5. MANAGEMENT DI SQUADRA E LEADERSHIP

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1 This project funded by Leonardo da Vinci has been carried out with the support of the European Community. The content of this project does not necessarily reflect the position of the European Community or the National Agency, nor does it involve any responsibility on their part. Manuel Amozarrain Management Systems Coordinator of the Industrial Cooperative in Guipúzcoa (Spain)// Coordinatore dei sistemi di gestione della Cooperativa industriale di Guipúzcoa (Spagna). 5. MANAGEMENT DI SQUADRA E LEADERSHIP Si descrivono qui gli elementi che caratterizzano una squadra con alte prestazioni, i diversi stili di leadership e il comportamento ideale del leader e dei suoi collaboratori. Nelle aziende un management ottimale è un elemento essenziale quando si devono affrontare cambiamenti nell'ambiente, e, come altri aspetti della gestione di un'impresa, deve essere in grado di evolversi. Che cos'è una squadra ad alte prestazioni? Quali sono gli elementi che la caratterizzano? Qual'è il comportamento richiesto per il suo leader e per i suoi collaboratori? Quali sono le basi della gestione della squadra? Tenteremo di rispondere a queste domande in questa lezione. Obiettivi I II Studiare le caratteristiche di una squadra ad alte prestazioni. Descrivere il comportamento richiesto per il suo leader e per i suoi collaboratori

2 5.1. INTRODUZIONE Un sistema di management e leadership si basa sul concetto che in una squadra il risultato ottenuto è superiore alla somma degli sforzi individuali. La creazione di questo tipo di squadra va ottenuta attraverso l'unione di un certo numero di persone con abilità complementari adeguatamente guidate a cui viene fornito un intento comune, per mezzo di: 1) Una strategia di approccio, in cui viene deciso come anticipare, programmare e pianificare le attività che saranno svolte. 2) Una spiegazione della strategia che permetterà di svolgere le attività 3) Una valutazione e revisione della strategia, al fine di controllare che le attività siano state svolte e che i risultati ottenuti corripondano a quelli pianificati. 4) Risultati: per mezzo di indicatori specifici, che permettano di verificare i risultati ottenuti e di reagire, aggiustare o decidere altri obiettivi ELEMENTI CARATTERISTICI DI UNA SQUADRA AD ALTE PRESTAZIONI Gli elementi che seguono sono considerati necessari per ottenere la maggior efficacia del lavoro d'èquipe. a) Avere un obiettivo che identifichi la squadra: I membri di una squadra efficiente hanno un obiettivo comune. E' molto chiaro per loro che cos'è una squadra e perchè questa è importante. Essi sono in grado di descrivere l'obiettivo da raggiungere. Hanno sviluppati dei punti di arrivo che sono stati decisi da tutti, che sono chiaramente relazionati con l'intenzione, la Missione ed i Valori dell'impresa a cui appartengono. b) Avere una chiara idea dei compiti e delle responsabilità, grazie ad un'organizzazione trasparente: Uno degli aspetti di base di una squadra efficiente è la chiara suddivisione dei compiti e delle responsabilità. Ciascun membro della squadra deve sapere quali sono i suoi obiettivi individuali. Inoltre, l'azienda deve articolare la partecipazione, l'arricchimento professionale e rendere possibile la creazione del valore aggiunto di questo tipo di lavoro attraverso la flessibilità e la versatilità dei membri della squadra. c) Di essere orientata al profitto: L'attività della squadra va organizzata al fine di accettare le sfide, e va sviluppata in accordo con la soddisfazione dei clienti, sia interni che esterni, a cui il lavoro sarà indirizzato. d) Di ottenere i migliori risultati:

3 Evidentemente non si può parlare di una squadra ad alte prestazioni se poi i risultato non lo dimostrano. E' necessario quindi delineare degli indicatori che permettano di valutare l'efficacia dei risultato ottenuti. e) Di creare un'atmosfera di agio e capacità di assumere rischi E' necessario creare un'atmosfera di agio e collaborazione: Compensare e bilanciare il più possibile i punti forti e deboli di ciascun membro della squadra. Agevolare ampia comunicabilià, che crei un feedback che migliori continuamente la squadra. Accettare i conflitti senza drammatizzare, risolvendo i problemi per mezzo di accordi ed abbandono degli estremismi. f) Di realizzare strategie di formazione permanente: imparare, disimparare ed imparare di nuovo, al fine di stimolare la formazione continua dovrebbe portare a crescita professionale degli individui e della squadra TRANSIZIONE FRA STILI DI LEADERSHIP DIFFERENTI La seguente tavola tenta di chiarire graficamente i diversi stili che un leader deve utilizzare nella gestione della squadra. Questo cambiamento di stili deve essere inteso in maniera dinamica, considerando che questo processo non sarà necessariamente lineare, ma adattabile alle diverse circostanze. LEADERSHIP DI SUPERVISIONE LEADERSHIP DI SQUADRA Ruolo del leader: Gestire le persone Spiegare le decisioni Preparare gli individui Gestire, uno per uno, i compiti di ciascun componente Evitare i conflitti Adattabilità ai cambiamenti LEADERSHIP PARTECIPATIVA Ruolo del leader: Motivare le persone

