La crescita che quadra

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1 storia di copertina GENERAL COUNSEL AGENDA 2014 La crescita che quadra Il lavoro delle direzioni legali continua ad aumentare. Il numero di risorse interne e il budget registrano, invece, un sostanziale stallo. Per produrre di più e contenere i costi, l obiettivo diventa aumentare i margini di innovazione di Maria Buonsanto freshidea - Fotolia.com 14 TopLegal Maggio 2014

2 Mettere nero su bianco il processo di cambiamento nel delicato equilibrio tra studi legali e azienda. Registrando, di anno in anno, un percorso che sorprendentemente risulta essere più avanti di quanto si potesse immaginare. È così che la General Counsel Agenda 2014, l indagine condotta dal Centro Studi TopLegal tra i direttori affari legali delle principali aziende operanti in Italia, è giunta al suo terzo appuntamento. Quest anno hanno deciso di prendere parte al sondaggio i general counsel di 84 aziende eterogene per dimensioni ed industries rappresentative di tre cluster: multinazionali, grandi aziende italiane e piccole e medie imprese. Le prime sono da sempre considerate barometri funzionali a misurare le prassi messe in campo nei mercati esteri, più evoluti rispetto a quello italiano. Le grandi aziende, invece, tracciano la via che delineerà il futuro del mercato legale italiano; mentre le Pmi sono quelle che rappresentano la fetta maggiore del mercato e in cui gli advisor riescono ancora a strappare livelli maggiori di marginalità. Ebbene, incrociando e confrontando le risposte fornite dai tre cluster, il risultato è quanto mai omogeneo e prosegue lungo la strada tracciata nel corso degli ultimi anni così come emersa nelle indagini precedenti: il cliente esige il taglio dei costi, sia interni che esterni, e la ricerca del valore del servizio. Il maggiore elemento di criticità evidenziato dall Agenda dei General counsel è la difficoltà a trovare una quadra tra la crescita del lavoro e il sostanziale stallo di risorse interne e budget. In passato la crescita è stata l altra faccia della medaglia della riduzione del budget. Infatti, la flessione di cassa destinata ai consulenti esterni permetteva alle direzioni di accrescere il lavoro internalizzato, rafforzando le expertise con l acquisto di nuove risorse sul mercato. Ma oggi viene chiesto alle direzioni di fare un passo oltre. Il carico di lavoro continua ad aumentare per il 76,5% del campione, ma questo aumento non va di pari passo né con l assunzione di nuovi professionisti (nel 69,1% dei casi la compagine interna è rimasta invariata), né con un aumento di budget destinato a consulenti terzi (invariato nel 53,2% dei casi e diminuito nel 25,3%). Come fare, allora, a produrre di più e allo stesso tempo ridurre i costi? La risposta sta nell aumentare i margini di innovazione sia interni sia esterni. Internamente si cercano soluzioni a basso impatto economico, come l utilizzo di forme alternative di collaborazione secondment, avvocati a contratto e paralegal o l outsourcing interno di attività non core, da trasferire a funzioni aziendali con un minor carico di lavoro. Nel rapporto con l advisor legale, invece, oltre alla rinegoziazione delle parcelle a favore di una netta prevalenza di tariffazioni flessibili come il forfait e la fee con cap, si cerca l ottimizzazione del valore del servizio acquistato all esterno. È proprio sul valore che dovrebbe giocarsi maggiormente l innovazione da parte dell offerta, che invece rimane un tassello mancante per il 53,3% degli intervistati. L innovazione di servizio nella maggior parte dei casi si limita a un puro fatto economico. Invece, dalle risposte fornite dal campione preso in esame emergono nuovi obiettivi posti in capo alla direzione affari legali, che vanno verso una gestione più innovativa della consulenza esterna. Su tutte prevale il partenariato in materia di formazione. Se aprire a nuove specializzazioni gioverebbe alla credibilità delle direzioni e al loro ruolo in azienda, è altrettanto vero che il panorama normativo in continuo mutamento pone gli uffici legali nelle condizioni di dover acquisire competenze anche in materie non ricorrenti nel business specifico, per le quali sarebbe una scelta antieconomica avere un professionista interno dedicato. È in questi casi che gioca un ruolo importante la disponibilità degli studi esterni a fare formazione alle risorse già in pancia alle aziende, facendo aumentare la trasversalità delle competenze interne. Una scelta apparentemente svantaggiosa per lo studio esterno, che trasferendo know how sottrae un possibile mandato alle sue casse. Ma l obiettivo, oggi, non deve più essere quello di cercare l interesse immediato, quello di breve periodo. Al consulente esterno è richiesto di avere una visione strategica e di diventare non solo advisor, ma partner del business. TopLegal Maggio

3 storia di copertina freshidea - Fotolia.com Sempre nell ottica di diventare partner del business aziendale, molti General counsel evidenziano la necessità di fidelizzare i consulenti, soprattutto in ambiti non internalizzabili come il contenzioso, perché uno studio che lavora per più mandati può applicare tariffe migliori. Allora, si cercano formule che abbinino costi fissi molto bassi per il giudiziale seriale e fee con cap per le altre ipotesi giudiziali, da accompagnare a pareri forniti nelle materie al di fuori del normale corso di attività della società, che permettano di prevenire comportamenti potenzialmente a rischio di sanzioni e contenziosi. Nonostante siano in tanti i General counsel in grado di individuare ipotesi di partenariato advisor-cliente a valore aggiunto, sono in pochi quelli realmente in grado di quantificare questo valore, soprattutto quando si analizzano le risposte fornite dal cluster delle Pmi. Il discorso cambia, invece, spostandosi sulle multinazionali e le grandi aziende italiane. Mentre le prime applicano gli standard già collaudati all estero, le seconde stanno cercando una propria via. Tra le direzioni legali delle big italiane più sofisticate in tal senso c è Snam, che ha elaborato uno strumento di vendor management finalizzato proprio a sviluppare criteri di valutazione oggettiva dei collaboratori esterni, tenendo conto per l affidamento di nuovi incarichi dei risultati conseguiti dai consulenti in precedenza. Che si tratti di rivedere le logiche che regolano il funzionamento interno alla direzione o quelle che presidiano alla scelta e al rapporto con i consulenti esterni, l obiettivo richiesto ai general counsel dai loro clienti interni è sempre lo spesso: l imperativo è meno costi e più innovazione. TL 16 TopLegal Maggio 2014

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5 TOPLEGAL CORPORATE COUNSEL AWARDS 3 luglio 2014 / Hotel Principe di Savoia / Milano In collaborazione con È possibile acquistare singoli posti per la partecipazione all evento entro il 25 giugno. Per adesioni e informazioni chiamare: Elisa Rossi marketing@toplegal.it

6 PREMI INDIVIDUALI General Counsel dell anno Giurista d impresa emergente (under 35) PREMI DI SQUADRA Direzione legale dell anno Direzione legale: premio innovazione PREMI DI SETTORE Ambientale Competition Compliance Contenzioso & arbitrati Contrattualistica Finance / M&A Internazionale Lavoro Proprietà intellettuale Regolamentare Partner