Strumenti di Risk Management. Ing Claudia Gistri

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1 Strumenti di Risk Management Ing Claudia Gistri 1

2 PERCHE GESTIRE I RISCHI? Il risk management non è una novità Nato nei primi anni del 1900, nel mondo finanziario e del credito La teoria nasce negli anni 50 in USA per ridurre i costi assicurativi Nel campo industriale si è sviluppato nelle società di engineering & construction alla fine degli anni 60 Negli anni 90 si sviluppa l elaborazione dottrinale: non solo rischio finanziario ma visione globale Le tappe di evoluzione: 1. Rischi finanziari e rischi puri assicurativi 2. Business Risk Management 3. Enterprise Risk Management (ERM) Nel 2009 è pubblicato lo standard ISO Risk management Dal 2015 il concetto di «risk management» è incluso in tutte le norme di sistema di gestione aziendale (es. sistemi di gestione qualità, ambiente, sicurezza ecc.) 2

3 Ricerca Accenture (2012) QUALCHE DATO SUL RISK MANAGEMENT Il 91% dei manager di grandi aziende nel mondo valuta il Risk Management fondamentale per la crescita e per i profitti Ricerca CINEAS in collaborazione con Politecnico di Milano sulle PMI italiane (2012) su 1324 aziende tra Mil., 80% ritiene che il rischio sia aumentato al calo dei profitti si è associata una crescente percezione dl pericolo meno del 50% delle imprese decidono di gestire il rischio di impresa Solo il 46% ha creato una funzione dedicata L 80% non prevede di introdurla L Italia, con una forte presenza di PMI, è agli ultimi posti in Europa per maturità dei sistemi di gestione del rischio Perché oggi c è maggiore interesse? 3

4 PERCHE GESTIRE I RISCHI Essenzialmente per due tipi di esigenze: Primo: Evoluzione del contesto economico e finanziario degli ultimi anni che ha visto molti casi di crisi e di dissesti con due elementi comuni a tutti: il disallineamento tra profili di rendimento e profili di rischio nell ambito del sistema decisionale e di governance l enfasi sul raggiungere obiettivi di risultato di breve periodo con poco spazio alla valutazione e alla quantificazione del rischio associato alle scelte. 4

5 PERCHE GESTIRE I RISCHI Secondo: Gli aspetti regolamentari Sarbanes Oxley Act (Stati Uniti 2002) regole per le società quotate Legge 262 (Italia 2005) disposizioni per la tutela del risparmio Codice di Autodisciplina emesso dal Comitato di corporate governance della Borsa Italiana (Marzo 2006) D.Lgs.231 (Italia 2001) responsabilità amministrativa delle imprese Basilea II (2001) e Basilea III (2010) requisiti minimi di capitale banche Più altre disposizioni normative italiane ben note: D.Lgs.81 salute e sicurezza (2008), D.Lgs.231 antiriciclaggio (2007) D.Lgs.206 codice del consumo (2005), D.Lgs.196 privacy (2003) 5

6 PERCHE GESTIRE I RISCHI Al di là della evoluzione normativa, se si guarda oltre le più immediate evidenze, si vede come l importanza di gestire i rischi aziendali ha origine in motivazioni profonde e consistenti: nella crescente instabilità dei contesti economico-politico-sociali in cui le imprese operano; nei nuovi modelli organizzativi adottati dalle imprese; negli impatti esercitati dalle evoluzioni tecnologiche sulle dinamiche competitive dei business; nell accresciuta sensibilità e attenzione da parte degli stakeholder circa il raggiungimento degli obiettivi stabiliti dal vertice aziendale. 6

7 QUALI RISCHI Classificazione dei rischi secondo Enterprise Risk Management Strategico Operativo Reputazionale 7

8 QUALI RISCHI Rischio strategico riguarda quegli aspetti che influenzano direttamente la programmazione a lungo termine dell attività aziendale e che costituiscono il fondamento di ogni azione, le cui principali motivazioni sono consentire uno sviluppo duraturo nel tempo e conseguire di un buon risultato economico Esempio: Politico Normativo Concentrazione Tecnologico. 8

