione basata basata sul sul Web Web e e sull e-learning sull e-learning Le organizzazioni che hanno l 80% o più dei loro manager coinvolti in programmi di sviluppo manageriale hanno una profittabilità circa tre volte quella delle organizzazioni che ne hanno da 0 a 60% Le organizzazioni che hanno il 21%-40% del personale in programmi di sviluppo manageriale hanno una profittabilità circa tre volte quella delle organizzazioni che ne hanno da 0 a 20% Tuttavia Le organizzazioni che hanno investito nello formazione e sviluppo per le aree operative risultano avere un turnover volontario più elevato Tutte le relazioni sono valide sul livello P<.05 7 Le società che investono nello sviluppo interno dei talenti devono creare le opportunità per gli individui o rischiano di perderli nel mercato internazionale

8 Misura dell efficacia delle iniziative di sviluppo del Capitale Umano Soddisfazione del dipendente 76% Soddisfazione del Manager 50% Impatto sul business 46% ROI 27% Nessuna misura 10% Altro 18% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 8

9 Percentuale dei lavoratori con più di 50 anni: divisione per settore 30% 27% 25% 20% 15% 10% 16% 15% 13% 17% Nota: Il 44% delle organizzazioni nel settore pubblico non ha identificato i dipendenti con competenze chiave dei suoi dipendenti (contro il 12% di tutte le altre organizzazioni) 5% 0% Telec. Distribuz. Finan. Industria P.A. - statisticamente significativo 9

10 Enabling the Workforce Through Knowledge Fattori chiave associati alla formazione Grandi investimenti pochi risultati misurati Le attività di formazione rappresentano I costi più alti per singola unità lavorativa e comunque, molte aziende non riescono a valutare adeguatamente I loro investimenti La formazione è erogata soprattutto con metodi tradizionali Le organizzazioni più grandi hanno maggiore focalizzazione strategica e utilizzano inftrastrutture e sistemi LMS La formazione in aula tradizionale domina in gran parte delle aziende, anche se quelle che utilizzano strumenti di formazione a distanza sono quelle che riescono ad ottenere maggiori profitti (ad essere economicamente più efficienti). Molte organizzazioni hanno iniziato a concepire la formazione con la logica on demand erogata cioè solo dove e quando serve realmente. Le organizzazioni più grandi allineano le strategie dei programmi di formazione con gli obiettivi aziendali Le organizzazioni più grandi utilizzano sistemi di LMS 10

11 Enabling the Workforce Through Knowledge Presenza di una strategia nei programmi di sviluppo delle risorse umane 80% 60% 40% 33% 59% 61% 31% 32% 61% 52% 45% 20% 0% 8% 8% 6% <1200 <5000 <25000 >25000 Numero dei dipendenti 3% Strategia organizzativa Strategia locale Nessuna strategia - statisticamente significativo 11

12 Enabling the Workforce Through Knowledge Allineamento delle strategie di formazione con gli obiettivi dell organizzazione (per dimensioni aziendali) 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 70% 67% 56% 50% 38% 35% 27% 23% 3% 8% 4% 6% 6% 0% 3%3% < 1200 <5000 <25000 > Numero di dipendenti Forte allineamento Qualche allineamento Nessun allineamento Nessuna strategia - statisticamente significativo 12

13 Enabling the Workforce Through Knowledge Allineamento delle strategie di formazione con gli obiettivi dell organizzazione (per area geografica) 100% 80% 60% 40% 20% 0% Giappone 2% 5% 7% 0% 2% 6% 2% 6% 17% 20% 22% 6% 47% 60% 46% 72% 70% 51% 29% 31% AP EMEA LA NA Nessuna strategia Nessun allineamento Qualche allineam ento Forte allineam ento - statisticamente significativo 13

