Le sfide gestionali degli istituti religiosi nel nuovo contesto: dall amministrazione alla gestione. Una nuova economa

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1 Le sfide gestionali degli istituti religiosi nel nuovo contesto: dall amministrazione alla gestione. Una nuova economa (ALTIS Università Cattolica di Milano) 1

2 Una semplice riflessione insieme ACCENDERE DELLE LAMPADINE COME LE ECONOME OGGI POSSONO COSTRUIRE ISTITUTI RELIGIOSI PIU SOLIDI NEL CONTESTO FUTURO? 2

3 Alcune prime osservazioni - i problemi non sono più problemi di contratti o di forme giuridiche ma di persone -ci sono opere cattoliche che arrancano e altre che prosperano (addirittura con meno vocazioni) - andare avanti con meno vocazioni si può, ma deve cambiare il modello operativo gestionale attuale (la religiosa da operativa a imprenditore): crisi reversibile se correttamente approcciata - il problema non è il controllo spasmodico dei costi o dell aumento delle rette, ma di fare progetti nuovi capaci di generare redditi e di perseguire la missione - oggi non è il momento di chiudere ma è il momento di aprire - il problema non è laici/religiosi ma persone con profonde competenze di gestione delle organizzazioni non profit/persone senza queste competenze - oggi i problemi non sono più problemi di organi e di poteri formali ma di competenze sostanziali - il nocciolo delle questioni sta nel controllo sostanziale e non in quello formale (che è un illusione): il controllo sostanziale sta sempre nella proprietà e nelle competenze più forti di quelle del soggetto controllato - il problema non è mandare avanti le attività (ma è controllarle in modo tale che esse siano sempre propagatrici del carisma) marco.grumo@unicatt.it 3

4 Molti problemi concreti nascono anche dall utilizzo e la propagazione di concetti non corretti di carattere economico Concetti non correttamente interpretati (Es. concetto di economia) es. interpretazioni filosofiche/ romantiche, contrapposizione economia-carisma; assimilazione tra economia e lucro capitalistico, commistione tra economia e diritto, mancanza di concezione economico-gestionale delle organizzazioni Mentalita non corretta Interventi non corretti nell organizzazione Mancata risoluzione dei problemi Una formazione non professionale non è mai neutra ma è di forte ostacolo allo sviluppo delle organizzazioni (Responsabilità sociale e istituzionale della formazione) marco.grumo@unicatt.it 4

5 Gestione e aspetti giuridici non vanno confusi Con QUALSIASI forma giuridica è possibile avere: - UNA GESTIONE FLORIDA - UNA GESTIONE DEPRESSA E IN DECLINO CIO SIGNIFICA CHE IL PROBLEMA VERO NON STA NELLA FORMA GIURIDICA (NEL CONTENITORE) MA NEL CONTENUTO E UN PROBLEMA ECONOMICO- GESTIONALE marco.grumo@unicatt.it 5

6 Gestione e aspetti giuridici non vanno confusi NON E NEMMENO UN PROBLEMA DI MODELLI AUTOMATICI O FORMALI (REGOLAMENTI, ORGANIGRAMMI, ECC.) La gestione è un qualcosa di sostanziale non ingabbiabile in modelli formali e rigidi: è un modo di agire, di condurre tutta l organizzazione marco.grumo@unicatt.it 6

7 Alcuni problemi attuali degli istituti religiosi dal pdv economico- gestionale -Tasso di sviluppo delle attività negativi - Progressiva chiusura delle attività - Fatica a sostenere e a vivere in un ambiente sempre più competitivo e complesso - Conti economici perennemente in rosso - Basso tasso di innovazione delle attività e dei progetti - Carenza di competenze economico-gestionali (almeno in linea a quelle di altri soggetti concorrenti): competenze di budget, di pianificazione economico-finanziaria, di project management, di valutazione dell impatto economico, di lettura dei bilanci in chiave gestionale, di gestione delle risorse umane) - basso tasso di innovazione delle attività e dei progetti - ricorso sistematico alla finanza straordinaria per coprire fabbisogni del tutto normali - mancanza di utilizzo dell approccio programmatorio - basso tasso di imprenditorialità - percorsi di trascinamento e non di sviluppo - confusione tra aspetti giuridici, amministrativi e gestionali - confusione tra cause ed effetti dei problemi - carenza di visione strategica ma soprattutto assenza di visione unitaria dei fenomeni marco.grumo@unicatt.it 7