9 QUALI RISCHI Rischio reputazionale può essere definito come rischio che deriva dalla reputazione negativa di terzi (clienti, controparti, azionisti, investitori, Autorità) verso un impresa. Tale percezione può influenzare negativamente la capacità dell azienda di mantenere e/o accrescere la base dei clienti oltre che mantenere le fonti di approvvigionamento. I casi: ENRON (2001): bancarotta fraudolenta WORLDCOM (2002): frode contabile hanno coinvolto in modo irreparabile anche la reputazione della società di revisione, il cui valore si fonda in gran parte sulla credibilità PARMALAT (2003): bancarotta fraudolenta e aggiotaggio, ha trascinato con sé la reputazione del revisore. In questo caso il danno misurabile del risarcimento (60 Mil.$) è solo un elemento marginale dell effetto del rischio reputazionale. 9

10 Rischio operativo QUALI RISCHI è il rischio di perdite derivanti da disfunzioni interne o eventi esogeni di Processo di Sistemi Informativi Ambientali e socio politici Legale di Frode Insieme dei rischi associati a disfunzioni di singoli processi e attività Rischio connesso alla sicurezza fisica e alla trasparenza dei dati, alla affidabilità del sistema nel suo complesso Connessi al rispetto dei parametri, all ottenimento delle Licenze, Concessioni, autorizzazioni oppure rispetto a cambiamenti politici e di politiche economiche Rischio che si verifichino inadempienze / non conformità rispetto alla normativa, ai regolamenti specifici, alle prescrizioni delle autorità di settore Rischio di comportamenti fraudolenti di dipendenti, terzi che possono arrecare danno 10

11 QUALI RISCHI Rischi operativi (segue) Cliente e Canale distributivo Risorse Umane Distruzione degli asset Finanziari di Approvvigio namento Rischio di perdere il rapporto commerciale con il cliente, rischio di non vendita corretta dei prodotti Rischio dovuti al sostenere costi maggiori o minori performance attribuibili al comportamento del personale (es sicurezza e salute) Rischio che l integrità e la sicurezza fisica ed economica dei beni patrimoniali e delle persone vengano minate da eventi esterni, anche imprevedibili o eccezionali Rischio restringimento linee di credito, innalzamento dei tassi, disponibilità prodotti finanziari sul mercato Rischio di rottura della relazione con i fornitori, mancanza del materiale necessario 11

12 QUALI RISCHI Non è la sola modalità di classificazione. La norma ISO 31000:2009 suddivide in: Rischi esterni Rischi interni Rischi specifici per il settore 12

13 QUALI RISCHI Rischi esterni Quelli connessi all ambiente esterno nel quale l organizzazione cerca di conseguire i propri obiettivi Esempi Concorrenti Bisogni dei clienti Progresso tecnologico Normative di legge nei mercati di riferimento Costi delle materie prime e delle utility Oscillazioni cambi e tassi Fornitori Impatti ambientali.. 13

14 Rischi interni QUALI RISCHI Quelli connessi all ambiente interno nel quale l organizzazione cerca di conseguire i propri obiettivi Esempi: Strategici Catena dei fornitori Salute e sicurezza dei lavoratori Impatti ambientali Ciclo di vita del prodotto Proprietà intellettuale Penali dei clienti Finanziari Liquidità Capitale proprio Operazionali, Processo, Qualità del prodotto Frode da parte dei collaboratori/terzi Errori non intenzionali Infrastrutture 14

15 QUALI RISCHI Rischi specifici per il settore Propri del settore merceologico di appartenenza Esempi: Nell alimentare/farmaceutico: contaminazione batterica Nelle fonderie: difetti occulti nei manufatti Nelle web farm: attacchi di hacher Nelle aziende agricole/vinicole: attacchi di parassiti resistenti.. 15

16 QUALI RISCHI I Rischi percepiti dalle aziende italiane Fonte: osservatorio Risk Management PMI Italiane, Politecnico di Milano,