14 Enabling the Workforce Through Knowledge Le organizzazioni che fanno più formazione sono quelle che hanno migliori profitti ed efficienza economica Top Manager Giornate di formazione Media delle organizzaz. 5.0 Top come profitto ed efficienza (prime 25%) 7.2 Medie come profitto ed efficienza (altre 50%) 4.8 Basse come profitto ed efficienza (ultime 25%) 3.9 Nota: Le organizzazioni con il numero più alto di giornate di formazione sono quelle che attuano maggiormente le misure della qualità degli interventi e dell impatto sugli affari. Middle Mgr Giornate di formazione Altri dipend. Giornate di formazione Totale medio g. formazione statisticamente significativo 14

15 Enabling the Workforce Through Knowledge Tecniche di erogazione della formazione Formaz. in aula con docente interno 44% Formaz. In aula con docente esterno 24% Addestramento on-the-job Corsi in autoformazione su web Formazione e-learning interattiva Corsi in autoformazione su CD- ROM Corsi per corrispondenza Altre modalità 4% 4% 2% 2% 2% 16% Nota: La formazione in aula tradizionale con il docente esterno scende dal 34% del 2002 al 24% del 2004 Una relazione significativa è stata rilevata tra le organizzazioni con maggiori profitti ed efficienza economica e l uso di tecniche di formazione in e-learning e corsi su web Filmati via web 1% Formazione in classi virtuali 1% * Significant at the P<.05 level 0% 10% 20% 30% 40% 50% 15

16 Enabling the Workforce Through Knowledge Sviluppo di un ambiente di formazione ON DEMAND 45% 42% 40% 35% 30% 30% 29% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Disponibilità di programmi di formazione a livello aziendale Facile accesso a formazione formale/informale personalizzata alle specifiche esigenze del richiedente (Learning On Demand) Curriculum formativo collegato al ruolo e allo sviluppo di carriera 16

17 Enabling the Workforce Through Knowledge Quanto le organizzazioni considerano lo sviluppo professionale dei propri dipendenti una chiave competitiva fondamentale 100% 90% 80% 70% 0% 29% 9% 7% 6% 6% 11% 15% 23% 30% 60% 50% 25% 18% 37% 67% 33% 40% 30% 14% 27% 7% 16% 20% 10% 11% 0% EMEA Asia Pacific NA LA Grand Total (blank) 1 - Non importante 2 - Scarso 3 - Medio 4 - Importante 5 - Fondamentale 17

18 Enabling the Workforce Through Knowledge Il mercato dei sistemi di gestione della formazione (LMS) 0% Saba 46% 3% 7% 0% 2% 5% Lotus Plateau KnowledgePlanet Docent 37% Dato in outsourcing Altri Nessun LMS 18

19 Enabling the Workforce Through Knowledge Disponibilità di un sistema di gestione della formazione (LMS) 90% 80% 83% 70% 60% 50% 44% 51% 58% 40% % Usa un LMS 30% 20% 10% 0% <1200 <5000 <25000 >25000 Numero dei dipendenti - statisticamente significativo 19

20 Enabling the Workforce Through Knowledge Misure della qualità della formazione Reazione e soddisfazione 82% Nota importante: Apprendimento Applicazione Impatto sugli affari 24% 42% 57% Le organizzazioni che dichiarano un forte allineamento tra strategia di formazione e strategia aziendale sono quelle che tendono a misurare maggiormente il ritorno degli investimenti delle loro attività di formazione Ritorno degli investimenti 9% Non misura 10% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 20

21 Enabling the Workforce Through Knowledge Attività di sviluppo di reti informali di conoscenza 60% 56% Nota importante: 50% 40% 30% 20% 48% 48% 38% 30% 22% 23% 22% 15% 21% 45% 34% Le organizzazioni che dichiarano la loro capacità di sviluppare in modo rapido ed efficace le competenze dei loro dipendenti indicano anche una capacità maggiore nello sviluppo di reti informali 10% 0% <1200 <5000 <25000 >25000 Poche attività Alcune attività Pieno supporto - statisticamente significativo 21

22 Enabling the Workforce Through Knowledge Utilizzo di strumenti per individuare e per accedere a forme di conoscenza rilevanti 90% 80% 70% 60% 77% 57% 75% 70% 76% 50% 40% 36% 30% 20% 10% 16% 18% 19% 7% 7% 7% 11% 12% 12% 0% Telecomun. Distribuzione Finanza Industria P.A. Nessuno strumento Alcuni strumenti Strumenti ad elevata efficacia 22

