PROGETTO CONSULENZA INFERMIERISTICA

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1 Istituto in tecnologie avanzate e modelli assistenziali in oncologia Istituto di Ricovero e Cura a Carattere Scientifico Arcispedale S. Maria Nuova Direzione delle Professioni Sanitarie D.P.S. Dott.ssa Marina Iemmi - Direttore PROGETTO CONSULENZA INFERMIERISTICA Introduzione: Il prestare o chiedere consulenza normalmente si configura come un dovere etico che diviene norma nei codici deontologici tipici di ogni professione degna di questo nome. La funzione di consulenza è infatti un importante attributo professionale che, quando presente in modo formalizzato e sistematicamente documentato, contribuisce a definire lo stadio di maturità di una professione. Un processo consulenziale ben strutturato in ambito infermieristico può essere un valido strumento di buona pratica di assistenza a disposizione del professionista per: risolvere un problema che attiene allo specifico professionale di natura clinica, organizzativa o etico legale, ecc. implementare e documentare le competenze possedute; iniziare a documentare e valutare parte della propria attività lavorativa; assicurare, tramite la corretta risoluzione del problema stesso: la riduzione totale del rischio clinico, l aumento della propria soddisfazione, dell utenza e degli altri operatori, il riconoscimento e l evoluzione della professione in ambito sanitario e sociale. Il Servizio Infermieristico e Tecnico dell Azienda Ospedaliera S.Maria Nuova di Reggio Emilia nel 2001, sulla scorta di una serie di leggi e decreti innovativi per la professione sanitaria dell infermiere, in particolar modo la legge 42\99 nota come abrogativa del Mansionario, il Decreto Ministeriale 739\94 Profilo Professionale, il codice deontologico infermieristico del 1999, e, l anno prima, la Legge 251\2000 sulla dirigenza ed autonomia professionale, tenendo conto del rinnovamento organizzativo in ambito universitario dettato dal Decreto ministeriale 509\99 e seguenti sulla autonomia organizzativa degli atenei rispetto la formazione universitaria,vive, come molte altre realtà infermieristiche italiane, tipica l esperienza del Policlinico di Modena, un periodo di grande rinnovamento. L infermiere ormai professionista della salute con un suo bagaglio di conoscenze e competenze puo prestare attività consulenziale al fine di migliorare l assistenza erogata. Operativamente, all inizio si considera solo la attività della professione infermieristica, si avviano incontri con i coordinatori infermieristici dei vari reparti e infine si decide di costituire un gruppo di lavoro interdipartimentale costituito da 6 infermieri che coinvolge circa 30 settori di assistenza, coordinato da un referente della Direzione infermieristica, coadiuvato da un coordinatore tutor della formazione infermieristica di base. Il lavoro del gruppo porta alla definizione delle prestazioni oggetto di consulenza, unità operative specifiche ed elabora e pubblica sulla Intranet aziendale un Manuale dal titolo Consulenza Infermieristica definendo anche i criteri organizzativi del processo di consulenza in una procedura ad hoc.