17 A COSA SERVONO GLI STRUMENTI DI RISK MANAGEMENT «E la tecnica di gestione dei rischi d impresa che tende a salvaguardare il patrimonio dell impresa contro le perdite che possono colpirla nell esercizio delle proprie attività» 17

18 QUALI STRUMENTI SISTEMICI PER IL RISK MANAGEMENT Gli strumenti a disposizione per inserire la gestione del rischio all interno del sistema di gestione aziendale sono numerosi, tutti molto moderni e innovativi: - ISO 31000: 2009 Risk Management - ISO 9001: 2015 (DIS) Quality management systemas - ISO 14001: 2015 (DIS)Environmental management systems - ISO 45001: 2016 (CD) Occupational and health and safety management systems.ma anche ISO 22301: 2012 Business continuity management systems - ISO 55001: 2014 Assett management systems - ISO 27001: 2013 Information security management systems - ISO 20121:2013 Event sustainability management systems - ISO 39001: 2012 Road traffic safety management systems

19 COS E IL RISK MANAGEMENT : ALCUNE DEFINIZIONI Vi sono diverse definizioni di rischio e modalità di classificazione del rischi RISCHIO : Possibilità di subire un danno o conseguenze negative al verificarsi di un evento non sempre prevedibile Definizione tecnica Evento inaspettato che riduce in modo significativo la capacità dei manager di implementare la strategia decisa Definizione manageriale Effetto dell incertezza sugli obiettivi (negativo o positivo) Definizione ISO

20 COS E IL RISK MANAGEMENT : ALCUNE DEFINIZIONI Vi sono diverse definizioni di rischio e modalità di classificazione del rischi RISCHIO : Effetto dell incertezza rispetto ad un risultato atteso Definizione ISO 9001:2015 Il concetto di «rischio» nel contesto della ISO 9001 è in relazione alla incertezza nel raggiungimento degli obiettivi definiti dall organizzazione Il concetto di «opportunità» nel contesto della ISO 9001 è in relazione al superamento delle aspettative del cliente e degli obiettivi definiti dall organizzazione 20

21 CREAZIONE DEL VALORE, PROTEZIONE AZIENDALE E RISK MANAGEMENT I Rischi d impresa possono essere suddivisi in due categorie: I rischi puri: che offrono solo la possibilità di una perdita (es. incendio, infortuni sul lavoro, reati inclusi nel D.Lgs. 231/2001) I rischi speculativi: che offrono la possibilità sia di un utile che di una perdita (es. le variazioni dei prezzi delle materie prime, le nuove tecnologie, i cambiamenti dei gusti dei consumatori) È errato pensare che il rischio sia solo negativo L innovazione e la capacità di cambiamento sono portatori di rischio ma sono generatori di opportunità per creare valore per l impresa. I rischi speculativi possono essere sfruttati dall impresa, per cercare di cogliere l opportunità I rischi puri costituiscono un vero e proprio impedimento alla prosecuzione della vita aziendale. 21

22 STRUMENTI DI RISK MANAGEMENT: DA DOVE PARTIAMO L approccio sistemico al Risk Management: la nuova ISO 9001:2015 (ma anche ISO 14001: 2015, ISO 45001: 2016 ) L approccio per processi, la loro gestione ed interazione devono avere come obiettivo il raggiungimento dei risultati attesi in accordo con la politica della qualità e la direzione strategica dell organizzazione. La gestione complessiva dei processi e del sistema di gestione per la qualità può essere raggiunta tramite la metodologia del Plan-Do-Check-Act (PDCA) con un focus sul Risk-based thinking mirato a prevenire effetti indesiderati. Nell approccio per processi sono da prendere in considerazione i requisiti e le aspettative delle parti interessate rilevanti 22