23 Enabling the Workforce Through Knowledge Sintesi dei risultati riguardanti la formazione e la diffusione delle conoscenze Elementi Le attività di formazione rappresentano il costo più alto per singolo dipendente e comunque molte compagnie non valutano adeguatamente il ritorno degli investimenti Le organizzazioni più grandi hanno strategie formative colelgate agli obiettivi aziendali Gli investimenti maggiorni in giornate di formazione a livello manageriale si collegano alle organizzazioni che vantano maggiori profitti per dipendente La formazione in classi tradizionali ancora domina ma quelle compagnie che forniscono formazione a distanza sono quelle che rilevano maggiorni profitti per dipendente Molte aziende iniziano a muoversi verso l ambiente di formazione in un ambiente on demand Le aziende più grandi sviluppano la capacità di costruire reti informali Implicazioni Sviluppo una maggiore focalizzazione delle attività di formazione e valutare adeguatamente il ritorno degli investimenti Considerare gli investimenti in individui di talento Identificare l approccio blended (aula e formazione a distanza) come il modo migliore per gestire le conoscenze aziendali Superare le barriere della localizzazione e della condivisione delle conoscenze Considerare il bisogno della direzione delle risorse umane come un veicolo di supporto alla condivisione della conoscenza e alla collaborazione 23

24 Survey Highlights by Sector Come si caratterizza la Pubblica Amministrazione Fattore età Gestione dei talenti Sviluppo della leadership Priorità di business Il settore pubblico in tutte le aree geografiche evidenzia un incremento significativo dell età media dei lavoratori (circa il 27% della forza lavoro ha un età maggiore di 50 anni) Il 44% di tutte le organizzazioni del settore pubblico non ha identificato le competenze chiave dei propri dipendenti (rispetto al 12% medio delle altre organizzazioni) La più alta percentuale (42%) di organizzazioni che non hanno strumenti per gestire efficacemente lo sviluppo del capitale umano e la più bassa (8%) che dichiara di aver ottenuto benefici attraverso l uso di questi strumenti La più alta percentuale (31%) di organizzazione che non valutano efficace il proprio processo di selezione Il più basso utilizzo di piani di successione per il management di medio (17%) e di alto (30%) livello La più bassa percentuale (38%) di programmi di sviluppo del management e della leadership Migliorare la risposta al cittadino (85%), migliorare la qualità del servizio (73%), ridurre I costi (46%) 24

25 More on the CHROs Priorities Applicazione di un efficace ed efficiente sistema di sviluppo delle competenze 100% 90% 80% 10% 7% 15% 21% 0% 0% 17% 26% 4% 28% 70% 60% 50% 30% 25% 39% 37% 20% 40% 30% 20% 25% 11% 11% 21% 32% Auspicio 10% 0% Telecomunicazioni Distribuzione Finanza Industria P.A. Non risponde 1 - Non applicato 2 - Sarà applicato in futuro 3 - Mediamente applicato 4 - Generalmente applicato 5 - Applicato totalmente 25

26 More on the CHROs Priorities Applicazione di programmi di sviluppo della leadership e di valorizzazione dei talenti 100% 5% 7% 0% 0% 4% 90% 80% 25% 29% 22% 21% 28% 70% 60% 50% 15% 21% 22% 37% 20% 40% 30% 20% 35% 25% 28% 32% 36% Auspicio 10% 0% Telecomunicazioni Distribuzione Finanza Industria P.A. Non risponde 2 - Sarà applicato in futuro 3 - Mediamente applicato 4 - Generalmente applicato 5 - Applicato totalmente 26

27 Additional Demographics Fatturati e costi operativi per singolo dipendente $ $ $ $ $ $ $ $0 $ $ $ $ $ $ $ $ $79,037 $ Telecomunicaz. Distribuzione Finanza Industria P.A. Fatturato/dip. Costi/dip. 27

