Lezione 6. La microstruttura organizzativa. Il job design e la motivazione

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1 Lezione 6 La microstruttura organizzativa Il job design e la motivazione 1

2 Un modello di progettazione organizzativa d impresa Ambiente Cultura Obiettivi e strategia Macro Struttura 1. Formalizzazione 2. Specializzazione 3. Gerarchia 4. Centralizzazione 5. Professionalità 6. Indicatori del personale Micro Struttura Compiti, mansioni, ruoli Dimensione Tecnologia Funzionamento Meccanismi operativi: programmazione e controllo, comunicazione, sistemi informativi, coordinamento, gestione personale Distribuzione del potere 2

3 Progettare la microstruttura Individuazione e (ri)composizione di compiti ( task ) per (ri)definire le mansioni ( job ) dei dipendenti aziendali ricercando una divisione del lavoro che sia efficace, efficiente ed equa progettare quella parte dell organizzazione che si occupa di far sì che le attività operative necessarie a raggiungere gli obiettivi aziendali siano eseguite in modo corretto 3

4 Progettare la microstruttura Varie discipline coinvolte, che impattano sulle scelte organizzative di progettazione: economia ingegneria sociologia del lavoro psicologia medicina del lavoro ergonomia 4

5 Chi progetta la microstruttura Manager di linea, capi e quadri intermedi che plasmano le modalità lavorative delle unità organizzative presidiate..ma sempre più frequentemente anche gli stessi dipendenti, intesi come attori non passivi nella riconfigurazione delle attività svolte nell espletamento del proprio lavoro, a partire dalle proprie esperienze e competenze 5

6 I concetti chiave Compito (o attività o task) insieme di operazioni umane elementari necessariamente collegate e indivisibili (es. elaborazione dei cedolini paga, erogazione delle lezioni universitarie, lavorazione al tornio di un componente metallico, ecc.) Mansione (o job ) insieme ordinato di compiti assegnati ad una posizione organizzativa responsabilità obiettivi assegnati ad un dipendente e specificità dell obiettivo stesso (tempi, risorse, ecc.) 6

7 La formalizzazione: il mansionario Il mansionario è il più tradizionale è diffuso strumento di formalizzazione della mansione. Pur in mancanza di vere e proprie regole fisse e predeterminate si usa per la sua compilazione il seguente standard: Contenuti: 1. obiettivi attività 2. risultati attesi 3. livello di contribuzione 4. interfacce 5. indicatori di performance 6. competenze richieste/strumenti utilizzati Standard di compilazione: 1. utilizzare verbi all infinito, evitare periodi lunghi 2. risultati quantitativi e qualitativi definiti sinteticamente attraverso sostantivi 3. qualificazione del contributo che una posizione di lavoro fornisce (es. consultivo, partecipativo, ecc.) al risultato 4. lista delle unità organizzative o posizioni con le quali la posizione in oggetto entra in contatto 5. elenco degli indicatori quantitativi 6. lista delle competenze e dei supporti utilizzati per svolgere le attività assegnate 7

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9 Dimensioni chiave delle mansioni (1) Varietà (specializzazione orizzontale): diversità dei compiti (numerosità, eterogeneità, frequenza di cambiamenti nel tempo), legata alla specializzazione orizzontale e alle curve di apprendimento autonomia (specializzazione verticale): legata alla specializzazione verticale, indica il livello di discrezionalità nel pianificare (programmazione del lavoro), eseguire (discrezionalità tecnicostrumentale e d impiego di risorse) e controllare le attività interazione sociale: ricorso a relazioni interpersonali per svolgere le attività incluse nella mansione 9

10 Dimensioni chiave delle mansioni (2) contribuzione (o identità): il lavoratore è in grado di identificare l apporto della sua attività rispetto al risultato/output finale significatività del compito: collegata al contesto di lavoro feedback: informazioni di ritorno sull efficacia del suo operato e tempo intercorrente 10

11 Alcuni esempi Varietà Il meccanico, proprietario della propria officina, che svolge sia i lavori elettrici sia quelli meccanici e gestisce le relazioni con i clienti. L operaio di un officina di carrozzeria, la cui mansione è limitata alle operazioni di verniciatura. Identità Il falegname che progetta un mobile, sceglie il tipo di legno da utilizzare e infine lo costruisce. L operaio, impiegato in un mobilificio, che svolge operazioni di tornitura sulle gambe dei tavoli. Significatività L infermiera che opera nel reparto di terapia intensiva. L addetto alla pulizia dei pavimenti in un ospedale 11