23 RISK MANAGEMENT NEI SISTEMI NORMATI Risk-based thinking Le nuove ISO 9001:2015 / ISO 14001:2015 / ISO 45001: 2016, di prossima pubblicazione, hanno reso esplicito e hanno incorporato il concetto di rischio in un approccio di sistema, dove è necessario fare una analisi minacce-opportunità. Nell ambito del QMS il rischio è correlato alla volontà di concretizzare un opportunità e riguarda tutto ciò che può agevolare o impedire il raggiungimento degli obiettivi relativi a quella opportunità. Nell ambito del SGA il rischio è legato all affrontare in maniera pianificata minacce e opportunità in maniera da prevenire o ridurre gli effetti generati da rischi ambientali/rischi per la sicurezza interni e daverso l esterno. 23

24 RISK MANAGEMENT NEI SISTEMI NORMATI Perché adottare il «risk-based thinking»? le organizzazioni di successo applicano un approccio basato sul rischio perché porta benefici in molti campi per accrescere la soddisfazione e fiducia del cliente per assicurare la continuità per affermare una cultura proattiva di prevenzione e miglioramento 24

25 La norma ISO 31000:2009 Gestione del rischio La gestione del rischio è un obiettivo a cui ogni impresa attenta agli aspetti preventivi dovrebbe tendere e che ogni cliente dovrebbe pretendere, in particolare in settori caratterizzati da alta variabilità La Linea Guida ISO ci propone un modello di gestione del rischio e di integrazione dello stesso nel sistema di gestione aziendale. Essa è applicabile a tutte le tipologie di rischio (strategici, operativi, valutari, di mercato, di compliance, di paese, ecc.)

26 La norma UNI ISO 31000:2010 Gestione del rischio Definizione del contesto (cap 4) PLAN PLAN Progettazione struttura di riferimento per gestire il rischio (4.3) ACT Miglioramento continuo della struttura di riferimento (4.5) DO Attuare la gestione del rischio (4.4) Processo (5) CHECK Monitoraggio e riesame della struttura di riferimento (4.5)

27 Impegno della Direzione (committment) La norma UNI ISO 31000:2010 Gestione del rischio PLAN Processo (cap 5) Definire e analizzare le anomalie e identificare le cause Comunicazione, formazione ACT Standardizzare le soluzioni, Rivedere e ridefinire i traguardi Approccio ISO ai sistemi di gestione DO Individuare soluzioni, sviluppare azioni, implementare sistematicamente Misurare e rivalutare le prestazioni CHECK Verificare i risultati rispetto alla pianificazione, le deviazioni e conclusioni Organizzare risorse e responsabilità

28 Comunicazione e consultazione(5.2) Monitoraggio e riesame (5.6) Processo Mandato e impegno PL AN PLAN Definire il contesto (5.3) Valutazione del rischio (5.4) Identificazione del rischio (5.4.2) ACT DO Analisi del rischio (5.4.3) CHECK Ponderazione del rischio (5.4.4) Trattamento del rischio (5.5)

29 La norma ISO 9001:2015 (DIS) un esempio di applicazione della gestione del rischio agli elementi della qualità E responsabilità della organizzazione decidere in che misura approfondire il risk management nell ambito del proprio sistema di gestione per la qualità tenendo conto della complessità e criticità dei propri prodotti, servizi, processi e contesto in cui opera ed il livello di maturità dello stesso sistema di gestione per la qualità attuato

30 ISO/DIS 9001 Una premessa al risk management :Cap. 4 Contesto dell Organizzazione Rivolgersi ai bisogni attuali e all anticipazione di quelli futuri può condurre l Organizzazione all identificazione di opportunità di miglioramento ed innovazione. 4.1 Comprendere l Organizzazione e il suo contesto (ISO 9004:2009) 4.2 Comprendere i bisogni e le aspettative delle parti interessate (ISO 9004:2009) Gli obiettivi e politiche dell Organizzazione ed il campo di applicazione del SGQ dovranno esplicitamente tenere in considerazione e monitorare il contesto in cui opera l Organizzazione e le necessità delle parti interessate pertinenti (clienti, consumatori, fornitori, distributori, concorrenti, partners, lavoratori ecc.). Determinare le parti interessate pertinenti al SGQ ed i requisiti di tali parti interessate 30