28 Qualità nella formazione: L esperienza IBM Misurare la qualità e il ritorno degli investimenti

29 Profilo di una e-learning company Conta circa dipendenti Opera in 170 Paesi del mondo Fattura : ~ 90 Mld $ Investe in Ricerca e Sviluppo : > 5 Mld $/anno Spende ca 1 Mld $/anno per la formazione Eroga il 43% di tutta la formazione interna via e-learning 29

30 Riconoscimenti internazionali alle soluzioni di formazione IBM IBM #1: TRAINING magazine conducted extensive research on 606 companies to determine the top providers of employee training and development. IBM was honored as #1 in the 2004 TOP 100 listing. In addition, IBM's "Basic Blue for Managers" blended program was highlighted among only 8 "Best Practices" -- formal learning programs deemed most innovative or successful. IBM Lotus Learning Management System awarded a Top Training Product of 2003 award from HR Executive Magazine 1999 Multimedia & Internet Training Awards IBM management Development e-learning model wins Silver Award in "Human Resources Skills Training -- Custom Intranet/Internet." Only three honored in category. Basic Blue for Managers wins 2000 OSTD Award for "Best Internal CBT/WBT Training Program" Oct Ontario's Top Training Excellence Recognition (OTTER) Gartner, Inc., has recognized IBM in the "Leaders" quadrant in the "2004 E-Learning Suite Magic Quadrant, the 2004 Learning Management System Magic Quadrant and the "2003 E-Learning Content Magic Quadrant." IBM Coaching Simulator and Going Global each win Silver CINDY Awards in 1999 International CINDY Competition IBM Coaching Simulator wins 1999 COPPER Axiem (Axiem Awards' highest honors); Going Global wins 1999 SILVER Axiem Award. IBM QuickViews win "Award of Merit" from 1999 EPSS (Electronic Performance Support Systems) Design Competition IBM received 2003 ASTD BEST Award, and was ranked highest among information technology companies. IBM s Shades of Blue program Recognized by ASTD as a 2003 Excellence in Practice Managing@IBM was awarded two 2002 ASTD Citations for Organizational Learning and Workplace Learning and Development Basic Blue for Managers Wins Three 2000 ASTD Awards Basic Blue for Managers Wins Three ASTD Citations in Electronic Learning Technologies, Organizational Learning, and Workplace Learning and Development German Training Award "Initiativpre is Ausund Weiterbild ung 2001" Winner of 1999 People Developer Standards Award. by the Productivity and Standards Board (PSB) of Singapore as winning elements contributing to company award. Basic Blue wins Sodexho Pass Awards for HR Excellence at the World HRD Congress for most innovative HR practice in the corporate sector IBM received a 2003 Corporate University Xchange Excellence award for Leadership Development sponsored by Fortune Magazine. Going Global wins 1998 Silver INVISION Award for Corporate Intranet/Extranet website excellence! IBM LearningSpace Everyplace wins 2003 Silver Award Ibm.com Americas Blended e-learning in Call Centers wins 2002 Bronze Award IBM's Edvisor wins 2001 Gold Award 30

31 Le prime 30 delle top 100 della formazione nel IBM 2 Booz Allen Hamilton 3 Pfizer 4 Sprint 5 KLA-Tencor 6 Deloitte & Touche 7 Ernst & Young 8 Lockheed Martin 9 Ritz-Carlton 10 Ohio Savings Bank 11 General Mills 12 Wyeth Pharmaceuticals 13 PricewaterhouseCoopers LLP 14 Verizon Wireless 15 Northwest Airlines Corp. 16 BMO Financial Group (Institute for Learning) 17 Intel Corp. 18 Capital One Financial Corp. 19 Edward Jones 20 Paychex Inc. 21 Roche Diagnostics Corp. 22 Wachovia Corp. 23 Pacific Northwest National Laboratory 24 Johnson Controls Inc., Controls Group 25 QUALCOMM Inc. 26 First Data 27 A.G. Edwards & Sons Inc. 28 Special People in Northeast Inc. 29 The Reynolds and Reynolds Co. 30 Wells Fargo & Co. 31

