Scenari e strumenti per la gestione strategica delle risorse umane nel settore pubblico. Roma, 12 maggio 2004 Relazione di Gianfranco Rebora

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1 Scenari e strumenti per la gestione strategica delle risorse umane nel settore pubblico Roma, 12 maggio 2004 Relazione di Gianfranco Rebora

2 I poteri della dirigenza come datore di lavoro (Art. 5, comma 2 del d. lgs. 165/2001) 2. Nell ambito delle leggi e degli atti organizzativi di cui all art.2, comma 1, le determinazioni per l organizzazione degli uffici e le misure inerenti alla gestione dei rapporti di lavoro sono assunte dagli organi preposti alla gestione con la capacità e i poteri del privato datore di lavoro.

3 Cosa è gestione strategica delle RU Gli interventi per lo sviluppo delle risorse umane sono componente attiva e critica di una gestione strategica dell ente quando divengono una leva per il miglioramento dell efficacia organizzativa, per il conseguimento degli obiettivi più importanti, per il rinnovamento complessivo

4 La spesa per il personale Supera il 30% della spesa corrente negli enti locali supera il 60% nella sanità, nell università e in molti ministeri arriva al 90% nella scuola il valore dei servizi offerti dipende in gran parte dal ritorno (di servizio, di qualità, di professionalità) che il personale è in grado di esprimere rispetto al costo che genera

5 La direzione del personale nel nuovo contesto della riforma del lavoro pubblico Si chiede alla dirigenza di assumere ed esercitare realmente i poteri che la legge concede, nel positivo e nel negativo: selezionare motivare valutare, premiare e sanzionare definire e gestire i processi di mobilità gestire le relazioni sindacali momenti di verità della capacità di gestione delle risorse umane

6 Per una gestione manageriale delle relazioni sindacali Esercizio attivo e anticipatorio dei poteri del datore di lavoro (decisioni non derivate dalla legge ma da un giudizio di convenienza, opportunità, probabilità di successo), con riferimento a materie come: La concertazione il nuovo ordinamento professionale le progressioni la retribuzione variabile

7 Dopo le riforme degli anni 90 Si sono molto ampliati gli spazi e gli strumenti disponibili per politiche delle risorse umane negli EE. LL.: selezione sviluppo delle alte professionalità nuovi sistemi di incentivazione classificazione del personale formule atipiche di rapporti di impiego architettura, sistemi e soluzioni innovative offerte dalle tecnologie applicate alla gestione del personale. Nuove esigenze di governo del personale di fronte ai problemi che derivano dalle nuove funzioni attribuite agli Enti, dai processi di riorganizzazione e dagli interventi più complessi che le amministrazioni si propongono. :

8 GESTIONE STRATEGICA DELLE RISORSE UMANE Ambiti della gestione strategica delle risorse umane Apprendimento organizzativo Performance management Change management Leve della gestione strategica delle risorse umane leadership strategica e operativa presente e visibile responsabilità e capacità di gestione diffusa delle RU gestione del mercato del lavoro interno e esterno comunicazione aperta integrazione delle funzioni che orientano l organizzazione Strumenti operativi della gestione strategica delle risorse umane Sistema informativo del personale Sistema di gestione per obiettivi Sistema di gestione per competenze

9 leadership strategica e operativa presente e visibile La gestione strategica del personale non è delegabile ai soli addetti ai lavori richiede l intervento diretto e la condivisione dei vertici organizzativi

10 Responsabilità e capacità di gestione diffusa delle RU la responsabilità per le politiche e la gestione del personale è riportata alla dirigenza, in base all assetto organizzativo e di ruoli che l ente si è dato i dirigenti non sono specializzati nelle materie inerenti la gestione del personale, ma come responsabili degli obiettivi delle strutture intervengono nelle principali scelte di merito nelle quali si esprime il potere del datore di lavoro la struttura centrale del personale si orienta verso una logica di servizio; essa è preposta all impostazione e alla verifica della complessiva politica del personale, con la funzione di preparare e sostenere le scelte di indirizzo di pertinenza dell organo di indirizzo politico ed anche il coordinamento attuato dagli organi di direzione generale

11 Possibili prerogative della dirigenza (direttori di area/settore in un grande ente) - definizione dell organico nell ambito dei limiti di risorse attribuite e di regole e criteri generali - definizione dei piani annuali di assunzione, con riferimento alle diverse tipologie di rapporto di lavoro, e delle caratteristiche del personale da assumere - attribuzione delle varie forme di retribuzione accessoria, nell ambito di regole e criteri di valenza generale - supervisione della gestione ordinaria del personale (verifica delle presenze, permessi, ferie, ecc.) - attivazione di eventuali provvedimenti disciplinari - intervento nella programmazione delle attività formative - valutazione delle prestazioni e dei risultati e gestione delle ricadute sui percorsi di sviluppo professionale e di carriera.