31 ISO/DIS 9001 Una premessa al risk management :Cap. 4 Contesto dell Organizzazione Contesto esterno: ambiente esterno nel quale l organizzazione cerca di perseguire i propri obiettivi che comprende: l ambiente culturale, sociale, politico, cogente, finanziario, tecnologico, economico, naturale, competitivo sia internazionale, nazionale, regionale o locale; elementi determinanti e tendenze fondamentali che hanno un impatto sugli obiettivi dell organizzazione Contesto interno: ambiente interno nel quale l organizzazione cerca di conseguire i propri obiettivi: strategie, politiche, obiettivi struttura organizzativa, ruoli e responsabilità le capacità - risorse e conoscenza (persone, processi, tecnologie) la cultura dell organizzazione 31

32 ISO/DIS 9001 Una premessa al risk management :Cap. 4 Contesto dell Organizzazione Affrontare razionalmente la realtà circostante significa per un azienda conoscere, in ogni momento, i soggetti portatori di interesse che popolano tale realtà, le interazioni esistenti o che potrebbero instaurarsi con essi, sulla base dei loro bisogni ed aspettative, e la loro diversa capacità di influenzare, in modo diretto o indiretto, positivo o negativo, i comportamenti e il destino dell organizzazione per identificare, valutare e gestire i rischi correlati alle parti interessate, e i loro mutevoli bisogni ed aspettative. L azienda dovrebbe definire la mission, la vision, e i valori dell organizzazione e assumere, quando necessario, tempestive decisioni relative al cambiamento organizzativo e all innovazione stabilendo ed adottando e sostenendo nel tempo efficaci politiche e strategie 32

33 ISO/DIS 9001 Una premessa al risk management :Cap. 4 Contesto dell Organizzazione Cap. 4.4 Sistema di gestione per la Qualità e i suoi processi Carattere prescrittivo che specifica i requisiti ritenuti essenziali per l adozione di un approccio per processi (vademecum di 8 punti) tra cui la determinazione dei rischi e opportunità per la conformità dei beni e servizi e per la soddisfazione del cliente (Requisito 6.1) e di criteri, metodi e correlati indicatori di prestazione per la valutazione e controllo dell efficacia dei processi stessi 33

34 ISO/DIS 9001 Un caposaldo per il risk management Cap. 5 Leadership Il termine Management della vecchia edizione è sostituito con «Leadership» passando in questo modo da Direzione ad Alta Direzione Obiettivo: maggiore coinvolgimento del Top Management nell implementazione del SGQ all interno dell Organizzazione. I Leader a tutti i livelli stabiliscono unità di intenti e di indirizzo e creano le condizioni affinchè le persone siano impegnate nel raggiungere gli obiettivi della qualità dell organizzazione. L Alta Direzione deve assegnare le responsabilità e l autorità per. e deve assicurare che i rischi che possono pregiudicare la conformità dei beni e dei servizi e la soddisfazione dei clienti siano identificati e trattati.. La creazione di unità di intenti, indirizzo e impegno consentono ad una Organizzazione di allineare strategie, politiche, processi e risorse per conseguire i propri obiettivi. Promuovere il miglioramento continuo e l innovazione 34

35 ISO/DIS 9001 Un caposaldo per il risk management Cap. 5 Leadership Cap Customer focus Il Top Management deve dimostrare leadership e impegno verso i requisiti del cliente garantendo che: a) siano definiti ed attuati i requisiti del cliente ed i requisiti di legge e normativi; a) i rischi e le opportunità che possono riguardare la conformità di beni e servizi e la soddisfazione dei clienti siano identificati e trattati; b) sia mantenuto il focus costante nel fornire prodotti e servizi che soddisfino i clienti, i requisiti di legge e normativi; c) sia mantenuto il focus sulla soddisfazione del cliente. 35