2 LA FORMAZIONE Nel 2004, in vista dello sviluppo del catalogo delle competenze soglia e distintive nelle varie unità operative come da progetto aziendale del 2003, ed il consolidamento dei percorsi effettuati per la valorizzazione del ruolo infermieristico, si pensa di rilanciare il progetto consulenze e di estenderlo ad altre professioni sanitarie. La D.I.T.O. (Direzione Infermieristica, Tecnica e Ostetrica) pone nel piano di Formazione Annuale un percorso formativo di due moduli di 3 ore ciascuno, al quale sono invitati i facenti parte del gruppo consulenze interdipartimentale infermieristici piu un operatore ostetrico ed un fisioterapista Durante il corso teorico pratico viene disegnato li processo di consulenza allora in essere nell azienda: FASE DEL PROCESSO RESPONSABILE DOCUMENTAZIONE EQUIPE INFERMIERISTICA SCHEDA Fase 1 NECESSITA DI CONSULENZA DA PARTE INF CHE NECESSITA DI INFERMIERISTICA CONSULENZA Fase 2 ATTIVAZIONE CONSULENZA (ANCHE TELEFONICA) INFERMIERI DEL REPARTO RICHIEDENTE SCHEDA PRESTAZIONI Fase 3 COSULENZA DA PARTE DELL ESPERTO ESPERTO CHE EFFETTUA LA CONSULENZA SCHEDA INFERMIERISTICA Fase4 COMPILAZIONE SCHEDA IL CONSULENTE COMPILA SCHEDA RICHIESTA IN DUPLICE COPIA E FIRMA SCHEDA RICHIESTA CONSULENZA Si ipotizzano anche possibili indicatori che dovrebbero misurare il processo e che riguardano il numero delle consulenze e la tempestività di esse. Gia durante il corso vengono definite poi alcune criticità riscontrate nei vari anni di attività consulenziale dal gruppo di progetto presente alla formazione IL CONVEGNO AZIENDALE 2005 Nel marzo 2005 l azienda ASMN, tra le molteplici iniziative, promuove il convegno Persona e Organizzazione: esperienze di un rapporto possibile 1 nel quale si affronta il tema della Consulenza infermieristica nell ASMN, vengono presentate in 2 distinte relazioni le esperienze dell ambulatorio diabetologico e quelle dell ambulatorio sulle lesioni vascolari. Le riflessioni che chiudono la relazione sull esperienza dell ambulatorio e sulla consulenza finalizzata al Wound Care pongono l accento su: formazione specifica avanzata come base per nuove competenze;

3 sulla interazione positiva tra gli infermieri protagonisti del processo assistenziale in grado di indurre progressi organizzativi innovativi tra cui il processo consulenziale che non necessariamente significa aumento di spesa e\o carico di lavoro; la considerazione che la consulenza prestata potrebbe incidere sul migliore clima lavorativo e soddisfazione dell utenza. 4.1 IL CONTESTO AZIENDALE Nel corso del 2009 per rilanciare il progetto sulla base di indicatori che hanno permesso di rilevare una discontinuità nell attivazione delle consulenze, si è messa in campo un analisi del fenomeno tramite interviste e focus group. Da ciò è emerso che le realtà operative coinvolte in attività di consulenza oggi, seppur con diverse problematiche, sono 6 sulle 25 aderenti del 2001 che hanno contribuito alla stesura del Manuale Consulenza di catalogo di prodotti infermieristici offerti dalle varie Unità operative. Le Strutture Operative ASMN che effettuano consulenza ad ottobre % 4% 4% 75% secondo procedura aziendale 2001 con procedura propria informale procedura modificata Alcune Unità Operative nel corso degli anni hanno sviluppato, in alcuni loro settori, un percorso piu specializzante costituendo, con caratteristiche diverse e con alterne vicende, degli ambulatori dedicati rispettivamente alla cura ed assistenza del paziente diabetico, portatore di enterostomia e di lesioni cutaneovascolari. Queste realtà per poter funzionare hanno sviluppato particolari procedure di consulenza e strumenti di lavoro piu consoni alla propria attività. Nelle altre Unità Operative invece si continua a seguire la procedura di consulenza aziendale e lo strumento della scheda consulenza identificati e formalizzati nel 2001 dal gruppo di progetto. Tuttavia la loro applicazione reale avviene in modo discontinuo. Quasi tutto il personale presente, ad esclusione dei neoassunti, esercita l attività di consulenza sia verso i pazienti e loro famigliari, ma anche verso infermieri e pazienti provenienti da altre aziende o infermieri e pazienti interni. La consulenza riguarda soprattutto l erogazione di prestazioni in altri reparti o in ambulatorio, ma anche attivita educativa nei confronti del paziente e\o caregiver. Da quanto riferito nelle interviste si tenta di finalizzarla all empowerment del professionista collega richiedente.