32 Esperienze formative IBM per la P.A. Ministero del Lavoro (Progetto per la formazione a distanza degli operatori periferici) Trenitalia (Formazione e-learning per la Divisione Cargo) Ministero dell Istruzione (Formazione qualifica personale dirigenziale,progetti e-learning) Agenzia delle Entrate (Selezione del personale per concorsi) AIPA ora CNIPA (Formazione in modalità e-learning) Poste Italiane (Formazione del personale manageriale e operativo) S.M. Esercito Italiano (Formazione alfabetizzazione informatica) Istituto superiore della Sanità (Realizzazione del Centro Didattico per la teleformazione) Università di Padova (Sistema di e-learning) Carabinieri (Compendio per le normative, standard, metodologie e strumenti) Università di Bergamo (Didattica in modalità e-learning) Regione Lombardia (Formazione manageriale blended) Regione Autonoma della Sardegna (Formazione dipendenti della Regione) Provincia di Perugia (Realizzazione di formazione linguistica on-line) 32

33 Analisi della qualità nei servizi di formazione Quando si parla di analisi della qualità, spesso si pensa ai questionari di gradimento che vengono consegnati ai partecipanti di un seminario per capire la loro soddisfazione rispetto all esperienza in questione. La qualità è un concetto molto più ampio e coinvolge fortemente l organizzazione che ha deciso di investire dei soldi in programmi formativi per ottenere dei risultati. Essendo la formazione un servizio intangibile è difficile trovare dei parametri di qualità oggettivi e soprattutto l efficacia si può percepire solo dopo che il servizio è stato erogato. 33

34 Non si può gestire ciò che non si può misurare Le aziende hanno sempre dedicato pochi sforzi per misurare le competenze dei dipendenti, la disponibilità di informazioni strategiche e l efficacia dell organizzazione. Questa carenza è grave perché uno degli obiettivi più importanti dell adozione di un sistema di misurazione della formazione è quello di promuovere la crescita delle capacità individuali e organizzative. Robert S. Kaplan and David P. Norton, The Balanced Scorecard 34

35 Collegamento tra formazione e risultati Avversione nei confronti dell misurazioni La misurazione viene effettuata dopo che tutto si è concluso Confusione sugli obiettivi Errori nella progettazione della formazione Mancata prioritizzazione dei fabbisogni di formazione in termini di criticità di business Prospettiva organizzativa limitata Mancanza di allineamento ai risultati di business Attenzione ai processi e alle opinioni piuttosto che ai risultati Tentativi di dimostrare la causalità tra formazione e risultati 35

36 Quali sono gli effettivi risultati degli investimenti in formazione? Quali ritorni stiamo ottenendo dai nostri investimenti? Come possiamo giustificare un incremento degli investimenti? Come possiamo misurare l'impatto della formazione? Quali elementi della nostra strategia di business possono beneficiare di più dalla formazione? Quali sono i temi più importanti su cui formare le nostre risorse? Riusciamo veramente a misurare l'impatto della formazione sul nostro business? Qual è il beneficio del nostro investimento nell'e-learning? 36

37 I risultati della formazione non sono prodotti tutti allo stesso modo Partecipazione (Livello 0) Il mio corso è stato seguito da 2000 persone Apprendimento (Livello 2) Il 95% dei miei studenti ha superato il test di fine corso." Reazione (Livello 1) Il mio corso ha ottenuto valutazione 4.8 su 5!" Applicazione (Livello 3) L 80% dei miei studenti sta utilizzando sul lavoro quello che ha appreso." Risultati di Business (Level 4) Il mio corso ha contribuito ad aumentare di 650,000 il fatturato." 37

38 La mancanza di misure a priori è uno dei punti di debolezza dei sistemi di misurazione esistenti Misurazione a priori Misurazione retrospettive Cosa dovrebbe succedere? Che cosa è successo?" 38