36 ISO/DIS 9001 La gestione dei rischi partendo dal «plan» Cap. 6 Pianificazione L Organizzazione analizza attraverso la pianificazione i rischi e le opportunità per prevenire e ridurre gli effetti indesiderati e per assicurare il costante raggiungimento degli obiettivi e un miglioramento continuo del SGQ. Approccio proattivo dell Organizzazione che deve individuare un percorso chiaro attraverso i rischi, opportunità, politiche aziendali e obiettivi da raggiungere. Rischio Azione preventiva L insieme del cap. 4.1 Comprendere l organizzazione ed il suo contesto e il cap. 6.1 Azioni per affrontare rischi e opportunita.per prevenire o ridurre effetti indesiderati. pianificare azioni per affrontare rischi e opportunità sono ritenuti gli elementi di prevenzione dei rischi nell ambito della qualità. 36

37 ISO/DIS 9001 Cap. 6 Pianificazione Approccio all azione preventiva guidato dal rischio Rischio Individuazione di opportunità Cap. 6.1 Azioni per gestire i rischi e le opportunità Cap Nella pianificazione del sistema di gestione per la qualità l organizzazione dovrà tenere conto degli argomenti del cap. 4.1 e dei requisiti del cap. 4.2 e determinare i rischi ed opportunità che necessitano di essere gestiti per: Dare assicurazione di raggiungere i risultati prefissati Prevenire o ridurre gli effetti indesiderati Ottenere il miglioramento continuo 37

38 ISO/DIS 9001 Cap. 6 Pianificazione Cap L organizzazione dovrà pianificare: a) le azioni necessarie per gestire questi rischi ed opportunità; b) come: Integrare ed implementare le azioni nei processi del sistema di gestione per la qualità Valutare l efficacia di tali azioni intraprese Le azioni intraprese per gestire i rischi e le opportunità saranno appropriate all impatto potenziale che potranno avere sulla conformità dei prodotti e servizi 38

39 ISO/DIS 9001 Cap. 6 Pianificazione Nota: Le opzioni per gestire i rischi e le opportunità possono includere: Evitare il rischio Correre il rischio per cogliere una opportunità Eliminare la fonte del rischio Cambiare le probabilità o le conseguenze del rischio Accettare il rischio 39

40 ISO/DIS 9001 Cap. 6 Pianificazione Cap. 6.2 Obiettivi e pianificazione per conseguirli L organizzazione deve stabilire gli obiettivi per la qualità per le funzioni, livelli e processi rilevanti. Gli obiettivi devono: essere coerenti con la politica per la qualità essere misurabili tenere conto dei requisiti applicabili essere monitorati essere comunicati essere aggiornati per quanto appropriato L organizzazione deve conservare informazioni documentate sugli obiettivi per la qualità. 40

41 ISO/DIS 9001 Cap. 6 Pianificazione Nel pianificare come conseguirli deve determinare cosa sarà fatto quali risorse saranno necessarie chi ne sarà il responsabile quando l obiettivo sarà completato come saranno valutati i risultati Risulta rinforzato il carattere sistemico dell organizzazione con attenzione anche alle relazioni e alle interdipendenze. L aspetto sistemico è orientato ad ottenere gli obiettivi dell azienda nel proprio specifico contesto. 41

42 ISO/DIS 9001 Cap. 6 Pianificazione Cap. 6.3 Pianificazione dei cambiamenti Quando l organizzazione ritiene necessari dei cambiamenti nel sistema di gestione della qualità (cap. 4.4) il cambiamento dovrà essere effettuato in modo sistematico e pianificato. L organizzazione dovrà considerare: il motivo del cambiamento e le potenziali conseguenze; l integrità del sistema di gestione per la qualità; la disponibilità delle risorse; l assegnazione e riassegnazione delle responsabilità e autorità 42

43 ISO/DIS 9001 L attuazione del risk management Cap. 8 Attività operative Art. 8.1 Controllo e pianificazione delle attività Si ribadisce l attività dell organizzazione di pianificazione, attuazione e controllo dei processi tra cui la identificazione di rischi ed opportunità per prevenire o ridurre gli effetti indesiderati con pianificazione delle conseguenti azioni per la gestione dei rischi e la gestione delle opportunità per l organizzazione e per la soddisfazione dei requisiti del cliente....controllare i cambiamenti programmati e riesaminare le conseguenze di cambiamenti non previsti intervenendo per mitigare gli effetti indesiderati. 43