4 Riguardo la scelta del consulente, tranne nella Struttura di Pediatria dove e in essere una procedura definita che contempla criteri specifici per l individuazione del consulente quali formazione, ECM e la matrice di competenze riferita al personale infermieristico e gestita dal coordinatore, la scelta del consulente si effettua senza una documento condiviso sui criteri. La valutazione e la successiva scelta avviene in base alla anzianità di servizio, all esperienza maturata sul campo e alla scelta del gruppo e del coordinatore. Nelle realtà ambulatoriali piu specialistiche non vi e scelta di consulenti che appaiono essere unici e definiti sin dall inizio di apertura del servizio. Il riconoscimento nelle strutture indagate e visto soprattutto come considerazione da parte dell utenza e dei colleghi nelle varie realtà di reparto. In un caso si avverte una mancanza di riconoscimento interprofessionale da parte del medico specie quando e neoinserito. In tutte le realtà indagate, tranne l ambulatorio diabetologico ed enterostomale, manca una sistematica e continua raccolta di dati, nè tuttavia e presente un analisi ed una valutazione degli stessi. In tutti i casi pare esserci consapevolezza sulla necessità ed importanza della raccolta dati ma non si comprende bene quale flusso debba seguire il dato e da chi e rispetto a cosa debba essere valutato e trasformato in informazione. ANALISI DEGLI STRUMENTI IN ESSERE L attività di consulenza infermieristica in ambito aziendale coinvolge piu reparti e in essi diversi attori in qualità di fornitori ed utenti. Ognuno di essi a vario titolo entra nel percorso dei pazienti e la prestazione, seppur fornita a volte indirettamente al collega, incide sullo stato di salute del paziente il cui benessere e il fine ultimo dell organizzazione e della professione. La consulenza quindi, vista come attività trasversale nel processo di cura dell utente tra le varie strutture organizzative aziendali, per la molteplicità delle figure coinvolte e le interfacce che potenzialmente attiva, può dal punto di vista organizzativo configurarsi come un piccolo processo cioe come un insieme di risorse ed attività tra loro interconnesse che trasformano degli elementi in ingresso in elementi in uscita. Il corretto svolgimento di questo processo, nell ottica dell utente finale, produce sicuramente un plus valore nel processo più ampio di cura ed assistenza dello stesso. Le Linee Guida del Modello di Accreditamento della Regione Emilia Romagna ormai già un decennio fa, indicano che la predisposizione di procedure è fondamentale per rendere il più possibile oggettivo, sistematico e verificabile lo svolgimento delle attività, soprattutto quando la complessità della struttura e l importanza dell attività lo richiedono e che è opportuno predisporre procedure commisurate alle esigenze tale che si possano aggiornare e migliorare sistematicamente.

5 La procedura aziendale e la scheda richiesta La stesura di una procedura è spesso un evento molto complesso e non privo di errori. Costituito da varie fasi, prende origine dal mappare un processo cioè dall identificare e descrivere un ben preciso flusso di lavoro critico che si vuol normare e termina nella stesura vera e propria della procedura che oltre a descrivere il processo iniziale, nello sforzo effettuato dal gruppo di lavoro risulta ottimizzato e migliorato. La corretta individuazione ed esplicazione delle fasi quindi risulta indispensabile per produrre un documento organizzativo il piu possibile completo, privo di errori e quindi funzionante. I momenti cruciali affinchè si possa mappare, migliorare ed organizzare al meglio un processo lavorativo non possono prescindere da: Raccolta dei dati e delle informazioni sul processo lavorativo; Sistematizzazioni delle informazioni raccolte; Stesura della procedura. Durante la raccolta dati in genere si organizzano interviste, lavori di gruppo con gruppi di progetto. Le difficoltà tipiche di questa fase risiedono spesso nelle persone depositarie delle informazioni che a volte non hanno ancora sviluppato una logica di lavoro per processi e quindi non individuano correttamente i vari fornitori e clienti nella catena produttiva e le attività piu salienti da mettere sotto ingrandimento. Le domande CHI, A CHI, DA CHI, COSA, COME,QUANDO, DOVE potrebbero aiutare a raccogliere i dati e le informazioni piu utili. Le attività così descritte infine delineano un processo logico e completo nel quale risulta chiaro: chi svolge il ruolo attivo o passivo nell attività; come deve essere eseguita la attività; quali strumenti devono essere utilizzati; se e dove è possibile ritrovare traccia della corretta esecuzione della attività( registrazioni). La successiva fase di sistematizzazione poi, serve a comprendere ed ad ottimizzare il processo delineato, snellendo e semplificando tutte quelle fasi ed attività che appaiono superflue o ridondanti (miglioramento insito nel procedurare). Solo a questo punto infine, può avvenire la stesura della procedura che si configura così come uno strumento che indica le modalità validate di svolgimento del processo lavorativo in oggetto. Esistono vari modelli di procedure ma tutte comunque dovrebbero garantire: 1. l obiettivo della procedura: che cosa si vuole garantire con la sua definizione; 2. chiarire i rapporti fornitore-cliente all interno del processo; 3. rendere chiaramente comprensibili le attività che devono essere svolte per il raggiungimento dell obiettivo;