12 Alcuni esempi Autonomia L addetto alle installazioni delle linee telefoniche, che pianifica il suo lavoro giornaliero, visita i clienti senza supervisione e sceglie le tecniche da utilizzare per l intervento. L operatore telefonico di un call center che, nel rispondere ai clienti, segue una procedura molto specifica. Feedback L operaio di una fabbrica di prodotti elettronici che assembla una radio e ne verifica il funzionamento. L operaio di una fabbrica di prodotti elettronici che assembla una radio e la invia ad un addetto al controllo che ne verifica il funzionamento ed effettua le riparazioni necessarie. 12

13 Caratteristiche della mansione e risultati: ipotesi R. Ford (1969) 13

14 Ruoli, responsabilità e comportamento extramansione Le persone tendono a valutare criticamente le proprie mansioni anziché subirle passivamente lo svolgimento dei compiti non dipende solo da quanto definito formalmente in un mansionario (dimensione oggettiva) ma anche da come le persone interpretano le mansioni e dalle aspettative che gli altri vi ripongono (dimensione soggettiva e sociale) comportamenti extra-mansione e di cittadinanza organizzativa, finalizzati al miglioramento delle condizioni organizzative, sociali e psicologiche di lavoro: es. fornire consigli, supporto e suggerimenti al neo-assunto o coinvolgerlo nelle dinamiche di gruppo e sociali per favorirne l inserimento 14

15 Un rappresentazione grafica dei concetti COMPITI FLUSSI DI ATTIVITA MANSIONE (JOB) RUOLO OPERAZIONE/ATTIVITA ELEMENTARE 15

16 Aspetti oggettivi e soggettivi della microstruttura Aspetto più oggettivo: le mansioni natura dei processi operativi struttura delle attività di lavoro interdipendenza delle attività Aspetto più soggettivo: le professionalità competenze aspettative interpretazione del titolare della posizione 16

17 Dal focus sulle mansioni a quello sui ruoli Il nuovo contesto competitivo impone alle aziende dei cambiamenti strutturali sempre più frequenti mansionari e definizioni troppo dettagliate dei compiti perdono rapidamente significato l attenzione è sempre più spesso rivolta ai ruoli professionali aperti e alle competenze per garantire una maggiore flessibilità nel presidio di ampie porzioni dei processi il focus è sugli obiettivi che devono essere raggiunti dal dipendente cui vengono assegnate determinate responsabilità : spetterà all individuo scegliere le attività necessarie per conseguire l obiettivo di sua responsabilità

18 Dal focus sulle mansioni a quello sui ruoli enfasi sull efficienza e sulle risorse controllo dei processi o di fasi importanti dei processi enfasi sull efficacia e sui risultati da: divisione del lavoro spinta individual jobs mansioni dettagliate e formalizzate approccio meccanico a: lavoro centrato su processi, competenze, problem-solving work team e ruoli professionali aperti approccio organico e continuo apprendimento maggiore autonomia e discrezionalità

19 Focus su abilità e competenze La performance raggiunta in un ruolo è determinata prevalentemente dalle competenze, ciascuna delle quali è una combinazione di capacità classificabili all interno di queste 3 categorie: conoscenze scientifiche, tecniche, metodologie professionali Tecniche per poter operare efficacemente responsabilità assegnate, utilizzo e coordinamento di risorse Manageriali (anche economiche) per raggiungere gli obiettivi, presa di decisioni Comportamentali relazioni negli ambiti dei gruppi (Attitudini per ottenere e risorse, informazioni, Caratteristiche supporto, consenso, Personali) avere influenza Semplice APPRENDIMENTO Difficile

20 Esempi di diversi approcci alla progettazione del lavoro: lo schema di progettazione Aspetti chiave Processo di analisiprogettazione contesto Soluzione organizzativa meccanicistico motivazionale socio-tecnico ergonomico moto-percettivo economico negoziato integrato 20

21 L approccio meccanicistico (1) Contesto Aspetti chiave Processo di progettazione Produzione di massa, fordismo grandi volumi standardizzazione prodotti tecnologia rigida operazioni elementari analisi ingegneristica del workflow Metodo scientifico razionalità ricerca della one best way filmato 21

22 L approccio meccanicistico (2) Frantumazione e parcellizzazione del workflow MANSIONE OPERATORE D MANSIONE OPERATORE A Attività di controllo, programmazione, ecc. Attività operative MANSIONE OPERATORE B MANSIONE OPERATORE C OPERAZIONE ELEMENTARE 22