4 Raccogliere informazioni per prendere delle decisioni Sviluppare l'iniziativa personale Coordinare lo sforzo collettivo Risolvere i conflitti Implementare i cambiamenti LEADERSHIP DI SQUADRA Ruolo del leader: Creare fiducia e motivare il lavoro collettivo Favorire e sostenere le decisioni della squadra Espandere le capacità della squadra Creare un'identità di gruppo Saper sfruttare le differenze all'interno della squadra Delegare compiti, non responsabilità Prevedere ed controllare i cambiamenti

5 5.4. IL COMPORTAMENTO RICHIESTO AL LEADER Il concetto di leader, ed i suoi comportamenti evolvono parallelamente all'evoluzione delle culture, delle società e degli stili organizzativi. Figura: leader Questo è applicabile a qualuque azienda o organizzazione. Una compagnia che voglia favorire la creazione di una squadra ad alte prestazioni deve da una parte favorire un cambiamento culturale in tutti i suoi componenti, e dall'altra, selezionare e/o formare dei leaders in grado di integrarsi con la squadra e di gestirla con un comportamento che dovrebbe ispirare un senso di fiducia, essendo allo stesso tempo in grado di ottenere la massima efficienza da tutti i componenti del gruppo. Nell'ambito di qualunque azienda esistono pochi leaders che abbiano un'attitudine naturale a gestire squadre ad alte prestazioni; per questo motivo, l'azienda dovrà selezionare le persone più adatte a questo scopo, e fornire loro tutta la preparazione e formazione necessaria. Gli esempi di comportamento che seguono possono dare un'idea della sua importanza: Promuovere i cambiamenti: il leader lavora con la sua squadra nel proporre iniziative di cambiamento, con una visione allargata che includa il progetto generale dell'azienda. Pretendere da se stessi: Il leader genera un senso di responsabilità nei confronti di se stessi e del proprio lavoro, legando questo concetto al successo della squadra. Promuovere valori culturali: Il leader individualmente considera e sostiene ciascun membro del gruppo sulla base di questi valori. Riunire la squadra intorno all'intenzione: Il leader indica ai suoi collaboratori come afferrare nuove possibilità nell'area di loro competenza. Decidere gli obiettivi: Il leader decide gli obiettivi con la sua squadra, in modo tale che ciascun membro possa valutarli per mezzo di indicatori. Mostrare gli obiettivi: Il leader elabora e propone strategie ottenendo l'approvazione del gruppo.

6 Delegare i compiti: Il leader delega i compiti ma non le responsabilità: partecipa ai problemi, offre suggerimenti ed alternative per completare il lavoro. Lavoro di squadra: Il leader integra le conoscenze e le abilità con le responsabilità ed obiettivi, ed incoraggia l'avanzamento dei componenti più versatili. ETC IL COMPORTAMENTO RICHIESTO AI COLLABORATORI Qualunque azienda deve considerare anche il comportamento dei suoi collaboratori. Negli esempi che seguono si elencano i comportamenti auspicabili: Partecipare attivamente al progetto aziendale: Il collaboratore è attivo nella proposta di idee, iniziative ed altri aspetti che potrebbero arricchire il progetto aziendale. Partecipazione nei cambiamenti: Il collaboratore è un pioniere quando si tratta di novità, e ne assume i rischi. Organizzare il proprio lavoro: Il collaboratore continuamente semplifica ed ottimizza i suoi metodi di lavoro, informando e rendendo partecipi anche gli altri. Comportarsi in maniera autonoma. Il collaboratore si assume responsabilità in maniera negoziata, proponendo nuove sfide. Lavoro di squadra: Il collaboratore si identifica con gli obiettivi della squadra e compensa le mancanze di altri in caso di assenze. Formazione continua: Il collaboratore consolida il proprio sapere e le proprie capacità. Il collaboratore affronta i conflitti in modo positivo, guardando razionalmente ai problemi. ETC 5.6. CONCLUSIONI Nei prossimi decenni le organizzazioni più avanzate saranno caratterizzate da un tipo di managing molto diverso da quello attuale. Il lavoro verrà svolto da squadre ad alte prestazioni sostenute da Leaders. I livelli gerarchici saranno pochi, e la loro tendenza sarà verso la diminuzione. Al fine di ottimizzare le potenzialità di miglioramento della squadra, non saranno sufficienti solo gli sforzi del leader, ma sarà necessaria la partecipazione di tutto il gruppo. E' necessario sostenere queste persone, al fine di facilitare il loro lavoro e fornire loro le informazioni e la formazione necessarie, in modo tale che possano comprendere le ripercussioni che la loro attività ha sul raggiungimento degli obiettivi stratrgici aziendali. Si tratta di creare un'atmosfera di motivazione in linea con le Intenzioni, la Missione, i Valori e le Politiche. REQUISITI DI BASE NELLA GESTIONE DI SQUADRA Devono soddisfare i cicli di P, D, C dello schema sottostante