12 Prerogative della direzione centrale del personale (grande ente) - proposta di linee generali e specifiche di politica del personale - definizione di regole, standard e sistemi di riferimento per la gestione ordinaria del personale - verifica e validazione della gestione corrente del personale attuata dalla Direzioni di area/settore - impostazione e presidio del sistema informativo del personale - impostazione e supervisione dei rapporti con i soggetti e gli organi esterni rilevanti per la politica e la gestione delle risorse umane - offerta di servizi specifici e specialistici, in ambiti come gestione economica e previdenziale, contenzioso, selezione, formazione, ecc.

13 Logica di decentramento DG gestione diretta del rapporto di lavoro nel quotidiano: esercizio dei normali poteri del datore di lavoro governo su budget della retribuzione accessoria (con limitati vincoli di destinazione) partecipazione alla definizione delle politiche Servizio centrale definizione regole e sistemi di riferimento per la gestione corrente verifica e validazione della gestione corrente presidio del sistema informativo unitario offerta di servizi specialistici selezione contenzioso formazione gestione economica e previdenziale

14 Gestione del mercato del lavoro interno e esterno Sviluppo di marketing interno e comunicazione diretta segmentazione di politiche e interventi direttori generali dirigenti quadri specialisti altro personale focalizzazione sulla gestione delle competenze gestione attiva dei processi di mobilità (programmazione, bandi interni ) attivazione di sistemi informativi (curriculum, ecc.) realizzazione di sondaggi d opinione tra i dipendenti (via posta elettronica)

15 Bilanciare i due mercati del lavoro MERCATO INTERNO comunicazione diretta profili professionali progressione orizzontale e verticale valutazioni mobilità interna MERCATO ESTERNO formule contrattuali atipiche contratti ad personam selezioni pubbliche comunicazione esterna rapporti con centri di formazione

16 Bilanciare i due mercati del lavoro DIRETTORE GENERALE MERCATO ESTERNO DEL LAVORO PERSONALE MERCATO INTERNO DEL LAVORO

17 Comunicazione aperta Ascolto attenzione al clima organizzativo stile appropriato al contesto intelligenza emotiva abilità di comunicazione

18 Integrazione delle funzioni che orientano l organizzazione Il problema si pone tra: le diverse funzioni come organizzazione, sistemi informativi, controllo di gestione, personale tra le stesse e i livelli di direzione complessiva dell ente tra le stesse e le singole direzioni Si può affrontare: diffondendo una base comune di competenze economiche, informatiche, organizzative attivando processi di pianificazione congiunta attivando sistemi operativi integrati che facciano convergere gli sforzi in un unico ambito di attenzione con rotazione di persone nei diversi ruoli e sentieri di carriera trasversali

19 Sistema informativo del personale Un sistema informativo integrato è il presupposto di fondo per avvicinare politiche del personale e controllo di gestione Le tecnologie per la gestione strategica e la pianificazione delle risorse umane consentono di sviluppare servizi web based, facilmente utilizzabili da utenti interni diffusi. Snodo cruciale per l evoluzione nel senso della gestione stategica Pluralità di clienti/utilizzatori Legante di tutte le attività di direzione del personale Concezione unitaria e governo centrale del sistema Accesso e intervento decentrato: selettivo per materia funzione di validazione centrale delle informazioni inserite: critica in una prima fase, poi superabile con chiara responsabilizzazione

20 Sistema di gestione per obiettivi Negli enti ad alta intensità di personale, i sistemi di programmazione e controllo devono offrire strumenti per ridurre la forte rigidità della struttura economica analisi, gestione e reporting sull organizzazione e le risorse umane per sostenere le decisioni sul ricorso alle diverse formule d impiego possibili, e comprendere le conseguenze economiche di schemi retributivi alternativi o di forme di esternalizzazione di alcune funzioni. responsabilizzazione dei dirigenti di linea verso gli obiettivi di ottimizzazione dell impiego della risorsa umana e di bilanciamento delle esigenze di contenimento dei costi con quelle di sviluppo della professionalità. Ruolo della direzione generale dell ente, supportata dagli organi specialistici di direzione del personale, nell animare e guidare il processo di trasformazione organizzativa elaborando le necessarie politiche, diffondendo le informazioni e decentrando le decisioni operative.