39 In IBM, fin dagli anni 80, ci siamo dotati di metodologie sistemiche per la progettazione, lo sviluppo, l erogazione e la misurazione della formazione. SATE - Systems Approach To Education Requisiti di Business Responsabile Requisiti di Performance Responsabile Requisiti Formativi Responsabile La misurazione è basata sul modello di Kirkpatrick a 4 livelli. Misurazioni e Valutazioni 1. Reazione 2. Apprendimento 3. Applicazione 4. Risultati business Pianificazione Curriculum Sviluppo Corsi Erogazione Corsi Risultati Formativi Sistemi di erogaizone Aula CBT CD ROM Corsi WEB Risultati di Performance Risultati di Business Copyright (c) 1996 IBM Corporation. All Rights Reserved 39

40 E ci siamo resi conto da tempo della necessità di rinnovare sensibilmente il modo di misurare l efficacia della formazione Situazione iniziale Retrospective Misurazione retrospettiva Measurement Level Livello1 1 (90%) Level Livello2 2 (20%) Level Livello3 3 (10%) Level Livello4 4 (less (meno than del 5%) 5%) Livello 1 = Reazione Livello 2 = Apprendimento Livello 3 = Applicazione/Comport. Livello 4 = Risultati di business Situazione voluta Predictive Misurazione Measurement a priori Level Livello1 1 (as (secondo needed) necessità) Level Livello2 2 (as (secondo needed) necessità) Level Livello3 3 (as (secondo needed) necessità) Level Livello4 4 (greater (più dell than 80%) Retrospective Misurazione retrospettiva Measurement Level Livello1 1 (as (secondo needed) necessità) Level Livello2 2 (as (secondo needed) necessità) Level Livello3 3 (as (secondo needed) necessità) Level Livello4 4 (greater (più dell 80%) than 80%) Misurazione a priori = Prima che la formazione venga realizzata Misurazione retrospettiva = Dopo che la formazione è stata realizzata 40

41 Abbiamo anche sempre saputo controllare bene le spese: con l introduzione dell e-learning abbiamo ottenuto eccezionali risparmi sui costi della formazione! 350 Mil $ per la IBM Un ROI del 2200% per il "Basic Blue"!! Program IBM Global Campus Sales Compass JukeBox Presenter Management Development Web Lectures - e-business Universities Unit Student Days Page Views Slides Viewed Student Days Student Days Primary Skills Product/ Technical Savings $75,292,402 Sales $20,811,349 Product/ Process $9,943,201 Product/ Process $9,943,201 Professional $24,918,895 e-business $67,581,278 41

42 Però, non ponevamo altrettanta attenzione a collegare la formazione ai risultati di business Learning Risultati di business 42

43 Cos è il LEM (Learning Effectiveness Measurement )? Learning Effectiveness Measurement (LEM) è una metodologia esclusiva di IBM per la misurazione la qualità della formazione, che fornisce una struttura completa e scalabile per raggiungere il più alto valore di business dagli interventi formativi. Quasi sempre le misure della formazione si soffermano sui programmi di studio, anzichè sui risultati di business. La misurazione tradizionale della formazione si focalizza sulla soddisfazione dei partecipanti e sul loro grado di apprendimento, quasi sempre fuori da un contesto di valore di business. La metodologia LEM invece si concentra sui risultati di business desiderati e sul modo in cui si può arrivare al massimo valore di business. LEM si basa sul presupposto che la misurazione della soddisfazione dei partecipanti, l apprendimento e anche l applicazione sul lavoro di quanto appreso dovrebbero essere tutti subordinati al valore di business. Inoltre, LEM riconosce che il valore di business si può raggiungere raramente, se non mai, attraverso eventi formativi isolati. 43

44 Il LEM può guidare la formazione in modo più efficace, non solo misurarne i risultati a fatto compiuto Strategia di business Misurazione Retrospettiva (riassuntiva) Misurazione a priori Piano di misurazione Esigenze di intervento Misurazione iniziale Progettazione/ Sviluppo dell intervento Misurazione in-process Implementazione Prospetti delle misure Impatto sul business ROI (se richiesto) Soddisfazione, Apprendimento, Prestazioni, (se approprate) Misurazione formativa Assessment su contenuti, tecnico e di prestazione 44