44 ISO/DIS 9001 L attuazione del risk management Cap. 8 Attività operative Art. 8.4 Controllo dell approvvigionamento esterno di beni e servizi affronta tutte le forme di approvvigionamento esterno: acquisto da un fornitore, esternalizzazione di processi e funzioni dell organizzazione. Si richiede di adottare un approccio basato sul rischio per determinare il tipo e l estensione di controlli appropriati su ciascun fornitore esterno e su ciascun approvvigionamento esterno di beni e servizi. il potenziale impatto sulla capacità dell organizzazione di soddisfare costantemente i requisiti del cliente e i requisiti di legge e normativi 44

45 ISO/DIS 9001 La validazione del risk management Cap. 9 Valutazione delle prestazioni Art. 9.3 Riesame della Direzione Il Riesame deve considerare: i cambiamenti delle situazioni interne ed esterne che hanno attinenza con il sistema di gestione per la qualità includendo la direzione strategica; informazioni sulla performance della qualità includendo trends e indicatori relativamente a :.. questioni relative ai fornitori esterni ed alle parti rilevanti interessate adeguatezza delle risorse richieste per il mantenimento della efficacia del sistema di gestione per la qualità l efficacia delle azioni intraprese per la gestione dei rischi e opportunità identificati (cap. 6.1) nuove potenziali opportunità per il miglioramento continuo 45

46 I BENEFICI DELLA GESTIONE SISTEMICA DEL RISCHIO Garanzia di continuità nella vita produttiva grazie all adeguata identificazione, gestione e protezione dai rischi (ISO 31000) Contributo ad una gestione sicura dell impresa (ISO 9001-ISO ISO 45001) E fornita verso terzi interni (dipendenti e azionisti) ed esterni (fornitori, clienti, istituzioni, autorità pubbliche, ecc.) un immagine di sicurezza (ISO 9001-ISO ISO ISO ISO 27000) Creazione del valore (obiettivo di lungo termine) perché se l impresa adottasse un ottica di breve periodo, potrebbe deteriorare le basi del suo successo durevole (ISO 9001-ISO ISO 45001) Il tutto fornendo il proprio contributo alla massimizzazione del profitto tramite la minimizzazione dei costi, all interno dei parametri e obiettivi aziendali. 46

47 PIATTAFORME INFORMATICHE A SUPPORTO La piattaforma PI-KR di KEISDATA è conforme ai requisiti definiti nel DT63 ED Certisoftware ed ha acquisito l Attestazione di Conformità del software a cura di Certiquality per l implementazione e mantenimento degli Standard dei Sistemi di Gestione Aziendale: UNI ISO 9001:2008, (Qualità) UNI ISO 14001:2004, (Ambiente) ISO 50001:2011, (Energia) BS OHSAS 18001:2007, (Salute e Sicurezza nei luoghi di Lavoro) ISO/IEC 27001:2013, (Sicurezza delle Informazioni) SA8000:2008 e Linee giuda ISO 26000:2010, (Responsabilità Sociale d'impresa) UNI ISO 10015:2001, (Formazione) PI-KR si basa sui requisiti di qualità contenuti nella ISO/IEC 25010:2011 e sui principi e le metodologie previste dalle tecniche di Risk Management ISO 31000:2009 e Knowledge Management. PI-KR soddisfa i requisiti previsti dalle Linee Guida Confindustria 2008 per la costruzione dei modelli di organizzazione, gestione e controllo ex d. lgs. 231/2001. PI-KR soddisfa i requisiti funzionali per l effettuazione di Net Audit PI-KR gestisce lo strumento di autovalutazione previsto nella UNI EN ISO 9004:2009 Gestire un organizzazione per il successo durevole L approccio della gestione per la qualità 47

48 PIATTAFORME INFORMATICHE A SUPPORTO 48

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