21 Sistema di gestione per competenze Selezione in ingresso Formazione Retribuzione Profilo professionale: aree di risultato, curriculum, contesto, competenze... Progressione di carriera Valutazione Mobilità Fig Centralità della definizione dei profili professionali rispetto ai momenti fondamentali di direzione del personale

22 Integrazione della gestione del personale nei sistemi di programmazione e controllo Il presupposto fondamentale per questa integrazione risiede nei sistemi informativi di supporto alle due aree di intervento, nella loro progettazione congiunta con il ricorso a basi di dati comuni. Un sistema informativo unitariamente concepito dovrebbe presiedere ai processi fondamentali di gestione del personale, sia di ordine più tradizionale (retribuzioni, gestione ordinaria, presenze/assenze, ecc.) sia di ordine innovativo (selezione, valutazione, pianificazione risorse, formazione e sviluppo). Tale tipo di sistema informativo sostiene una gestione strategica delle risorse umane ed offre contemporaneamente alcuni elementi essenziali per i processi di pianificazione, budgeting e controllo di gestione.

23 Cosa blocca la gestione strategica delle RU Deficit di indirizzo strategico-politico deficit di will to manage deficit di sistemi operativi/informativi inerzia generale dell organizzazione

24 FOCALIZZAZIONE SUL FUTURO, SULLE STRATEGIE PARTNER STRATEGICO AGENTE DEL CAMBIAMENTO PROCESSI PERSONE GESTORE DI SERVIZI PROMOZIONE DEL PERSONALE FOCALIZZAZIONE SUL QUOTI- DIANO, SULL OPERATIVITA

25 Pianificazione e assunzioni Orientamento allo sviluppo di expertise nelle selezioni di ogni tipo e nel supportare il ricorso al mercato esterno del lavoro orientamento al servizio dell ente nel suo insieme e delle diverse aree; sviluppo di rapporti con i soggetti fondamentali del mercato del lavoro esterno nucleo di attività di base nel supporto alla pianificazione dell organico e nella realizzazione del piano centralizzato di assunzioni altre attività di servizio, assistenza, consulenza per i processi di selezione di rispettiva competenza delle diverse aree sviluppo di competenze sul mercato del lavoro e sulle tecniche/metodologie di selezione

26 Gestione ordinaria Orientamento fondamentale verso la gestione del mercato interno del lavoro e il governo delle diverse fasi del ciclo di vita professionale dei dipendenti successive all assunzione, con particolare attenzione per gli sviluppi di carriera, la mobilità interna, la comunicazione e il marketing interno orientamento alla definizione di regole e linee complessive per la gestione del personale di servizio verso le DG, sviluppo di rapporti con le organizzazioni sindacali e gli attori che intervengono nel contenzioso attivazione di rapporti stabili con referenti nell ambito delle diverse DG sviluppo di competenze su tutti gli aspetti di gestione del rapporto di lavoro, sui sistemi informativi del personale sui processi di comunicazione e di negoziazione possibilità di individuare all interno centri specifici di expertise e servizio (p.es. in materia di contenzioso del lavoro)

27 Gestione economica e previdenziale Orientamento verso la gestione delle ricadute economiche e contabili dei rapporti di lavoro in corso, considerate in tutti gli aspetti, e verso i servizi ai dipendenti definizione di regole e procedure di valenza generale e sviluppo di rapporti con le strutture di gestione e controllo delle risorse economiche, con gli organismi fiscali e previdenziali, con i singoli dipendenti per procedure di interesse individuale sviluppo di competenze sugli aspetti economico-contabili e sulla materia previdenziale

28 Formazione e sviluppo Orientamento fondamentale al governo e allo sviluppo del sistema delle competenze professionali definizione di programmi generali e forte interazione di servizio, ascolto e proposta con le DG attraverso anche una rete di referenti e formatori interni ampio spazio a forme di gestione per progetti, specie nelle aree più innovative sviluppo di rapporti stabili con il mondo della formazione manageriale e professionale sviluppo di competenze come centro di expertise nell organizzazione e gestione dei processi formativi e nelle metodologie di valutazione

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