45 La misurazione a priori può stabilire un collegamento davvero credibile tra la formazione e i risultati di business Relazione causale Conoscenze Comportamenti & Competenze Relazione causale Relazione causale Indicatori dell organizz. Risultati di business Conoscenza o.. capacità di... Sviluppare un piano di vendita Incontrare un cliente Scrivere degli obiettivi formativi Controllare la correttezza di un prospetto finanziario Risolvere un problema Testare un componente Individuare un guasto Calcolare il ROI (Ritorno Sugli Investimenti) Effettuare un analisi di mercato Sviluppare un piano strategico Sviluppo di nuovi Profitto netto prodotti Fatturato Durata del ciclo di sviluppo dei prodotti Spese Numero di brevetti Crescita di profitto Volume delle vendite Cash flow Retention dei clienti Market share Reclami dei clienti Quotazione borsa Indici di produttività Valore di mercato Frequenza di errori Market leadership Difetti di prodotto Prodotti restituiti Customer loyalty Incidenti Assenteismo Turnover Retention dei dipendenti Soddisfazione deli dipendenti 45

46 Troppo spesso invece ci focalizziamo sulle misurazioni che riguardano la formazione di per sè, senza considerare il valore di business del contenuto formativo Risultati di business Logica della Formazione Prestazioni della organizzazione Prestazioni del team Prestazioni Individuali Comportamenti Logica di business Partecipazione Apprendimento Applicazione Conoscenze/ Competenze 46

47 Proprio il modello di Kirkpatrick, per la verità, ha scoraggiato la misurazione dei risultati di business Non necessario Livello 4 Risultati di business Calcolo del ROI Molto buono Livello 3 Applicazione Buono Livello 2 Apprendimento Accettabile Livello 1 Reazione 47

48 Type Barrier Type Barrier BARRIERS Type Aid Type Aid Type Aid Type Countermeasure AIDS COUNTERMEASURES Type Barrier Type Countermeasure Type text Type Barrier Type Aid Type Aid Type Aid Type Countermeasure Type Barrier BARRIERS AIDS COUNTERMEASURES Type Barrier Type Countermeasure Type text Type Barrier Type Aid Type Aid Type Aid Type Countermeasure Type Barrier BARRIERS AIDS COUNTERMEASURES Type Barrier Type Countermeasure Type text Type Barrier Type Barrier BARRIERS Type Aid Type Aid Type Aid Type Countermeasure AIDS COUNTERMEASURES Type Barrier Type Countermeasure Type text Collegando invece gli interventi formativi a iniziative strategiche di business si ottiene un aumento significativo del loro impatto Visione Missione Strategia di business Obiettivi strategici Iniziative strategiche di business Formazione di alto impatto 48

49 I risultati di business devono essere ben indirizzati e perseguiti: non arrivano da soli! Risultati di business Misurazione a priori Misurazione retrospettiva Cosa dovrebbe succedere? Che cosa è successo?" 49

50 Per raggiungere dei risultati di business il progetto degli interventi formativi deve iniziare proprio dagli stessi risultati! Progetto di formazione tipico Obiettivi didattici Insegnamento Si parte da qui Apprendimento Prestazioni sul lavoro Risultati di business Progetto di formazione ottimale Obiettivi didattici Insegnamento Apprendimento Prestazioni sul lavoro Si parte da qui! Risultati di business 50

51 Per collegare la formazione con i risultati dell organizzazione, IBM ha sviluppato un metodo chiamato "Causal Chain Analysis (analisi della catena causale) Programmi di sviluppo delle competenze Conoscenze, abilità e attitudini Comportamenti Prestazioni individuali Prestazioni dell'organizz. Risultati di business Learning Effectiveness Measurement (LEM) Misurazione a priori Misurazione formativa Misurazione iniziale Misurazione in itinere Misurazione retrospettiva 51

52 Approfondimenti Per chiarimenti e approfondimenti scrivere a: Pietro_Nico@IT.IBM.COM 52