8 Alcuni problemi degli istituti religiosi dal pdv economico- gestionale su cui riflettere insieme - gestione dei piccoli passi (anacronistica) - gestione di continuo pronto soccorso e di rincorsa alle urgenze - gestione laici-religiosi a volte problematica - gestione intergenerazionale a volte problematica - gestione Italia-estero a volte problematica - tendenza a perpetuare nel futuro modelli di gestione ormai inadeguati - gestioni non raramente affidate esclusivamente all intuito, all esperienza o al carattere di qualche figura chiave - gestione altamente complesse per scopo, attività e sedi di intervento - non capacità delle strutture di generare auto-finanziamento - parcellizzazione sostanziale e gestionale dell istituto: molti istituti si presentano come sommatoria di orticelli separati - confusione tra ruoli tecnici e ruoli direttivi - confusione tra livello strategico, direttivo e operativo - molti istituti pensano di avere le attività sotto controllo (ma in realtà si tratta solamente di un controllo formale e di un illusione di controllo) - confusione tra compiti delegabili e compiti non delegabili, ma anche tra attività critiche e non critiche marco.grumo@unicatt.it 8

9 ALTRI PROBLEMI 1. Diminuzione del numero delle Madri impegnate nelle Sedi Formative (G) 2. Stanchezza e difficoltà nel sostenere ruolo e funzioni (G) 3. Problema del disavanzo economico (G) 4. Difficoltà nel coinvolgimento dei Laici: livello di responsabilità, funzioni, deleghe,... (G) 5. Difficoltà nell individuare e formare una nuova dirigenza interna (G) 6. Scarsa capacità di programmare e progettare in modo strategico e sostenibile (G)) 7. Complicati e non chiari rapporti tra: Ente Gestore, Economato e Direzione 8. Modalità e linguaggio amministrativo non uniforme 9. Difficoltà nella gestione delle Risorse Umane: formazione, organizzazione dei ruoli e delle funzioni (G) 10. Difficoltà nel promuovere e presentare all esterno la propria offerta educativa (G) 11. Poca incisività nei collegamenti e nelle relazioni con l esterno (G) marco.grumo@unicatt.it 9

10 Questi non sono problemi giuridici o amministrativi ma economico-gestionali CI VOGLIONO TERAPIE GESTIONALI (TUTTE LE ALTRE NON SERVONO) POSSIAMO CAMBIARE MAGLIETTA GIURIDICA MA IL PROBLEMA RESTA IL PROBLEMA NON STA NELLE OPERE MA NEL MODO DI GESTIRLE marco.grumo@unicatt.it 10

11 Un passaggio. SON rinforzare rinforzare DIRIGENZA rinforzare 11

12 3 livelli di organizzazione dell attività PROPRIETA DIREZIONE STRATEGICA (consiglio di proprietà) ESECUTIVO (DIRIGENTE + STAFF) marco.grumo@unicatt.it 12

13 Ci sono punti deboli in ogni parte della gestione (rispetto al contesto) PERSONALE (-) + + SISTEMI AMM.VI (-) + ALTA DIRIGENZA (-) INNOVAZIONE DI PROCESSO (-) + + ALLEANZE (-) COMUNICAZIONE ESTERNA (-) + + STRATEGIA (-) PROGETTI (-) + + INTERNAZIONALIZ- ZAZIONE ATTIVITA (-) REPERIMENTO FINANZIAMENTI (-) marco.grumo@unicatt.it 13 +

14 Che cosa significa concretamente passare dall amministrazione alla gestione? - NON SIGNIFICA CAMBIARE I MODELLI GIURIDICI - NON SIGNIFICA TAGLIARE I COSTI ALL IMPAZZATA!! (azione infondata e incompetente) marco.grumo@unicatt.it 14