23 L approccio motivazionale (1) Contesto Aspetti chiave Attenzione alle variabili sociali e psicologiche il lavoro parcellizzato crea alienazione enfasi su qualità ambiente e vita di lavoro il lavoratore non ha obiettivi solo economici A che cosa è interessato il lavoratore? le preferenze del lavoratore Processo di progettazione Analisi delle preferenze Efficienza = equità la soddisfazione delle preferenze come condizione per la razionalità tecnica 23

24 L approccio motivazionale (2): variabili di analisi e di progettazione Variabili Varietà: specializzazione orizzontale e varietà nel tempo Autonomia: legata alla specializzazione verticale Contribuzione: legame tra proprio contributo e output complessivo Feedback: informazioni e loro gap temprale sui risultati Interazione sociale Aspetti motivazionali Diverse sollecitazioni ambientali Learning by doing Collaborazione con colleghi Possibilità di scelta tra alternative individuate in autonomia Partecipazione alla formulazione di obiettivi Controllo su ritmo, spazi e tempi di lavoro Obiettivi definiti e risultati misurabili Percezione di significatività del lavoro Possibilità di esercitare attività di giudizio Possibilità di verificare la propria prestazione rispetto obiettivi Sentimento di appartenenza alla cultura aziendale Possibilità di instaurare relazioni sociali interpersonali con altri attori 24

25 L approccio motivazionale (3) Ricomposizione del lavoro tramite job design : arricchimento, allargamento, rotazione delle mansioni MANSIONE OPERATORE A : allargata Attività di controllo, programmazione, ecc. Attività operative MANSIONE OPERATORE B : rotazione in tempi diversi MANSIONE OPERATORE C : arricchita OPERAZIONE ELEMENTARE 25

26 L approccio socio-tecnico Contesto Sensibile alle problematiche sociali sistema sociale e sistema tecnico complementari il sistema sociale è una componente dell organizzazione ambienti turbolenti Aspetti chiave Tecnologia, varianze, interdipendenze, sistema sociale natura delle attività, modalità di lavoro, preferenze, legami sociali Processo di progettazione scelta progettuale all interno dei vincoli tecnologici gruppi semi-autonomi di lavoro ricerca del giusto equilibrio tra aspetti sociali e meramente tecnici 26

27 IL SISTEMA SOCIO TECNICO Sistema sociale Comportamenti individuali e di gruppo Cultura organizzativa e di gruppo Prassi di gestione Stile di leadership Grado di apertura e di comunicazione Bisogni e desideri individuali Progettazione per l'ottimizzazione congiunta Ruoli,compiti, flusso di lavoro Obiettivi e valori Competenze e capacità Sistema tecnico Tipo di tecnologia produttiva (piccoli lotti, produzione di massa, FMS, ecc.) Livello di interdipendenza (generica, sequenziale, reciproca) Contesto fisico di lavoro Complessità del processo produttivo Natura delle materie prime Pressione del tempo 27

28 Esempi di altri approcci (1) Approccio Contesto Aspetti chiave Processo di progettazione Ergonomico (es. operatori negli impianti del chimico) attenzione alle caratteristiche fisiche dei lavoratori ergonomia malattie/disturbi fisici produttività / sicurezza coinvolgimento di esperti del settore e dei lavoratori motopercettivo (es. controllori di volo) attenzione alle caratteristiche mentali dei lavoratori luminosità ripetitività / monotonia fattori di stress informazioni per unità di tempo produttività / sicurezza tiene conto dei limiti della mente umana; il processo tende a ridurre i fabbisogni di capacità cognitive dei lavoratori economico o neotaylorista (es. call center) enfasi sull efficienza comparata delle modalità di lavoro la natura del processo produttivo è la chiave di lettura del problema scelta puntuale in base ai vantaggi e agli svantaggi economici delle diverse soluzioni nello specifico contesto 28

29 Esempi di altri approcci (2) Approccio Contesto Aspetti chiave Processo di progettazione Negoziato (es. PA) Integrato sistema di relazioni industriali complesso Post-fordismo: produzione snella tecnologie flessibili enfasi su conoscenze e competenze confini organizzativi mobili analisi delle preferenze e osservabilità prestazioni negoziazioni sindacali (gli attori sindacali decidono le soluzioni micro) Molteplici, inclusa strategia e innovazione mercati di sbocco (cambiamento dei prodotti e delle competenze) mercato del lavoro (aspettative) tecnologia: flessibilità e automazione ottimizzazione congiunta di efficienza ed equità integrazione dei fattori economici interni con la motivazione e con i fattori esterni le persone entrano nel processo di formulazione strategica; la microstruttura ne è una conseguenza 29

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