7 Devono avere degli indicatori che permettano di visualizzare la loro evoluzione graficamente. Devono essere pianificati in fase P e il loro raggiungimento assicurato in fase D, ed consolidati in fase C I processi e le procedure relatvi alla squadra devono essere discussi per verificarne il livello di efficacia. Sarebbe consigliabile, non necessario, pianificare e fare una riorganizzazione periodica (circa ogni 3 anni) delle procedure relative alla squadra, per migliorarne la gestione. Figura PDCA Se si desidera approcciarsi a questo tipo di esperienza con successo, sarà necessario incoraggiare il cambiamento culturale a tutti i livelli nell'azienda. Come tutti i cambiamenti culturali, anche questo richiede tempo per consolidarsi, motivo per cui non è possibile fare immediatamente dei cambiamenti troppo radicali; conviene invece apportare delle piccole modifiche e miglioramenti in modo graduale che portino però nella direzione desiderata. Il successo di qualunque tipo di management,e quindi, in ultima analisi, della compagnia, dipende molto sui piccoli miglioramenti che vengono così acquisiti velocemente.

8 5.7. BIBLIOGRAFIA Gestión de los recursos humanos Louart, Pierre Rústica Ediciones Gestión El futuro de la dirección de recursos humanos Lake, G. Losey, M.R. Ulrich, D. Lake, Gerry Losey, Michael R. Ulrich, Dave Rústica Ediciones Gestión pasos para la selección de personal con éxito Ansorena Cap, Álvaro de Rústica Ediciones Paidós Ibérica 1996 Adaptación de personal y recursos humanos Davis, Keith Werther, William B. Rústica McGraw-Hill / Interamericana de México 1995 Administración de recursos humanos Snell, Scott Bohlander, George Sherman, Arthur Rústica International Thomson Editores 1998 Administración de recursos humanos Arias Galicia, Fernando Rústica Editorial Trillas 1989 Calidad total en la dirección de recursos humanos Petrick, Joseph Furr, Diana S. Petrick, Joseph A. Rústica Ediciones Gestión Casos prácticos y ejercicios de dirección y gestión de recursos humanos Nova, Pilar Moldes, Rocío Boluda, Francisco Rústica Ediciones de la Universidad Europea de Madrid-CEES 1998 Cómo medir la gestión de recursos humanos Fitz-enz, Jac Fitz-enz, Jack Rústica Ediciones Deusto 1999 Desarrollo y evaluación de recursos humanos Rodrigo Moya, Beatriz Pérez Gorostegui, Eduardo Bolsillo Ediciones Pirámide 1998

9 Diccionario de recursos humanos Fernández-Ríos, Manuel Tapa dura Ediciones Díaz de Santos 1999 Dirección y gestión de recursos humanos Puchol, Luis Rústica Ediciones Díaz de Santos 1997 Casos y supuestos en dirección y gestión de recursos humanos Berlinches Cerezo, Andrés Rústica Ediciones Díaz de Santos 2000 Diseño de estructuras y planificación de recursos humanos en unidades administrativas Ferraro García, Juan Ignacio Flórez Saborido, Ignacio Mora Pazos, Mª Regla Rústica Universidad de Sevilla. Secretariado de Publicaciones El valor añadido por la dirección de recursos humanos Fitz-enz, J. Rústica Ediciones Deusto 1992 Estrategia de empresa y recursos humanos Elorduy Mota, Juan Ignacio Rústica McGraw Hill / Interamericana de España 1993 Externalización de las funciones de recursos humanos Cook, Mary F. Rústica Edicions Gestió Flexibilidad laboral y gestión de los recursos humanos Albizu Gallastegui, Eneka Rústica Editorial Ariel 1997 Gestión de recursos humanos Gómez-Mejía, Luis Balkin, David B. Cardy, Robert L. Rústica Prentice Hall Gestión de recursos humanos García Isa, Isabel Bayón Mariné, Fernando Rústica Editorial Síntesis 1997 Gestión de recursos humanos Rue, Leslie W. Byars, Lloyd L. Rústica McGraw Hill / Interamericana de España 1997