15 Che cosa significa concretamente passare dall amministrazione alla gestione? Amministrazione Gestione Amministrazione del personale Gestione del personale Internazionalizz. istituto Internazionalizzazione attività Rendiconto di cassa Bilancio di esercizio per competenza economica e bilancio consolidato Rendicontazione annuale Report gestionali periodici infrannuali Taglio dei costi indiscrimato Aumento ricavi+ taglio costi cattivi Preventivi automatici e incrementali Piani/programmi operativi, piani economico-finanziari e budget delle attività e degli enti marco.grumo@unicatt.it 15

16 Che cosa significa concretamente passare dall amministrazione alla gestione? Amministrazione Gestione Poche competenze gestionali Elevate competenze gestionali Rilevazione effetti economici Rilevazione cause Mantenimento strutture Valorizzazione progettuale strutture Enfasi sul patrimonio Enfasi su tutta l organizzazione Enfasi sugli aspetti formali Enfasi sugli aspetti sostanziali Competenze giuridicoamministrative localizzate Competenze giuridicoamministrative localizzate ma competenze gestionali diffuse marco.grumo@unicatt.it 16

17 Che cosa significa concretamente passare dall amministrazione alla gestione? Amministrazione Gestione Visione parziale e dicotomica dell attività Enfasi sull oggi e sullo ieri Visione unitaria Enfasi sul domani Carisma teologico Carisma operativo Logica esclusivamente gerarchica Autonomia controllata Burocrazia Gerarchia e flessibilità Controllo delle attività Controllo dei risultati marco.grumo@unicatt.it 17

18 Che cosa significa concretamente passare dall amministrazione alla gestione? Amministrazione Gestione Lentezza decisionale Velocità di risposta Organizzazione chiusa Organizzazione relazionale Religiosi esecutivi Religiosi dirigenti e imprenditori Enfasi sui costi Enfasi sui margini di contribuzione (mdc) Esecuzione di compiti Gestione di progetti Logica esecutiva Logica imprenditoriale marco.grumo@unicatt.it 18

19 Che cosa significa concretamente passare dall amministrazione alla gestione? Amministrazione Gestione Enfasi sul contenitore Enfasi sul contenuto Enfasi sulle variabili esogene e strutturali Enfasi sulle variabili dirigenziali e gestionali marco.grumo@unicatt.it 19

20 piano di riorganizzazione delle attività, business plan, sistemi incentivanti, nuove modalità di selezione e valutazione delle persone, dirigenza forte, contabilità economica consolidata, budget e controllo di gestione, piani economico finanziari, piani degli investimenti, piani di sviluppo e di sostituzione, regolamenti di gestione, gestione dei progetti, comunicazione, bilancio sociale, direttori generali, margini di contribuzione, internazionalizzazione delle attività ) Sostenibilità carisma marco.grumo@unicatt.it 20

21 Aggiornare la prospettiva BISOGNA APRIRE UNA FASE NUOVA: LA FASE DELLA GESTIONE PROFESSIONALE E MODERNA DELLE OPERE E DEGLI ISTITUTI RELIGIOSI (UNICO MODO PER RISANARLE DAVVERO) Poi anche tutte le forme giuridiche e i regolamenti andranno bene marco.grumo@unicatt.it 21

22 Come deve cambiare l economa? Ruolo obsoleto (amministrativo/esecutivo) Coordinatore dell economia e della sostenibilità delle opere e dell istituto Compiti di supporto strategici Compiti operativi marco.grumo@unicatt.it 22

23 Quali compiti per la nuova economa? 1) Effettuare analisi (audit) di sostenibilità delle opere per i consigli 2) Costituire commissioni ed sollecitare piani di sostenibilità 3) Costituire e partecipare a consigli di proprietà 4) Ruolo di consulenza economico-finanziaria attiva ai consigli 5) Ruolo educativo di responsabilizzazione sugli aspetti della sostenibilità economica verso tutto il sistema 6) Direzione aspetti operativi (banche, norme, contabilità legale, ecc.) e organizzazione di un sistema di servizi affidabile per il sistema e per il livello locale marco.grumo@unicatt.it 23