6 4. rendere trasparente il sistema di responsabilità inerenti il processo, sia per quanto riguarda il processo che per le singole attività; 5. garantire la disponibilità in forma aggiornata della procedura a tutti i soggetti interessati. La Procedura dal titolo GESTIONE ATTIVITA DI CONSULENZA INFERMIERISTICA e emessa a livello aziendale. Indirizzata ai Caposala ed agli infermieri dell azienda come scopo si prefigge di : Garantire la Consulenza Infermieristica a Livello Aziendale ed al contrario nell oggetto dichiara di descrivere solamente le modalità per attivare la consulenza, una delle fasi, forse la prima ma non l unica del Processo Consulenziale. Il campo descrizione attività contiene poi, varie dichiarazioni miste a descrizioni di attività, dove non sempre e chiara la identità, le responsabilità e i rapporti tra clienti e fornitori, nello specifico: per attivare la consulenza e sufficiente effettuare una telefonata di richiesta al reparto ma nel reparto, chi riceve la telefonata e designa il consulente? (non c è rimando ad un istruzione operativa di reparto); la consulenza deve essere effettuata entro le 24 ore dalla richiesta telefonica, previa valutazione dell urgenza da parte dell infermiere l infermiere che fornisce consulenza, compila in tutte le sue parti ed in duplice copia la scheda di richiesta i consulenti comunicano al gruppo di lavoro (referenti dipartimentali) eventuali problematiche emerse durante l applicazione della procedura e Ogni sei mesi il gruppo di lavoro valuta il percorso consulenza e riferisce alla Direzione Infermieristica Il campo indicatori di controllo poi, identifica due valutazioni: eventi sentinella e numero richieste improprie Infine la procedura non rende trasparente il processo e le singole attività in quanto l unico responsabile della corretta applicazione della procedura e il consulente che viene chiamato nel reparto in cui dovrebbe essere rispettata e sul quale non ha potere di sorta. 4.4 CONCLUSIONI Da quanto esposto nei precedenti paragrafi la Consulenza Infermieristica voluta dalla Direzione e dai professionisti sin dal 2001, si configura come un processo lavorativo la cui organizzazione nell ASMN non appare essere ancora ottimizzata, da qui la necessità di continui interventi di miglioramento: per il paziente\utente in quanto migliora la qualità delle prestazioni e la efficacia della assistenza aumentando la soddisfazione dell utenza; per l organizzazione in quanto rende efficiente il lavoro, razionalizza i tempi di assistenza e le risorse che cosi vengono meglio impiegate, favorendo la circolazione del know-how aziendale, la spinta motivazionale al formarsi alle competenze avanzate, all aumento del commitment organizzativo e alla retention professionale.

7 Per il professionista in quanto rende visibile il lavoro che svolge, valorizza la professione, aumenta la possibilità di misurare quanto di proprio vi è nell assistenza integrata erogata con le altre professioni sanitarie, favorisce la motivazione e lo sviluppo di competenze avanzate e specialistiche, autonomizza nell offerta assistenziale integrata e crea alleanza con l utenza nella scelta della miglior cura a minor costo minimizzando lo spreco di risorse e materiali, crea commitment lavorativo, empowerment professionale e soddisfazione lavorativa. Per informazioni: Marzia Prandi tel prandi.marzia@asmn.re.it