10 Gestión integrada de recursos humanos Monleón Palacios, José Luis Bolsillo Instituto de la Pequeña y Mediana Empresa Industrial 1990 La dirección corporativa de los recursos humanos García Echevarría, Santiago Marr, Reiner Rústica Ediciones Díaz de Santos 1997 La dirección de recursos humanos Rodrigo Moya, Beatriz Pérez Gorostegui, Eduardo Rústica Ediciones Pirámide 1997 La función de los recursos humanos en tiempos de cambio Fernández, Alberto Fernández Caveda, Alberto Rústica Ediciones Gestión La nueva gestión de los recursos humanos Ordóñez, Miguel Ordóñez Ordóñez, Miguel Rústica Ediciones Gestión La revolución de los recursos humanos Deutsch, Arnold R. Rústica Publigrafics 1982 Las competencias: clave para una gestión integrada de recursos humanos Fernández, Guadalupe Dalziel, Murray M. Cubeiro, Juan Carlos Rústica Ediciones Deusto 1996 Los recursos humanos en la empresa: un enfoque directivo Llopis Taverner, Juan Gascó Gascó, José Luis Claver Cortés, Enrique Rústica Editorial Cívitas 1996 Manual de programas de desarrollo de recursos humanos Francisco, Eva de Fabra Tapa dura Ediciones Apóstrofe 1996 Manual del director de recursos humanos Fernández Caveda, Alberto Tapa dura Editorial CISS 1995 Marketing interno y gestión de recursos humanos Barranco Saiz, Francisco Javier Rústica Ediciones Pirámide 2000

11 Modelos de investigación para el desarrollo de recursos humanos Savoie, André Rigny, André-Jean Haccoun, Robert R. Brunet, Luc Bordeleau, Yvan Rústica Editorial Trillas 1987 Modelos y experiencias innovadoras en la gestión de recursos humanos Ordóñez, Miguel Ordóñez Ordóñez, Miguel Rústica Ediciones Gestión Nuevas tendencias de gestión de recursos humanos Trouve, Phillippe Rústica Universidad de Deusto. Departamento de Publicaciones Optimización de los recursos humanos Sánchez Icart, Javier Cogolludo Latorre, Margarita Rústica Editorial CISS 1996 Planificación de los recursos humanos en el ámbito público Palomar Olmeda, Alberto Rústica McGraw Hill / Interamericana de España 1997 Planificación estratégica de recursos humanos: del marketing interno a la planificación Barranco Sáiz, Francisco Javier Rústica Ediciones Pirámide 1993 Planificación y aplicaciones creativas de recursos humanos Burack, Elmer H. Rústica Ediciones Díaz de Santos Planificación y selección de recursos humanos Saavedra Robledo, Irene Rústica Ediciones Pirámide 1997 Política de compensación y protección de los recursos humanos Rodrigo Moya, Beatriz Pérez Gorostegui, Eduardo Bolsillo Ediciones Pirámide 1998 Psicología del trabajo y gestión de recursos humanos Ordóñez Ordóñez, Miguel Rústica Ediciones Gestión Recursos humanos Gómez Fernández, José Manuel Rústica Ediciones Encuentro 1999

12 Recursos humanos González, Juan Carlos Bonache, Jaime Ena, Teresa González, Santiago Rústica Ediciones Alfaguara-Grupo Santillana 1997 Recursos humanos Sánchez Pérez, María del Carmen Pino Mariño, María de los Ángeles Pino Quintario, María Luisa Rústica Editorial Editex 1997 Recursos humanos Schwab, Donald P. Cummings, L.L. Rústica Editorial Trillas 1985 Selección de personal Jiménez Bozal, José Javier Hierro Díez, Enrique García Noya, María Rústica Escuela Superior de Gestión Comercial y Marketing (ESIC) 1997 Todos somos directores de recursos humanos Peretti, Jean Marie Peretti, Jean-Marie Rústica Ediciones Gestión Técnicas de administración de recursos humanos Sánchez Barriga, Francisco Rústica Editorial Limusa 1993