24 Le analisi (audit) di sostenibilità Analisi di bilancio, bilanci gestionali, audit contabili, audit e relazioni di sostenibilità per il governo, preventivi, contabilità analitica, bilanci consolidati marco.grumo@unicatt.it 24

25 Schema relazione audit amministrativo delle opere 1. Analisi della posizione lavorativa 2. Analisi della posizione contabile 3. Analisi della situazione patrimoniale, economica e finanziaria attuale e prospettica e dei principali debiti 4. Analisi della posizione e degli adempimenti fiscali 5. Analisi dei rischi per la congregazione e le religiose 6. Analisi relativa alla forma giuridica marco.grumo@unicatt.it 25

26 Schema della relazione di sostenibilità per il consiglio 1. Descrizione dell opera 2. Risultati e criticità emersi dall audit amministrativo 3. Descrizione utenza e trend 4. Descrizione del personale impiegato e dell organizzazione 5. Conti economici attuali in chiave gestionale (in forma grafica) 6. Problemi di sostenibilità nel prossimo futuro (religiosi, strutture, finanziamenti) 7. Piano di sostituzione del personale religioso 8. Piano di riequilibrio 9. Piano di sviluppo 10.Azioni organizzative e gestionali per il riequilibrio, lo sviluppo e la sostenibilità 11.Preventivi economici e finanziari prospettici marco.grumo@unicatt.it 26

27 Piani e commissioni di sostenibilità Partecipazione a progetti e commissioni di sostenibilità (risanamento) -Scuole - Clinica - Assistenza Bilanci di missione/comunicazione/raccolta fondi marco.grumo@unicatt.it 27

28 Strumenti che bisogna saper redigere Piani di sostituzione Piani di riequilibrio Piani di sviluppo Piani di sistema Nuova combinazione strutture/attività Commissioni di sviluppo 28

29 L importanza del ruolo educativo verso il sistema Esempi: decisioni prese senza valutare l aspetto economico-finanziario; fondi richiesti dalle missioni senza progettazione e rendicontazione puntuale; ristrutturazioni a domanda senza piano di rientro e responsabilizzazione del livello locale UN ESEMPIO DI FUNZIONE EDUCATIVA SULLE RISTRUTTURAZIONI RICHIESTE DAL LIVELLO LOCALE (PROVINCE) -Distinguere le ristrutturazioni strettamente necessarie da quelle non necessarie (es. ristrutturazione tetto, ristrutturazione casa vacanza, ampliamento scuola) - subordinare le ristrutturazioni a un progetto di riequilibrio e sviluppo delle attività locali - non effettuare compensazioni tra le ristrutturazioni diverse case/opere, ma gerarchizzarle in base alla qualità del piano di riequilibrio - le ristrutturazioni strettamente necessarie sono erogate all 80% dalla provincia come contributo e per il 20% come credito - le ristrutturazioni non strettamente necessarie sono finanziate al 100% (o inferiore) come credito e richiedono una restituzione annuale secondo il piano di rientro che deve essere approvato e assunto dalla struttura locale marco.grumo@unicatt.it 29

30 L importanza del ruolo educativo verso il sistema (segue) FORNITURE (GESTIONE DEI FORNITORI) - poca partecipazione alla missione - pagamenti buoni - valutazioni di soddisfazione da inserire nei contratti marco.grumo@unicatt.it 30

31 Come? Formandosi alle nuove competenze (es. Libro Grumo, raccomandazioni Agenzia Onlus + formazione) Dando prova di piani di riorganizzazione e sostenibilità di qualche opera Facendosi supportare con percorsi di accompagnamento marco.grumo@unicatt.it 31

32 Supporto Se qualche economa o opera vuole fare questo percorso di rafforzamento Sono a disposizione (investimento) NB. ANCHE SE SI FA IL PERCORSO AL 10% L INVESTIMENTO E SUBITO RIPAGATO (IN TERMINI ECONOMICI) marco.grumo@unicatt.it 32